Continuar con el trabajo de DEI, sin importar cómo lo llame su empresa

Tras un año de activismo contra la diversidad, los últimos meses de 2024 han planteado nuevas preguntas sobre el futuro de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) empresariales. La próxima administración presidencial ha calificado el desmantelamiento de los programas de DEI como primer día prioridad. Los activistas han presentado docenas de demandas apuntando a los programas de DEI. UN nuevo fondo de inversión «antidespertarse» se lanzó con el objetivo de dirigirse a las empresas con iniciativas de DEI de alta visibilidad.

Al leer los titulares, algunos podrían creer que estamos presenciando el fin de la DEI empresarial en los EE. UU. Pero esta suposición es miope y demasiado simplista. Si bien las siglas «DEI» son cada vez más impopulares y su futuro parece cada vez menos seguro, hemos descubierto que las empresas de todos los sectores siguen buscando formas de crear culturas laborales saludables e inclusivas en las que todos puedan hacer su mejor trabajo.

El estado actual de los asuntos de la DEI

El éxito de los activistas a la hora de villanizar a DEI ha dependido en gran medida de la falta de una comprensión compartida de lo que realmente significa el acrónimo. Cuando los defensores de la antidiversidad dicen que la DEI tiene que ver con las cuotas, o que es la antítesis del mérito, o que es una forma de ideología marxista que busca diseñar artificialmente resultados idénticos para todas las personas, se crea un hombre del saco con el que muchas personas y empresas no quieren asociarse.

Pero los programas, políticas e iniciativas reales en los que se basan la mayoría de las empresas para ser más diversas, equitativas e inclusivas se parecen poco a los temas de conversación de los activistas. Por ejemplo, licencia parental, más procesos estructurados de contratación y ascenso que ayudan a reducir los prejuicios y a promover a los mejores talentos, o invertir en crear culturas en las que todos pueden prosperar. Incluso los programas que se centran explícitamente en contratar a más personas de grupos subrepresentados son en realidad muy popular entre los estadounidenses.

No son solo los estadounidenses promedio los que apoyan este tipo de programas. Los directores ejecutivos de todo el espectro político creen las iniciativas de diversidad son importantes para obtener resultados empresariales positivos. Y nuestros datos de Paradigm muestran que, incluso durante este año de críticas, las empresas siguieron avanzando en muchas de sus iniciativas de DEI.

Para nuestro informe», El estado de la cultura y la inclusión: tendencias de 2024 y una visión de futuro para 2025», analizamos los datos agregados de 220 organizaciones de más de 20 sectores, que representan a cientos de miles de empleados, que utilizaron la plataforma Blueprint de Paradigm en 2024 para evaluar su madurez en materia de DEI, descubrir información sobre sus barreras y oportunidades únicas, comparar los parámetros clave y ejecutar programas impactantes. El hecho de que interactúen con nuestra plataforma sugiere que las empresas que hemos estudiado ya están comprometidas con la DEI.

Comparamos nuestros hallazgos con nuestro conjunto de datos de 2023, que incluía 143 organizaciones. Descubrimos que, en 2024, los esfuerzos generales de las organizaciones en materia de DEI aumentaron en comparación con años anteriores:

• El 60% de las empresas encuestadas tienen una estrategia de DEI, 9 puntos más que en 2023.
• El 66% tiene un presupuesto de DEI, 12 puntos más que en 2023.
• El 73% tiene un compromiso con la DEI incorporado a los valores de su empresa, casi sin cambios desde 2023 (72%).
• El 40% tiene un líder sénior totalmente dedicado a la DEI, en comparación con el 27% en 2023.
• El 63% tiene asociaciones con organizaciones centradas en la DEI (por ejemplo, las que apoyan a las mujeres, a los grupos raciales o étnicos subrepresentados y a la comunidad LGBTQ+), en comparación con el 54% en 2023.

Vimos el impacto de la reacción contra la DEI en un área atacada por los activistas: los objetivos de representación demográfica. El número de organizaciones con objetivos de representación de género disminuyó 8 puntos porcentuales, del 34% en 2023 al 26% en 2024, mientras que el número de organizaciones con objetivos de raza o etnia se mantuvo estable año tras año, en un 20%.

¿A dónde van las empresas desde aquí?

Si bien la situación puede no ser tan nefasta como los titulares llevarían a la gente a concluir, las empresas que quieren reducir el riesgo legal y distracción violenta debería considerar la posibilidad de evolucionar la forma en que abordan esta obra.

Además, hay tres maneras en las que las empresas deberían considerar cambiar su enfoque de la DEI, tanto para responder al momento actual como para lograr un mayor impacto: restablecer la narrativa, utilizar los datos de manera más eficaz y pasar de esfuerzos aislados a un enfoque organizacional integrado en la creación de culturas que funcionen para todos.

Restablecer la narrativa

El año que viene espero que las empresas sigan cambiando el nombre de las funciones y funciones de DEI. En lugar de ver esto como motivo de alarma, debemos recordar que cuando una empresa deja de llamar DEI a algo, no significa necesariamente que deje de trabajar. Por ejemplo, cuando Walmart decidió pausar recientemente algunos de sus programas, la empresa dejó claro que ya no utilizaría la palabra DEI, sino reiteró que «cada decisión proviene del deseo de fomentar el sentido de pertenencia, de abrir puertas a oportunidades para todos nuestros asociados, clientes y proveedores y de ser un Walmart para todos». En otras palabras, lo que muchos de nosotros hemos llamado «DEI» durante los últimos años.

El énfasis de Walmart en crear una empresa que funcione para todos ejemplifica un cambio consecuente que más empresas deberían considerar en el próximo año: contar una historia más completa sobre a quién beneficia este trabajo. Investigar demuestra que un enfoque «todo incluido» —uno que haga hincapié en que la diversidad incluye a todos los empleados, no solo a grupos específicos— es más eficaz para obtener el apoyo de los empleados de todos los orígenes. Lo que muchas empresas no han hecho históricamente es explicar que los esfuerzos de DEI no están diseñados para beneficiar a algunos grupos en detrimento de otros. En cambio, estos esfuerzos hacen que el trabajo sea mejor para todos.

Eso no quiere decir que los esfuerzos deban expandirse tanto que pierdan todo su significado. Para crear grandes culturas para todos, las organizaciones tienen que entender para quién su cultura no es buena hoy en día y trabajar para cerrar esas brechas. Si bien se trata de un cambio narrativo, a menudo hace que las organizaciones centren sus esfuerzos en las mismas áreas en las que se han centrado históricamente. Como los grupos infrarrepresentados suelen enfrentarse a las mayores barreras para la equidad y la inclusión, las organizaciones que se preocupan por crear una gran cultura para todos acabarán concentrando sus esfuerzos en esos grupos.

Por ejemplo, a principios de este año publicamos datos según nuestro análisis de más de un millón de personas que buscan empleo y empleados. Demostró que los candidatos blancos tienen 1,7 veces más probabilidades de ser contratados que los candidatos de otros grupos raciales o étnicos. También descubrimos que a los grupos infrarrepresentados les va peor que a sus colegas en lo que respecta a la cultura laboral: los empleados discapacitados tienen un 31% menos de probabilidades de sentir que tienen voz que los empleados sin discapacidades; los empleados no binarios tienen un 36% menos de probabilidades de sentir que pertenecen en comparación con los hombres; y los veteranos tienen un 10% menos de probabilidades de decir que están comprometidos en comparación con los no veteranos.

Pero si empezamos con un marco más amplio (por ejemplo, «Nuestro objetivo es crear una gran cultura para todos y trataremos de identificar y abordar cualquier área en la que no lo hagamos, para ningún grupo»), las organizaciones pueden comunicar de manera más eficaz que sus esfuerzos son para todos y, al mismo tiempo, establecer una base clara para las iniciativas que aborden las barreras para los grupos que los sufren.

Utilizar los datos de forma más eficaz

No basta con decir que todos los empleados importan. Para ayudar a los empleados a creerlo, las organizaciones deben establecer objetivos estratégicos basados en los datos en torno a iniciativas que sean claramente relevantes para la empresa. En 2024, descubrimos que solo el 52% de las empresas definían los resultados y las métricas de éxito explícitos para sus programas de DEI. Es comprensible que la gente se muestre escéptica ante las grandes inversiones en programas sin métricas de éxito definidas que no estén claramente vinculadas a las prioridades de la organización.

Los tipos de objetivos que se fijan las organizaciones también debería evolucionar. Es probable que el escrutinio sobre los objetivos de representación pública aumente, pero hay muchos otros parámetros que pueden guiar los programas de manera aún más eficaz, y sin el mismo nivel de riesgo. Por ejemplo, las puntuaciones de madurez muestran si las prácticas de talento están diseñadas para producir resultados justos, los datos de opinión de los empleados muestran la forma en que las personas viven en una organización y los datos de recursos humanos a lo largo del ciclo de vida de los empleados muestran cómo las dinámicas como la contratación, la gestión del rendimiento y la deserción dan forma a la fuerza laboral.

Al centrar los objetivos en las aportaciones procesables, las organizaciones pueden medir los principales indicadores de si realmente están creando una cultura para todos y, luego, adaptarse para abordar cualquier brecha que encuentren. Por ejemplo, si una organización descubre que los veteranos superan su proceso de contratación a un ritmo menor que los no veteranos, o que los cuidadores tienen un menor sentido de pertenencia en el trabajo que las personas que no son cuidadores, o que los hombres blancos reciben constantemente un ascenso inferior en comparación con otros grupos, puede empezar a descubrir por qué podría ser así y trabajar para solucionarlo.

Afortunadamente, vemos que cuando las organizaciones se centran en mejorar las experiencias de los grupos que se enfrentan a los mayores desafíos, terminan creando mejores lugares de trabajo para todos. Por ejemplo, una empresa con la que trabajamos identificó que los empleados blancos y no LGBTQ+ sentían un sentido de pertenencia más fuerte que sus compañeros negros y LGBTQ+. Instituyeron programas centrados en abordar esas diferencias y no solo en reducir esas brechas, sino que tuvieron un impacto positivo en todos: el sentido de pertenencia de todos los empleados aumentó 7 puntos porcentuales.

Incrustar la DEI en la organización

Por último, las organizaciones deberían centrarse en integrar la DEI en sus sistemas, procesos, prácticas y cultura organizacional. Al final del día, las buenas prácticas de DEI son buenas prácticas de talento. Ayudan a las empresas a contratar y ascender a las mejores personas, a impulsar la innovación y a crear lugares de trabajo en los que todos puedan dar lo mejor de sí. Pero cuando estos esfuerzos son aislados, suelen ser menos eficaces y más susceptibles a las tendencias macroeconómicas y a las reacciones violentas.

Al añadir más estructura a los procesos de talento, las organizaciones pueden resolver algunos de los desafíos que afectan de manera desproporcionada a las personas de los grupos subrepresentados, tomar decisiones más objetivas y crear condiciones de competencia equitativas en las que las mejores personas puedan llegar a la cima. Si bien nuestros datos muestran que las empresas están adoptando este enfoque en algunas áreas (el 70% de las organizaciones dijeron que tienen prácticas de contratación estructuradas en 2024, por ejemplo), son inconsistentes a lo largo del ciclo de vida del talento. Menos del 50% de las empresas tienen un proceso de ascenso documentado, por ejemplo, y solo el 1% hace un seguimiento de la asignación del trabajo.

El cambio hacia los esfuerzos integrados también afectará a una de las iniciativas de DEI más visibles (y controvertidas): la formación. Mientras el entrenamiento puede ser eficaz cuando se hace bien, los entrenamientos ineficaces o puntuales no preparan a las personas para cambiar su comportamiento en los momentos que más importan. Pero cuando las empresas incorporan el aprendizaje en los procesos y flujos de trabajo existentes y se centran en dotar a las personas de las herramientas (por ejemplo, dar a los gerentes listas de verificación sobre una gestión del rendimiento inclusiva y eficaz antes de las reseñas), pueden crear un enfoque más impactante y sostenible. En 2024 descubrimos que el 80% de las empresas formaban a los directivos sobre cómo crear entornos inclusivos, pero menos del 40% proporcionaban recursos para que los líderes continuaran su aprendizaje y lo pusieran en práctica.

Abrazar un nuevo futuro

A medida que 2024 llegue a su fin y los líderes consideren lo que les depara el año que viene para sus esfuerzos en materia de DEI, les animo a que vayan más allá de las siglas y se hagan una pregunta crítica: ¿Cuáles son las ramificaciones de no hacer este trabajo? Los beneficios empresariales de crear una fuerza laboral representativa, justa e inclusiva están bien establecidos, y los cambios demográficos de la fuerza laboral dejan claro que atraer a empleados de una amplia gama de orígenes y crear culturas que puedan impulsar el rendimiento no es solo algo bueno, sino que es fundamental para crear empresas preparadas para el futuro.

Si bien DEI, acrónimo, puede estar disminuyendo, el trabajo en sí mismo seguirá siendo vital para las organizaciones que quieren prosperar hoy y en el futuro.