Qué tiene que cambiar de la DEI y qué no

Las organizaciones y sus líderes se han esforzado por crear organizaciones más diversas, equitativas e inclusivas de una forma u otra desde mediados de la década de 1960, a pesar de que el clima sociopolítico en torno a estos esfuerzos ha fluctuado.

Como DEI, el trabajo se ha hundido aumentar el escrutinio de lo social, lo político y legal esfera en los últimos meses y las organizaciones han tenido que abordar sus acciones con mayor cautela, muchos líderes tal vez se pregunten si su enfoque de la DEI debe cambiar para adaptarse al momento.

Los líderes con visión de futuro tienen razón al considerar el cambio, no como un acto reactivo de apaciguamiento, sino como una medida estratégica para hacer realidad una visión más responsable, transparente y, en última instancia, exitosa de lo que podría ser la DEI. Para lograrlo, es crucial identificar lo que funciona y lo que no.

Qué tiene que cambiar

Comunicación torpe y con mucha jerga

Un principio fundamental que enseño sobre la comunicación eficaz es: «La comunicación que suena bien pero que transmite poco garantiza una mala interpretación».

Cuando gran parte de la comunicación de DEI suena como: «Nos comprometeremos con una mayor diversidad, una cultura de pertenencia e inclusión y una inversión en capital, autenticidad y colaboración», no es difícil ver cómo estos mensajes pueden ser ridiculizados por seguidores y críticos por igual como palabras de moda sin sentido en el mejor de los casos y señalización de virtudes ideológicas en el peor. Significa poco que la labor de DEI tenga éxito si ni las personas que la emprenden ni quienes la apoyan pueden articular exactamente lo que se esfuerza por lograr y cómo, especialmente si quienes están en contra son mucho más directos (aunque totalmente inexactos) en su comunicación.

No tiene por qué ser complicado. Los esfuerzos por la diversidad crean fuerzas laborales que reflejan las comunidades a las que sirven, dando a todos una oportunidad justa de entrar y ascender en cada nivel de nuestras organizaciones. Los esfuerzos de equidad diseñan sistemas y procesos organizativos que previenen la discriminación y proporcionan a todos los recursos que necesitan para tener éxito. Los esfuerzos de inclusión crean entornos de trabajo en los que todos reciben un trato respetuoso y son valorados por sus contribuciones y antecedentes únicos. El malintencionado hombre de paja de que DEI es una profesión ficticia obsesionada con «bajar los estándares», la «discriminación inversa» o la «policía del pensamiento» no podría estar más lejos de esta realidad.

En 2024, los comunicadores de todo tipo (desde profesionales de DEI hasta líderes de recursos humanos y ejecutivos) deben asegurarse de que entienden los entresijos de las iniciativas de DEI de su organización, lo que están logrando y cómo, para poder decirlo en el lenguaje cotidiano. Los líderes deben estar preparados para recibir y con decisión acabar con la desinformación con hechos bien comunicados, para hablar en términos sencillos sobre no solo por qué están comprometidos con la DEI, pero también cómo las acciones de su organización dicen más que sus palabras y lo que eso significa para su fuerza laboral, su lugar de trabajo y su impacto en el mundo.

Objetivos y programas de DEI desconectados y desacoplados

En 2020 y 2021, organizaciones de todos los sectores y sectores asumieron una oleada de compromisos e inversiones en DEI, principalmente en relación con la justicia racial. Pero para 2024, a pesar del aumentar el interés de los empleados y el apoyo de los ejecutivos a DEI, Los programas, iniciativas y eventos del DEI arrojan resultados dispares. Las metas y objetivos concretos del DEI siguen siendo esquivo para casi el 60% de las empresas. Menos organizaciones tienen Presupuestos del DEI o estrategias del DEI.

La disminución de los intereses no es la culpable. El estancamiento de los esfuerzos de DEI puede atribuirse, en cambio, al hecho de que la mayoría de las organizaciones nunca integraron los muchos objetivos, programas e iniciativas que se pusieron en marcha después de 2020 en sus operaciones principales y nunca crearon la infraestructura organizativa necesaria para convertir un «compromiso» en una realidad. En términos reales, los programas de DEI que se crearon a partir de la demanda de los empleados se debilitaron con el tiempo porque nunca se tradujeron en demanda organizacional.

Sin integración interfuncional, contratado apresuradamente Líderes de la DEI carecía de la autoridad para abordar las causas fundamentales de los problemas de DEI de su organización. Sin la responsabilidad de impulsar el cambio en sus propios departamentos, los ejecutivos sin títulos de DEI podrían considerar fácilmente el trabajo de DEI como un aprendizaje y un desarrollo «recreativos» sin relación alguna con su trabajo y responsabilidades «reales». Sin ningún cambio en los procesos de toma de decisiones de toda la organización para cambiar la equilibrio de poder, las opiniones y los comentarios de los grupos de recursos para empleados, los consejos de DEI y los comités de DEI recién creados no lograron generar un cambio significativo.

En 2024, las iniciativas de DEI deben integrarse en todas las organizaciones. Esto se parece a:

• Liderazgo inclusivo competencias añadido a los criterios de ascenso y a los procesos de evaluación del desempeño.
• Expectativas compartidas de diálogo y comunicación respetuosos a través del correo electrónico, las herramientas de colaboración virtual, las videollamadas y en persona.
• En toda la organización Objetivos de DEI desglosado en objetivos específicos del departamento e incluso del equipo que los líderes son responsables de lograr.
• Inversiones en iniciativas como auditorías de igualdad salarial, oficinas del defensor del pueblo, y beneficios expansivos que satisfagan las necesidades insatisfechas, garanticen la equidad y eliminen la discriminación.
• Oportunidades de aprendizaje y programación de eventos diseñados para impactar directamente El trabajo y la experiencia del día a día de los empleados, no solo entretenerse.

Medición DEI inexistente o vanidad

Imagínese que los líderes de ventas afirman haber tenido un trimestre exitoso citando el número de seminarios web que los empleados han visto, la asistencia a «conversaciones sobre la venta», los correos electrónicos que se comprometen a centrarse en las ventas y los vendedores a tiempo completo contratados, prácticamente todos los indicadores excepto los importantes.

Sin embargo, así es como muchas organizaciones califican el «éxito» de sus esfuerzos en materia de DEI, en gran medida oportunidades únicas de «aprendizaje y desarrollo», celebraciones culturales aisladas u otros eventos centrados en el entretenimiento, o promesas aisladas de encuestar, examinar o «investigar» de otro modo las preocupaciones organizativas según los propios plazos de los líderes. Cuando se recopilan las métricas, por ejemplo, con una encuesta posterior al evento en la que se pregunta a los empleados cuánto les ha «gustado» el contenido, los datos en sí mismos no sirven para nada. Cuando la medición está ausente o es irrelevante, a las intervenciones de DEI se les niega la oportunidad de tener éxito o fracasar; simplemente existen, al menos hasta que las partes interesadas se cansen de patrocinarlas y retiren su apoyo.

En 2024, las organizaciones necesitan ampliar drásticamente sus esfuerzos de medición y rendición de cuentas de la DEI en torno a sus objetivos de DEI si quieren conservar la confianza de su fuerza laboral y de sus electores externos. Esto se parece a:

• Recopilación inteligente de datos demográficos en conjunto para identificar la inequidad y la exclusión.
• Estrategias de DEI a largo plazo con objetivos claramente definidos.
• Iniciativas bien diseñadas respaldadas por las mejores prácticas, como la medición previa y posterior y Pruebas A/B para evaluar si realmente funcionan.

El objetivo de cualquier organización comprometida con la responsabilidad de la DEI debería ser pasar de un enfoque programático a uno de resolución de problemas: ver la DEI no como una serie anual de eventos que organizar, sino como un progreso centrado hacia el cambio organizacional.

Qué no debería cambiar

Capacidad de respuesta a la sociedad en general

«Se pide a las empresas que asuman responsabilidades más amplias con la sociedad que nunca y que sirvan a una gama más amplia de valores humanos», concluyó en 1971 la Comisión de Desarrollo Económico, no partidista y dirigida por empresas. «De hecho, se pide a las empresas comerciales que contribuyan más a la calidad de vida de los estadounidenses que solo suministren cantidades de bienes y servicios. Dado que las empresas existen para servir a la sociedad, su futuro dependerá de la calidad de la respuesta de la dirección a las expectativas cambiantes del público».

Estas conclusiones siguen aplicándose no solo a las empresas, sino a las organizaciones de todo tipo en la actualidad. Los esfuerzos de DEI, como todos los principales emprendimientos que se llevan a cabo en todos los sectores e industrias, deben reflejar las expectativas públicas más amplias, no solo los deseos de los profesionales que emprenden el trabajo. Y a medida que estas expectativas cambien, también debería hacerlo DEI.

A medida que las expectativas de los trabajadores cambiaron hacia centrarse más en el trabajo remoto y flexible, los esfuerzos de DEI adaptado. Se ofrecen más oportunidades de formación y aprendizaje que nunca de forma asincrónica y mediante el aprendizaje en línea a su ritmo, y muchas encuestas del DEI ahora evalúan si la situación laboral de los trabajadores a distancia, presencial o híbrida afecta a sus experiencias. A medida que las expectativas de los trabajadores empezaron a dar más importancia al bienestar y la seguridad psicológica en el trabajo, los esfuerzos de DEI adaptado. Las iniciativas de bienestar de muchas organizaciones están ahora estrechamente vinculado con sus esfuerzos de DEI, y el nuevo contenido sobre la creación de equipos psicológicamente seguros ha incluido en muchos materiales de desarrollo y formación del liderazgo, e incluso en los criterios de ascenso. Esta adaptabilidad y apertura al cambio son absolutamente esenciales a medida que DEI siga evolucionando.

Compromiso con las organizaciones saludables

A veces es fácil perder el bosque por los árboles cuando vemos iniciativas centradas en el avance de grupos distintos del nuestro, y muchas personas pueden haber sentido la ansiedad de que tal vez este avance se esté produciendo a expensas de los suyos. Esta ansiedad no es inusual, pero puede infravalorarse en el espacio de la DEI. Lo que hay que comunicar con mucha más fuerza y frecuencia es que la DEI consiste en crear organizaciones sanas para todos — no solo para los excluidos y marginados históricamente, sino también para los que históricamente han tenido más recursos y apoyo.

Hace varios años, trabajé en una organización que descubrió, en su evaluación de un año de sus iniciativas de DEI, que, si bien las puntuaciones de las empleadas mujeres, negras, latinas y asiáticas en la encuesta sobre la experiencia de los empleados habían mejorado gracias a las mejoras en la comunicación inclusiva entre la dirección y el liderazgo, y las puntuaciones de los empleados blancos se habían mantenido constantes, las puntuaciones de los hombres cayeron. Trabajé con los líderes de la organización para entender que revertir la caída de las puntuaciones de los hombres era igual de importante como garantía de la mejora continua de las puntuaciones de otros grupos. Ese compromiso influyó sustancialmente en la evolución de la estrategia de DEI de la organización al año siguiente. 

La idea de que el éxito y la prosperidad en el trabajo son un suma cero el juego es una de las creencias más dañinas que pueden existir sobre este tema, y el mentalidad de escasez algunos defensores de la antiDEI pueden exacerbar y explotar esta creencia. Es esencial que los profesionales de la DEI y los líderes organizacionales, en términos inequívocos, repudien esta creencia y se comprometan, se comuniquen y actúen para lograr organizaciones sanas para todos.

La creencia de que podemos ser mejores

A pesar del compromiso continuo con la DEI, la mayoría de los empleados informar de que sus necesidades relacionadas con la DEI siguen sin satisfacerse. Los líderes afirman más a menudo el progreso que los empleados. La discriminación sigue ocurriendo en muchos lugares de trabajo, industrias y sectores. Las políticas y los procesos organizacionales siguen diseñándose injustamente y las oportunidades y los recursos para tener éxito y prosperar en el trabajo se siguen asignando injustamente. Los empleados siguen sintiendo una falta de respeto en el trabajo y no confían en que los empleadores protejan su bienestar o hagan lo correcto ante un comportamiento poco ético o discriminatorio.

Fue el novelista y activista de derechos civiles James Baldwin quien dijo: «Me encanta Estados Unidos más que ningún otro país del mundo y, por esa razón, insisto en el derecho a criticarla a perpetuidad». Son críticas de buena fe las que reflejan la perdurable creencia de muchas personas de que sus lugares de trabajo e industrias pueden y deben ser mejores para todos. Que nuestra obra de DEI en sí misma puede y debe ser mejor en creando un cambio, garantizando responsabilidad, y edificio puentes entre las comunidades en lugar de polarizarlas.

Reconocer y hablar abiertamente sobre los problemas perdurables, en lugar de fingir que no existen, es la forma en que se logra el progreso. Lo que no debe cambiar, a pesar de la evolución de la DEI en este último período, marcado por la reacción en contra de la DEI por parte de una minoría vocal, es nuestra creencia fundamental de que podemos ser mejores —como líderes, organizaciones, industrias y sociedades— y nuestras medidas continuas para avanzar hacia los mejores lugares de trabajo que todos nos merecemos.