¿Debe grabar esa reunión?

Esta reunión está siendo grabada…

Si es como yo, cuando leyó esa frase pudo oír esa voz automatizada en su cabeza. Grabar las reuniones se ha convertido en el comportamiento por defecto de muchos de nosotros, que tratamos de gestionar mejor el volumen cada vez mayor de cosas que debemos hacer y de las que debemos hacer un seguimiento. ¿Qué podría ser mejor? Con sólo pulsar un botón, el software captura y guarda cada retazo de información de esa reunión. Mejor aún, con un segundo clic transcribe esa grabación en un texto fácil de guardar y buscar. Ahora, gracias a la rápida expansión de la IA generativa, ese contenido puede resumirse al instante, con los temas clave identificados y las tareas pendientes asignadas.

De este modo, estas tecnologías facilitan absolutamente nuestra capacidad para captar lo que sucede en las reuniones en línea, que para la mayoría de los trabajadores aumentaron en frecuencia desde la pandemia del Covid-19. Sin embargo, los líderes deben reconocer que estas herramientas afectan al tejido social de esas reuniones, en particular a la seguridad psicológica y al compromiso.

Cómo pueden las herramientas de IA generativa cambiar la dinámica de las reuniones

Laseguridad psic ológica es la creencia compartida dentro de un grupo de que está bien asumir riesgos, expresar ideas y cometer errores. El proyecto Aristóteles de Google identificó la seguridad psicológica como uno de los determinantes más importantes del éxito de un equipo. En resumen, un grupo -ya sea un equipo, una organización o los asistentes a una reunión- me parece psicológicamente seguro porque puedo predecir el comportamiento de las personas que lo componen.

El problema es que capturar reuniones cambia los límites de ese grupo. Cuando capturamos una reunión, introducimos la posibilidad de que pueda compartirse fácilmente con personas que no formaban parte de la discusión original y con las que algunos o todos los participantes podrían no sentirse seguros. Si alguna vez ha optado por no poner por escrito lo que pensaba, sabe exactamente de lo que estoy hablando. Es una preocupación que siempre hemos tenido con los correos electrónicos y los memorandos, pero en esos medios es fácil ser selectivo sobre qué información y destinatarios incluir. Desde un punto de vista crítico, esta preocupación repercute ahora en la dinámica social del grupo de un modo que debería preocupar a los líderes.

Los resúmenes generativos de la IA afectan a la seguridad psicológica no modificando los límites del grupo, sino cambiando el propio contenido: cuando le pide a su software de videoconferencia que resuma una reunión, éste elige qué incluir y qué omitir. Un colaborador y yo tuvimos recientemente esta experiencia cuando leímos la transcripción generada por la IA de nuestra reunión sólo para descubrir que una parte importante de las notas y tareas pendientes se centraban en una conversación paralela suscitada por un comentario improvisado sobre los azulejos de la cocina de un colaborador mío. (He aquí un fragmento: “Amy expresó su entusiasmo por los nuevos azulejos triangulares que encontró en la tienda de azulejos, contrastándolos con los azulejos de metro más comunes. Mark compartió su experiencia de rehacer la casa de sus padres, incluida la elección de los azulejos de metro blancos estándar”).

Aunque este ejemplo inocuo provocó una buena carcajada, es fácil ver cómo un algoritmo -sin sentido de lo que es o no es un tema o apropiado para ser capturado y registrado- marcó esto como una tarea pendiente. Esto también se aplica al lenguaje: Tal vez haya descubierto que su mensaje cuidadosamente enmarcado y redactado se lee como contundente y agresivo cuando lo resume la IA.

Por qué los líderes deben reflexionar sobre el uso de herramientas de IA para las reuniones

En primer lugar, la seguridad psicológica repercute directamente en los resultados al mejorar la calidad tanto de los datos que se debaten como del proceso por el que se utilizan en las decisiones. Desempeña un papel especialmente crítico en el apoyo a la innovación, ya que es imposible innovar sin riesgo. Cada idea descabellada o desafío al statu quo que los miembros de una reunión deciden no incorporar al acta permanente elimina la materia prima necesaria para la innovación.

En segundo lugar, la seguridad psicológica mejora la colaboración al reforzar los lazos interpersonales y la confianza. En mis sesiones sobre dinámica de equipos, siempre pido a los ejecutivos que reflexionen sobre sus mejores experiencias en equipo y los factores que las impulsan, y la confianza siempre ocupa uno de los primeros puestos de la lista. Una de las mejores formas de generar confianza es siendo abiertos y vulnerables, ninguna de las cuales hacemos cuando no nos sentimos psicológicamente seguros. Fue el hecho de que un líder no estuviera dispuesto a mostrar su vulnerabilidad personal delante de sus colegas en reuniones en línea lo que nos llevó a Amy Edmondson y a mí a escribir sobre el reto paralelo de la seguridad psicológica en entornos híbridos;imagínese ahorasi esas reuniones hubieran sido grabadas. Es importante tener en cuenta que sabemos desde hace casi 25 años que el intercambio informal y no planificado es fundamental para crear conocimiento mutuo y, por lo tanto, es especialmente crítico para las colaboraciones en las que los participantes están alejados unos de otros.

En tercer lugar, la seguridad psicológica contribuye de forma decisiva al desarrollo y el crecimiento individuales porque permite a las personas ser curiosas y experimentar. Cuanto más seguros nos sintamos, más probabilidades tendremos de probar un nuevo papel en una reunión o de explorar una línea de pensamiento de la que no estemos completamente seguros. Es importante reconocer que nuestro valor por defecto es permanecer en nuestro carril, pero ramificándonos es como aprendemos y desarrollamos nuevas habilidades, y es menos probable que lo hagamos cuando sabemos que será capturado.

Cómo decidir si utilizar las herramientas de reunión de la IA

Como suele ocurrir, la mejor manera de abordar este reto es plantearse las preguntas adecuadas:

Preguntar: “¿Por qué?”

No hay duda de que grabar, transcribir y resumir con éxito ahorra un tiempo considerable con respecto a realizar esas tareas a mano. Sin embargo, la primera pregunta, la más sencilla, que deben hacerse los líderes es ¿por qué -exactamente- cree que necesita que se capture esta reunión?

¿Cuál es el objetivo de la reunión? ¿Se trata de una reunión de toma de decisiones en la que quiere pruebas documentales de los pasos que conducen a su conclusión? ¿Se trata de una reunión de brainstorming en la que generará ideas a un volumen y una velocidad que de otro modo no podría retener? En resumen, ¿tiene un plan sobre cómo utilizará esta información, o es simplemente una función en busca de un uso? Hago muchas entrevistas para mis investigaciones, y ésta es una pregunta que viene de lejos: ¿Merece la pena el coste y el impacto de grabar (y luego transcribir) una entrevista, o bastarán mis notas?

Pregúntese con qué frecuencia vuelve a consultar y utilizar las transcripciones que ha generado. ¿Cómo se compara con los puntos anteriores? Aquí también es importante reconocer que el acto de tomar notas aumenta nuestro propio compromiso y nos mantiene concentrados.

Esto no significa que nunca deba capturar las reuniones sin un plan de uso detallado; a veces, “por si acaso” es una razón suficientemente buena. Pero la clave aquí es tomar una decisión consciente y preguntarse qué tan malo sería no tener una grabación.

Pregúntese: “¿Cómo?”

En segundo lugar, pregúntese cómo cree que va a evolucionar la reunión. ¿Es probable que sea una discusión polémica o mundana? ¿Es probable que se caldeen los ánimos o espera una conversación distendida? La tensión y el conflicto son procesos naturales y forman parte de toda organización eficaz. Cuanto más piense que esta reunión evolucionará hacia una dinámica que la gente quizá no quiera que se capte, más deberá plantearse si merece la pena grabarla. En una ocasión, un ejecutivo me confesó que había utilizado el botón de grabación para mantener a raya un tema candente, pero todos sabemos que el establecimiento de normas y la claridad de los roles son formas mucho mejores de gestionar los conflictos en grupo.

Pregunte: “¿Quién?”

En tercer lugar, pregunte quién asiste a la reunión. ¿Tienen todos los asistentes a la reunión niveles similares de antigüedad, poder y experiencia? ¿Hasta qué punto se conocen las personas: son buenos amigos, conocidos del trabajo o no se conocen de nada? Los grupos con diferencias de poder significativas parecen más arriesgados para los que tienen poco poder, así que considere si quiere introducir algo que pueda hacer que esas personas se sientan menos seguras. Del mismo modo, las interacciones con personas que no conocemos son intrínsecamente más arriesgadas porque tenemos menos pruebas experienciales que nos aseguren que estaremos a salvo.

Por último, reconozca que no todos los miembros del equipo tendrán la misma disposición a abrirse cuando se les graba. Cuando se trata de seguridad psicológica, los líderes deben prestar atención no al nivel medio de seguridad, sino a la seguridad de los que corren más riesgo (es decir, lo que importa no es la profundidad media del río, sino su punto más profundo).

Pregunte: “¿Cómo?”

En cuarto lugar, la puesta en práctica importa, así que pregunte cómo decidir si se debe capturar una reunión. ¿Debe ser una decisión suya como líder o quiere abrirla al grupo? ¿Se trata de una política fija o de algo que se decide ad hoc, según las necesidades? Aquí es donde es importante recordar que hay una diferencia muy grande entre el opt-in y el opt-out (como se cita habitualmente en los datos sobre la donación de órganos). Reconozca, por supuesto, que esperar que alguien hable y diga a un grupo que no se siente seguro siendo grabado es más que un poco contradictorio.

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Por supuesto, la decisión de grabar, transcribir y/o resumir no es de vida o muerte; hay decisiones mucho más críticas que tomar en un día determinado. Pero con el tiempo, estos efectos pueden acumularse y los líderes que se toman en serio la seguridad psicológica y la dinámica de equipo deben reflexionar sobre si utilizar estas herramientas, cómo y por qué.