Qué viene después de DEI

La necesidad de lugares de trabajo más inclusivos para todos es innegable —91% de los trabajadores han sufrido discriminación relacionada con la raza, el género, la discapacidad, la edad o el tamaño corporal, y94% de los trabajadores se preocupan por sentir un sentido de pertenencia en el trabajo. Pero la retórica y la reacción en contra de la DEI han reducido el apoyo a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) a un mínimo de solo el 52% de trabajadores estadounidenses.

La respuesta predominante a esta reacción entre los profesionales con los que he hablado ha sido continuar en gran medida con el status quo, cambiar el nombre del lenguaje según sea necesario y adherirse a las iniciativas y programas existentes bajo el paraguas del DEI que permanecen legal hasta que se vea obligado a hacer lo contrario. Menos profesionales (o empleadores) están considerando si el trabajo de DEI en sí mismo tiene margen de mejora.

Lily Zheng is a strategist, consultant, and author who works with leaders to build fair, accessible, inclusive, and representative organizations. They are the author of the forthcoming Fixing Fairness: 4 Tenets to Transform Diversity Backlash into Progress for All.

En este momento, los líderes y profesionales que invierten en crear lugares de trabajo y sociedades más saludables para todos tienen una oportunidad única en una generación de reimaginar este trabajo, no solo para adaptarnos a un nuevo clima sociopolítico, sino para dejar de lado las prácticas que han dejado de ser útiles y volver a centrar nuestros esfuerzos en lo que funciona.

Décadas de investigación muestran problemas claros con el status quo de la DEI. A pesar de su receta generalizada, los entrenamientos de DEI a menudo no cambiar sesgo o reducir los prejuicios. Las estrategias populares para comunicar el valor de la DEI pueden, paradójicamente, ambas dolido comunidades marginadas y reducir el apoyo a los líderes para DEI. Las iniciativas comunes destinadas a crear mejores lugares de trabajo para todos podrían en su lugar activar el contragolpe, aumentar el agotamiento, y no lo hace mejorar los resultados para grupos desatendidos.

DEI necesita un restablecimiento. La gente quiere lugares de trabajo más diversos, equitativos e inclusivos, pero las iniciativas y los enfoques comunes a la DEI están lejos de ser la única manera de lograrlos.

Basándome en la investigación, las conversaciones con mis colegas y mi propio trabajo durante la última década como profesional de la DEI, he desarrollado un sustituto que llamo el marco FAIR. Se basa en los resultados principales de equidad, acceso, inclusión y representación que DEI debía lograr para todos, y ofrece cuatro principios que guían esta labor.

¿Qué aspecto tiene una modelo mejor?

Como yo escribió en HBR el año pasado, la estrategia principal de DEI adoptada por muchas organizaciones, marcada por una comunicación repleta de jerga, en silos la programación depende de voluntarios agotados, talleres puntuales que utilizan tácticas anticuadas como culpa y vergüenza, y poco medición o responsabilidad — creó a menudo el apariencia de progreso en el mejor de los casos y sustancial reacción violenta en el peor de los casos.

Los líderes que están a la vanguardia de la reinvención de este trabajo utilizan los datos para diseñar intervenciones que mejoren de forma apreciable los resultados para todos. Se aplican un enfoque de gestión del cambio para crear un impacto a gran escala, mejorando las políticas de personal, los procesos de contratación, ascensos y comentarios; los incentivos de liderazgo; y la cultura y las normas organizacionales, en lugar de tratar repetidamente de «crear conciencia» sin un seguimiento. Están creando coaliciones que involucran a todos en el lugar de trabajo como parte de la solución, en lugar de tratar de atribuir los problemas a un grupo de identidad social frente a otro. Y se comunican de manera que calman la actitud defensiva y la amenaza al establecer el beneficio de esta obra para todos, en lugar de recurrir a una retórica que exacerba la hostilidad y la polarización entre grupos.

«Me han alentado los datos que muestran que si uno diseña para mejorar los procesos, no siempre es necesario que todos se unan primero», dijo Ruchika T. Malhotra, autora de Inclusión a propósito. «Las acciones cambian la mayoría de las veces como resultado de procesos diseñados intencionalmente. Por ejemplo, diseñar un proceso de contratación más equitativo en realidad beneficia a las personas de todos antecedentes. Pero si la gente se resiste a la palabra «equitativo», eso no debería impedir que los líderes diseñen para obtener mejores resultados de contratación utilizando los mismos principios».

La gente quiere lugares de trabajo más diversos, equitativos e inclusivos, pero las iniciativas y los enfoques comunes a la DEI están lejos de ser la única manera de lograrlos.

Esta evolución en el espacio de la DEI ha sido una revolución lenta a la que se han resistido líderes y profesionales más cómodos con el status quo. Ahora, DEI debe adaptarse exactamente de esta manera si quiere sobrevivir. En lugar de los métodos performativos, centrados en el individuo, aislados y de suma cero del enfoque dominante actual, la obra de DEI debe evolucionar para convertirse en:

• Basado en los resultados, centrándose en resultados mensurables, como la igualdad salarial, física y seguridad psicológica, bienestar y tarifas de promoción, en lugar de lanzar (y solo presupuestar) un entrenamiento único, publicar en las redes sociales u otros comportamientos que demuestren compromiso sin demostrar resultados. En lugar de evaluar a un empleador según si tiene comprometido para progresar, un enfoque basado en los resultados exige que evaluemos al empleador en función de si tiene de manera mensurable logrado progreso_._
• Centrado en los sistemas, utilizar la gestión del cambio para lograr sistemas laborales (políticas, procesos, prácticas y normas) más saludables en lugar de un enfoque de «autoeducación». Por ejemplo, en lugar de pedir a cada persona que alinee sus creencias individuales con un estándar arbitrario de «inclusión», un enfoque centrado en los sistemas tiene como objetivo lograr la inclusión a gran escala recompensando a los líderes inclusivos, creando procesos laborales inclusivos y normalizando las expectativas de comportamiento inclusivo.
• Impulsado por la coalición, centrarse en involucrar a la amplia gama de personas que se beneficiarían de un lugar de trabajo más sano y justo, en lugar de limitar la participación por identidad o ideología. En lugar de delegar la culpa de un problema o la responsabilidad de resolverlo en pequeños grupos de empleados, un enfoque de creación de coaliciones tiene como objetivo hacer que todos asuman la responsabilidad y trabajen juntos para encontrar soluciones que funcionen para todos, aunque no todos compartan las mismas creencias sobre el trabajo.
• Ganar-ganar, centrarse no solo en crear mejores resultados para todos, sino también en comunicar los beneficios del progreso —aunque al principio parezca limitado o localizado— para todos. Un enfoque en el que todos ganan tiene como objetivo rechazar intencionalmente la idea de que el progreso puede ser de suma cero: por ejemplo, en lugar de dar por sentado que solo las mujeres estarán interesadas en desafiar los prejuicios de género, un enfoque en el que todos ganan podría implicar llegar a personas de todos los géneros con el supuesto de que desafiar los prejuicios de género beneficia a todos.

¿Cómo puede triunfar FAIR donde DEI ha fracasado?

El marco FAIR es un modelo para crear organizaciones centradas en las personas en torno a los principios anteriores. Los cuatro resultados de FAIR son:

Equidad

La equidad es cuando todas las personas están preparadas para el éxito y protegidas contra la discriminación.

Dadas las diferentes identidades, experiencias y necesidades de las personas, la equidad no se logra simplemente tratando a todos exactamente de la misma manera, sino creando políticas, procesos y prácticas laborales para prevenir los prejuicios, mantener la responsabilidad y satisfacer una serie de necesidades, garantizando al mismo tiempo el mismo nivel de experiencia para todos.

Medimos la equidad teniendo en cuenta los principales puntos de contacto de la interacción de una persona con su entorno. En el lugar de trabajo, eso significa examinar en qué se diferencian las experiencias de las personas en cuanto a la remuneración, los ascensos, los recursos, las oportunidades, la disciplina, el aprendizaje y los comentarios. Si encontramos diferencias importantes en la experiencia (por ejemplo, los trabajadores mayores afirman que reciben un salario inferior al de sus colegas más jóvenes en las mismas funciones, o los candidatos sin formación en la Ivy League son ignorados constantemente para ascender en comparación con sus colegas con igual experiencia en la Ivy League, o los trabajadores neurodivergentes son empujados a seguir un conjunto de trayectorias profesionales más limitadas en comparación con sus colegas neurotípicos), podemos investigar las posibles injusticias y corregir las políticas, los procesos o las prácticas para solucionarlo el problema.

En una organización con la que trabajaba, un alto directivo se enfrentaba a una situación en la que un gerente que dependía de él había sido acusado de ascender a los miembros de su equipo por motivos personales y no por preparación. En lugar de seleccionar solo a este gerente para la formación sobre la corrección de los prejuicios, trabajé con la organización para proteger contra la discriminación en general formalizando el proceso de ascensos: exigiendo que los criterios de ascenso fueran transparentes, aclarando estos criterios para centrarse en el desempeño demostrado y no en el potencial supuesto, estandarizar el proceso de evaluación con rúbricas y mejorar las habilidades de los responsables de la toma de decisiones para que utilicen este proceso con confianza.

Mejorar los sistemas en lugar de «arreglar» a las personas requiere la gestión del cambio, no una intervención única. Por suerte, este enfoque puede repercutir con fuerza en lo que los trabajadores ya valoran. Todo el mundo quiere un lugar de trabajo libre de favoritismo y discriminación, en el que todos tengan el apoyo que necesitan para hacer su mejor trabajo y reciban una recompensa justa por sus esfuerzos. Enmarcar el trabajo JUSTO en estos términos puede dejar claro que un lugar de trabajo más saludable es bueno para todos y garantizar el amplio apoyo necesario para cambiar el status quo para mejor.

Acceso

El acceso es cuando todas las personas pueden participar plenamente en un producto, servicio, experiencia o entorno físico.

Si bien está estrechamente relacionado con la accesibilidad, el acceso se aplica a algo más que a la discapacidad. Lograr el acceso requiere eliminar las barreras a la participación y diseñar productos, servicios, experiencias y entornos que funcionen para todos. Por ejemplo, si a los trabajadores de primera línea no se les dan los medios o el tiempo para participar en una gran celebración virtual que están organizando sus compañeros de la sede, el evento es inaccesible. Si una reunión general importante está programada para un feriado judío o musulmán, la reunión es inaccesible.

Para medir el acceso, analizamos la participación y el compromiso de las personas con los distintos aspectos de su entorno. Podemos utilizar métricas como la tasa de asistencia, utilización o finalización y recopilar datos adicionales a través de herramientas como la ( Accesible Escala de usabilidad o comentarios de los usuarios. Si encontramos diferencias importantes en la experiencia (por ejemplo, los trabajadores con niños no asisten a un evento mensual de networking porque tiene lugar durante el horario normal de recogida en la guardería), podemos investigar la posible inaccesibilidad y hacer correcciones en el producto, el servicio, la experiencia o el entorno para solucionar el problema.

Abordar el acceso significa que las organizaciones deben adoptar nuevas prácticas estándar en diseño y desarrollo. Con demasiada frecuencia, los líderes tratan la falta de acceso como cuestiones aisladas que deben resolverse caso por caso y aprueban atajos descuidados que no resuelven la causa principal de la inaccesibilidad. Imagínese a un administrador de un edificio que, en lugar de instalar una rampa para que la entrada sea accesible, encarga a un miembro del personal que empuje manualmente a los usuarios de sillas de ruedas por las escaleras. Como las necesidades de los usuarios fuera de la «norma» no se convierten en una parte estándar del proceso de diseño o desarrollo, los productos, los servicios, las experiencias y los entornos terminan cometiendo los mismos errores una y otra vez, un fenómeno conocido como deuda de accesibilidad.

Para integrar con éxito las opiniones y los comentarios de los usuarios en los ciclos de desarrollo, los profesionales deben cuestionar las suposiciones de la gente de que priorizar el acceso es caro y lleva mucho tiempo, está lejos menos tanto que la deuda de accesibilidad, y demostrar que hacerlo es posible. Ampliar el acceso para quienes están fuera del status quo puede resultar en beneficios sorprendentes para todos, incluso para quienes tal vez no se consideran necesitados de acceso, crea organizaciones más resilientes y contribuye a la independencia, la dignidad y la capacidad de acción de todas las personas.

Inclusión

La inclusión es cuando todas las personas se sienten respetadas, valoradas y seguras por lo que son.

La inclusión consiste en comprometerse de manera reflexiva con lo que hace que las personas sean diferentes, garantizar que, dada la diversidad de identidades, experiencias, creencias y perspectivas de las personas, todas puedan sentirse respetadas, valoradas y seguras. Si la mayoría de los trabajadores remotos se sienten tan valorados por los líderes como sus homólogos, en su mayoría presenciales, eso es la inclusión remota/presencial. Si el lugar de trabajo es un lugar de trabajo seguro desde el punto de vista físico y un psicológicamente seguro lugar para compartir comentarios críticos, vivir conflictos productivos o correr riesgos para los trabajadores de todos los géneros, eso es la inclusión de género.

Para medir la inclusión, podemos realizar encuestas y evaluaciones sobre los sentimientos y las experiencias de las personas en un entorno. Podemos preguntarles por sus experiencias con la seguridad física y psicológica, por su comodidad denunciando y buscando apoyo para la discriminación si se produce, y por sus sentimientos de respeto o falta de respeto en el trabajo. Si encontramos diferencias importantes en la experiencia, por ejemplo, los trabajadores LGBTQ+ denuncian haber sufrido un ejercicio físico acoso con más frecuencia que sus colegas no LGBTQ+. Podemos investigar la posible exclusión, ofrecer comentarios y responsabilidad a los involucrados y hacer correcciones en el entorno para solucionar el problema.

La inclusión es, en última instancia, una cuestión de normas y cultura laborales_._ Los lugares de trabajo suelen abordar la inclusión a través de la programación de eventos (piense en «comer y aprender» o en las celebraciones del patrimonio cultural), pero estos intentos superficiales de celebración o educación rara vez cambian el lenguaje o el comportamiento arraigados en el status quo. Un inmigrante que recibe amenazas xenófobas en el trabajo se apoya más en un protocolo estándar que satisfaga sus necesidades de seguridad y aborde las conductas amenazantes en la fuente, no en pedirle que participe en una «celebración de la diversidad cultural». Una persona introvertida a la que se habla a menudo en las reuniones se apoya más directamente en las agendas de las reuniones que se envían antes de cada reunión y en los gerentes con habilidades de facilitación de reuniones, no en un almuerzo de 50 minutos al que asistan 10 personas sobre el «poder de los introvertidos».

En lugar de evaluar a un empleador en función de si se ha comprometido con el progreso, un enfoque basado en los resultados exige que evaluemos al empleador en función de si ha logrado un progreso mensurable.

Para cambiar realmente la cultura (el conjunto de valores, expectativas y creencias compartidos sobre la forma en que las personas interactúan entre sí), los líderes y los profesionales deben hacer más que compartir listas ambiciosas de «lo que se debe y no se debe hacer» vinculadas a grupos de identidad específicos. La narración de historias, la autoridad formal y los incentivos sociales son herramientas más eficaces para cambiar el comportamiento de las normas no deseadas a las deseadas. Una vez le aconsejé a un líder que quería usar su autoridad que sustituyera la norma de las reuniones de «la voz más alta gana» por un período de silencio de cinco minutos antes de cada debate para que todos anotaran sus puntos de conversación. Esta sencilla práctica, comunicada con claridad y mantenida de forma coherente, ayudó a cambiar las normas implícitas en el equipo. Recompensar y celebrar a quienes actúan de manera inclusiva, establecer expectativas de comunicación y comportamiento inclusivos y construir una identidad grupal compartida en torno a ser personas respetuosas e inclusivas son estrategias eficaces para mejorar la inclusión que cualquier líder puede utilizar.

Representación

La representación es cuando todas las personas sienten que quienes las representan defienden sus necesidades.

La representación no es tan simple como marcar casillas demográficas. La representación requiere procesos de toma de decisiones participativos, comunicaciones frecuentes y transparentes entre los líderes y los principales socios y una gran confianza en los líderes por parte de los diferentes grupos a los que representan, basada en un historial de responsabilidad. Si los líderes prometen constantemente que escucharán a los trabajadores excluidos, pero luego se niegan a reunirse con ellos, esos trabajadores carecen de representación, aunque técnicamente tengan un «representante» designado en el equipo directivo. Si el objetivo de un equipo de producto es crear productos «para todos», pero no consulta ni incluye las perspectivas de un público clave en su proceso de diseño, ese público carece de representación, incluso si un miembro del equipo de producto comparte una identidad con ese público.

Para medir la representación, podemos recopilar datos autodeclarados de encuestas y evaluaciones sobre la opinión de las personas sobre el liderazgo, la influencia, la voz y la confianza. Podemos preguntarles por su confianza en el liderazgo, por el grado en que sienten que sus opiniones son solicitadas y valoradas y por el grado en que los responsables de la toma de decisiones tienen en cuenta necesidades como las suyas. Si encontramos diferencias importantes en la experiencia (por ejemplo, los trabajadores negros afirman que se sienten más ignorados y excluidos de las decisiones que los afectan en comparación con otros colegas), podemos investigar la posible falta de representación y corregir los procesos de comunicación, comportamiento y toma de decisiones para solucionar el problema.

La representación es una cuestión de confianza, no de simbolismo. Si bien las personas se inclinan un poco más a confiar en quienes comparten identidades en común con ellas, la confianza depende más del comportamiento y el historial de quienes están en el poder. Es posible que un equipo directivo compuesto enteramente por mujeres no represente a las mujeres si ninguno de los líderes se esfuerza por entender y defender las necesidades de las mujeres a las que supuestamente representan. Por otro lado, es posible que un equipo de producto sin experiencia directa que viva en comunidades rurales sea muy representativo de las comunidades rurales debido a la comunicación frecuente, la divulgación activa y los esfuerzos continuos por entender y defender las necesidades de las comunidades rurales.

Centrarnos en la representación como una cuestión de confianza más que como una cuestión de identidad nos permite evitar las conversaciones de suma cero que pueden derivarse de la obsesión por la demografía. Suponiendo que no cambie el tamaño del equipo, los equipos poblados solo por hombres blancos deben perder necesariamente a hombres blancos si quieren ganar mujeres o personas de color. Este encuadre activa al instante el temor común de que los esfuerzos por aumentar la diversidad «lleguen a por los trabajos y las oportunidades de los hombres blancos» y otros miembros del grupo mayoritario y reduce la posibilidad de un diálogo productivo. Si los profesionales pueden, en cambio, iniciar una conversación sobre cuánto confían los diferentes grupos y se sienten escuchados por los líderes, tomándose en serio a quienes no se sienten representados independientemente de su identidad o origen, podemos evitar una mentalidad de suma cero y la reacción que generan.

La representación es una cuestión de confianza, no de simbolismo.

¿Significa esto que la demografía no importa? En absoluto, pero la paridad demográfica (tener una combinación demográfica en la fuerza laboral que refleje la de los clientes o la sociedad) es una cuestión de equidad, no de representación. Mientras los líderes se dediquen a hacer que los sistemas laborales, como la contratación, los ascensos y los comentarios, sean más justos, el cambio demográfico será un indicador de retraso del progreso. Mientras tanto, los líderes actuales tienen objetivos factibles por los que esforzarse si quieren ser más representativos de las personas a las que sirven, independientemente de las identidades que posean estos líderes.

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Tanto si los líderes como los profesionales eligen adoptar las siglas FAIR o no, muchos de los líderes de la DEI con los que hablé hablaron de la urgente necesidad de que el trabajo de los DEI siga evolucionando.

«‘DEI’ estuvo genial, tuvo una carrera. Tenemos que aceptar muy bien el hecho de que las cosas evolucionan», instó Amber Cabral, fundadora de la firma de desarrollo del liderazgo Cabral Co. «Así que no nos comprometamos tanto con un grupo de palabras y, sin embargo, nos divorciemos tanto de la forma en que realmente se muestran de manera significativa».

«Un área que faltaba en el trabajo de DEI era aceptar que el trabajo requiere un cambio», dijo la estratega de comunicación Kim Clark. «La DEI tendía a permanecer en el nivel más alto de las organizaciones, tal vez como una campaña externa de marca, en lugar de empoderar a todos los departamentos, equipos y empleados. Esto llevó a una comunicación performativa que causó más daño que beneficio».

«Veo [una] oportunidad de ir más allá de lo superficial, lo performativo y lo simbólico», dijo Zach Nunn, CEO y fundador de Living Corporate, una empresa de gestión de experiencias. «Aquí es hacia donde va este espacio; en cierto modo, la temporada crítica [que estamos viviendo ahora] es algo bueno».

«FAIR aborda la realidad [de que] el lugar de trabajo actual le está fallando a todo el mundo de diferentes maneras», dijo el Dr. W. Brad Johnson, profesor de la Academia Naval de los Estados Unidos. «Por ejemplo, la mayoría de los hombres que se convierten en padres quieren compartir de manera más equitativa la prestación de cuidados, pero es posible que un lugar de trabajo calcificado no les dé un acceso equitativo a la licencia parental y al trabajo flexible. FAIR igualaría las condiciones para los hombres, las mujeres, las madres y los padres en esta área».

Mientras su organización sigue enfrentándose a la reacción violenta contra la DEI, desafíese a usted y a sus líderes a mirar más allá del status quo de la DEI. Asegúrese de que, a medida que su lenguaje, iniciativas y estrategias evolucionen, las base en los resultados más que en las intenciones, debilite los sistemas en lugar de «arreglar» a las personas, cree coaliciones amplias en lugar de camarillas polarizadas y comunique el valor de este trabajo en lugar de ceder a las narrativas de suma cero. Asegúrese de que como llame a la obra, está creando una organización para el mañana que sea mejor para todos los miembros de lo que es hoy.