El precio oculto de la resaca en las reuniones

Jacob cerró su portátil con un profundo suspiro, frotándose las sienes mientras la reunión de la que había salido hace casi una hora volvía a repetirse en su mente. No importaba cuánto se esforzara por volver a centrarse, su enfado por la desorganización y la falta de sentido de la reunión lo distraía. Ya había pospuesto la cita individual inmediatamente después porque sabía que no podría concentrarse. ¿Cuánto tiempo más iba a perder por esto? Pero la reunión había sido muy enloquecedora. Algunos miembros del equipo se hicieron cargo del debate y, como resultado, no se tomó ninguna decisión, no salió nada productivo en toda la hora. Y no era la primera vez. La experiencia lo dejó desanimado y desinteresado por trabajar en el proyecto por completo. Al final, tardó horas en librarse de sus frustraciones y recuperar el impulso con el que había empezado esa mañana.

La experiencia de Jacob está lejos de ser única. En un reciente estudiar, descubrimos que más de una cuarta parte (el 28%) de las reuniones laborales dejaban a los empleados con efectos negativos persistentes, como problemas de compromiso y productividad. Esa es una cifra considerable dado el enorme número de reuniones a las que los empleados asisten cada semana, así como nuestros hallazgos anteriores que las actitudes de los empleados ante las reuniones influyen en gran medida en su satisfacción laboral general (incluso después de tener en cuenta lo que piensan sobre su salario, su jefe y la naturaleza de su trabajo).

Aunque algunos empleados se recuperaron de estos efectos negativos en cuestión de horas, otros sintieron el impacto durante el resto del día, lo que demuestra que las malas reuniones no terminan cuando el reloj dice que sí.

A esto lo llamamos resaca en una reunión: un período de disminución de la concentración, la motivación o la productividad tras una mala reunión. Como investigadores laborales y organizacionales en la Universidad de Carolina del Norte y en la plataforma de gestión del trabajo Asana, hemos unido nuestras fuerzas para abordar las consecuencias inmediatas de las malas reuniones. Más recientemente, colaboramos en el laboratorio de innovación laboral de Asana Innovación en el estado laboral informe, para la que encuestamos a más de 5000 trabajadores del conocimiento en EE. UU. y el Reino Unido para averiguar cómo viven las malas reuniones y qué es lo que sigue.

Afortunadamente, nuestras conclusiones indican que los líderes de las reuniones pueden tomar medidas proactivas para evitar la resaca en las reuniones, y aquellos de nosotros que tenemos malas reuniones podemos tomar medidas para recuperarnos de forma más eficaz cuando la prevención no es suficiente.

¿Qué aspecto tienen las resacas de las reuniones?

En nuestra encuesta, más del 90% de los encuestados dijeron que tenían resaca en las reuniones al menos de vez en cuando. Más de la mitad dijo que estas resacas tenían un impacto negativo en su flujo de trabajo o productividad, mientras que el 47% informó que se sentía menos comprometido con su trabajo. Estos efectos a menudo son el resultado de cavilación, o reproducir partes de la reunión en su mente. Casi la mitad (el 47%) de los encuestados señalaron los efectos perjudiciales en sus interacciones con los compañeros de trabajo, como sentirse desconectados de su equipo o querer pasar tiempo a solas.

Para otros, la frustración de la reunión a menudo se extendía a las conversaciones con los compañeros de trabajo, lo que resultaba en reuniones informales después de la reunión. Más de un tercio (el 36%) de los encuestados dijeron que a veces expresaban sus frustraciones a sus compañeros de trabajo, y más de una cuarta parte (el 27%) admitió que lo hacía a menudo o siempre. Si bien desahogarse sobre una mala reunión puede proporcionar cierto apoyo social, también se puede propagar negatividad para los compañeros de trabajo, que prolonga y amplifica el efecto resaca.

Cuando preguntamos a los encuestados sobre las causas fundamentales de su frustración, las razones más comunes fueron:

• Irrelevancia de los temas discutidos (59%)
• Falta de una agenda u objetivos claros (59%)
• Mala gestión del tiempo (53%)
• Falta de resultados procesables o de seguimiento (48%)
• Participación desigual (39%) o baja (38%)
• Facilitación ineficaz (30%)

Estas frustraciones adoptaron muchas formas. Por ejemplo, una profesional de la educación describió que había asistido a una reunión en la que no tenía ninguna participación, que estaba sentada en silencio durante más de una hora y que sentía que solo estaba allí por las apariencias, lo que la dejó frustrada por la pérdida de tiempo. Un profesional de marketing relató una reunión de planificación de eventos en la que el líder llegó sin estar preparado y no pudo responder a las preguntas básicas sobre el evento. Cuando se le preguntó por qué la reunión inicial estaba programada sin estos detalles, el líder admitió: «Solo quería borrar esto de mi lista».

Los efectos de estas frustraciones duraron casi dos horas de media, aunque para algunos persistieron durante mucho más tiempo, a veces hasta el final de la jornada laboral. Varios encuestados incluso informaron que se habían llevado estos sentimientos negativos a casa, lo que sugiere que la resaca en las reuniones puede extenderse más allá del lugar de trabajo y afectar negativamente a la vida familiar y familiar de los empleados.

Cómo los líderes de las reuniones pueden prevenir la resaca

Afortunadamente, estas preocupaciones se pueden abordar aprovechando las ideas de reuniéndose con la ciencia. Estas son cinco estrategias para evitar la resaca abordando sus causas fundamentales de manera frontal:

No domine, facilite.

Muchas de las causas fundamentales de la frustración en las reuniones se pueden abordar con una facilitación más activa y reflexiva. Por ejemplo, muchos de los encuestados del estudio expresaron su frustración cuando sus comentarios eran relevantes, pero no se les dio la oportunidad de contribuir a la conversación. Una diseñadora describió cómo su gerente dominó la discusión en una reunión reciente, lo que la hizo sentir «un poco derrotada después» y «bastante deprimida por ello durante el resto de la jornada laboral».

Distribuir la participación a través de la facilitación puede adoptar muchas formas, desde hacer que los miembros del equipo dirijan los puntos del orden del día que se les asignen hasta utilizar encuestas o cuestionarios interactivos para solicitar la opinión de los asistentes. Estos enfoques son especialmente valiosos en entornos virtuales o híbridos, donde los participantes pueden pasar más fácilmente a un segundo plano.

Recortar la lista de invitados sin piedad.

¿Alguna vez se ha encontrado en una reunión preguntándose: «¿Por qué estoy aquí?» Muchos encuestados del estudio consideraron que las reuniones a las que asistían eran irrelevantes para ellos y que no deberían haber sido invitados en primer lugar. Si bien las reuniones más grandes pueden parecer beneficiosas para recopilar diversos puntos de vista, investigar programas que la eficacia de las reuniones generalmente disminuye a medida que aumenta el tamaño del grupo, y los asistentes suelen sentir menos incluido.

Para solucionar este problema, alinee su lista de invitados a la reunión con el propósito de la reunión. Priorice a los participantes «imprescindibles» y ofrezca a los asistentes «agradables» formas alternativas de contribuir, como enviar sus comentarios de antemano o actualizarlos por correo electrónico después. Empresas como Dropbox tienen adoptó este enfoque alentando a los líderes de la reunión a invitar únicamente a las principales partes interesadas, no a los «espectadores».

Convertir las agendas en planes de acción.

Los encuestados del estudio no solo se sentían frustrados por la falta de agendas, sino también por las agendas que eran vagas, recicladas o no incluían objetivos.

Haga que sus agendas sean más eficaces creándolas en torno a preguntas específicas eso le importa a su equipo. Por ejemplo, en lugar de «Actualización de lanzamiento de productos», pregunte: «¿Cuáles son los riesgos críticos para nuestro calendario de lanzamiento de productos y cómo podemos mitigarlos?» Estas preguntas también puede influir en otras decisiones de la reunión, como la duración de la reunión y quién debe estar en la sala.

Haga que cada minuto cuente y no lo atropelle.

La mala gestión del tiempo no solo frustraba a los encuestados, sino que a menudo provocaba un efecto dominó. Una investigadora contó que su jefe con frecuencia hacía que las reuniones se atropellaran, lo que le dificultaba mantener la concentración y le obligaba a hacer un seguimiento con los demás asistentes después para cubrir los vacíos. Como resultado, la reunión cambió su agenda de dos maneras: consumió su tiempo de trabajo y la obligó a dedicar más tiempo a recopilar la información faltante.

Para evitar estos problemas, deje que el orden del día dicte la duración de la reunión y manténgala lo más ajustada posible. La mayoría de las reuniones están programadas para durar una hora, sea cual sea el orden del día, pero Ley de Parkinson nos recuerda que el trabajo se amplía para cubrir el tiempo disponible. Programar la reunión para media hora o 45 minutos puede aumentar un poco la presión de tiempo y aumentar tanto el esfuerzo como la eficiencia.

Exigir responsabilidad, siempre.

La persistente frustración de los encuestados se debía a menudo a la incertidumbre sobre los próximos pasos de una reunión, incluidas sus funciones y puntos de acción.

Para contrarrestar esto, asigne un propietario a cada punto del orden del día. Esto crea responsabilidad y demuestra un liderazgo compartido, que puede mejorar eficacia del equipo. Por ejemplo, Apple designa a una persona directamente responsable (DRI) para cada tema de acción de sus reuniones. Las plataformas de inteligencia artificial y gestión del trabajo pueden apoyar aún más este proceso al resumir las acciones y enviarlas al DRI correspondiente, garantizando que no se estancan una vez finalizada la reunión.

Estas estrategias pueden ayudar a prevenir la resaca en las reuniones, pero incluso las reuniones mejor planificadas a veces pueden fracasar. ¿Cómo puede volver a encarrilarlos? Dado que la reflexión y el desahogo tendían a prolongar la resaca de los encuestados, considere la posibilidad de adoptar un enfoque proactivo. Tómese un tiempo durante la reunión para reconocer las preocupaciones de los asistentes y, si es necesario, ajustar la agenda posponiendo los puntos menos importantes para crear espacio para un debate significativo. Si no se puede cambiar el orden del día o se acaba el tiempo, ofrezca oportunidades de seguimiento, ya sea mediante conversaciones individuales o dedicando tiempo en la próxima reunión a revisar cualquier duda sin resolver.

Cómo recuperarse de una mala reunión

También preguntamos a los encuestados sobre los enfoques que les ayudaban a ellos y a sus compañeros de trabajo a recuperarse de manera más eficaz de la resaca de las reuniones. Como era de esperar, sus estrategias se alinearon en gran medida con las conclusiones de investigación sobre el estrés laboral:

Pulse pausa y, a continuación, restablecer.

Tomarse un breve descanso mental ayudó a muchos encuestados a recuperar la concentración después de una mala reunión. Esta técnica, conocida como desapego psicológico, implica desconectarse mentalmente del trabajo y ayuda alterando los patrones de pensamiento negativos, como la reflexión. Tras una mala reunión, haga una pausa de unos minutos para despejar la mente. Sencillo ejercicios de atención plena, como respirar hondo, también puede ayudarlo a procesar las reacciones inmediatas antes de recuperar la concentración.

Váyase caminando.

Los esfuerzos de recuperación fueron aún más eficaces cuando los encuestados pusieron distancia física entre ellos y una mala reunión. Esto incluido dando un paseo fuera, tomando un café o simplemente visitando otra parte de la oficina. Más allá de los muchos otros beneficios de la actividad física, alejarse unos minutos puede aumentar el impacto de una pausa mental y ayudarlo a volver al trabajo renovado.

Encuentre claridad en la conversación.

Hablar con los compañeros de trabajo era otra estrategia de recuperación común, pero no todas las conversaciones tuvieron el mismo efecto. Observamos dos enfoques distintos con resultados muy diferentes.

Las conversaciones compuestas únicamente para desahogarse no eran eficaces y, a veces, incluso contraproducentes. Si bien estas interacciones ofrecían ocasionalmente un alivio emocional a corto plazo, este enfoque también solía prolongar los efectos de la resaca.

Por el contrario, las conversaciones tenían como objetivo dar sentido a la reunión fueron constructivos. Al hablar de lo que salió mal y explorando las posibles causas fundamentales, puede procesar sus ideas, obtener una perspectiva y avanzar de forma más eficaz. Así que si se desahoga después de una mala reunión, replantee las discusiones como una oportunidad para resolver problemas. Al hacerlo, puede generar disrupción en los patrones de pensamiento negativos que a menudo llevan a la reflexión y volver a su trabajo más rápido.

Nuestros hallazgos subrayan que las malas reuniones pueden tener efectos duraderos y perjudiciales en los empleados, como Jacob, cuya productividad se vio afectada durante la mayor parte del día. Pero algunas reuniones pueden tener el efecto contrario: hacer que los empleados se sientan con energía y ganas de volver a su trabajo. Al implementar las estrategias aquí descritas, las organizaciones pueden fomentar una cultura de reuniones en la que los empleados como Jacob puedan salir de las reuniones motivados, concentrados y preparados para abordar sus próximas tareas con un entusiasmo renovado.