El trabajo híbrido ha cambiado las reuniones para siempre

Los trabajadores del conocimiento asisten a un número asombroso de reuniones, muchas de las cuales no son un buen uso de su tiempo. Según investigación reciente de Microsoft, las reuniones ineficientes son el principal obstáculo para la productividad, ya que el 68% de los empleados afirman que no tienen suficiente tiempo de concentración ininterrumpido durante la jornada laboral. Además, las investigaciones muestran que hasta un tercio de las reuniones probablemente sean innecesarias. Este problema afecta negativamente a la productividad y al compromiso, con una estimación de costes en el cientos de miles de millones de dólares.

Si bien la ineficiencia de las reuniones era sin duda un problema antes de la pandemia, no debería sorprendernos que el repentino cambio a la colaboración virtual agravara el problema. Sin embargo, ese cambio tuvo un efecto secundario beneficioso: las reuniones virtuales producen datos. A la escala actual, esos datos contienen información significativa (que abarca la productividad, la participación e incluso la retención) y se pueden aplicar de diversas formas beneficiosas. Para las organizaciones que buscan mejorar su cultura de reuniones, los datos de colaboración son un recurso valioso, pero en gran medida sin explotar.

En Vyopta, una plataforma de monitorización y análisis para la colaboración empresarial, trabajamos directamente con las empresas para ayudarlas a sacar provecho de los datos de sus reuniones. Además, utilizando un conjunto de datos grande, analizamos de forma rutinaria las métricas de colaboración global para establecer puntos de referencia e identificar las tendencias importantes. Este artículo abordará las principales ideas de un análisis reciente y ofrecerá ejemplos de cómo las organizaciones han utilizado los datos para mejorar sus reuniones.

Cómo son las reuniones hoy en día

Para este análisis, evaluamos más de 40 millones de reuniones de 11 organizaciones, con más de 450 000 empleados únicos (anonimizadas por motivos de privacidad). Con fines comparativos, recopilamos datos en dos instantáneas de seis semanas del primer trimestre de 2022 y del primer trimestre de 2023, cada una con tiempo suficiente después de la muestra para medir la retención. Los datos se obtuvieron de reuniones remotas o híbridas facilitadas por plataformas en línea como Microsoft Teams, Cisco Webex y Zoom. No se consideraron las reuniones totalmente presenciales. Para abreviar, nos referiremos a estas reuniones remotas e híbridas simplemente como «reuniones».

Las reuniones, por supuesto, vienen de todas las formas y tamaños, con diferentes propósitos y expectativas de comportamiento. Por ejemplo, la intención de una gran revisión empresarial trimestral difiere sustancialmente de la de una entrevista diaria de cinco personas, y los datos muestran diferencias claras en el comportamiento y la participación de los participantes. Por esos motivos, hemos agrupado las reuniones en tres categorías:

• 1:1 — Reuniones con exactamente dos participantes
• Grupo pequeño: de 3 a 15 participantes
• Grupo grande: más de 16 participantes

De media, cada reunión produce cerca de 400 puntos de datos que pueden cuantificar eficazmente muchos aspectos de la colaboración organizacional, incluida una medición precisa del tiempo dedicado, los problemas de higiene de las reuniones (empezar tarde, superar la hora programada), la modalidad (solo audio, vídeo, revisión del contenido) y mucho más.

Para ello, analizamos los datos de los períodos instantáneos en busca de patrones, cambios y correlaciones importantes. Si bien cabe señalar que estos datos son novedosos (antes de la pandemia, El 77,6% de las reuniones fueron totalmente presenciales) y que aún estamos en las primeras etapas de comprensión de sus aplicaciones prácticas, hemos podido identificar algunas conclusiones clave, especialmente en torno a las reuniones de grupos pequeños.

Regresar a la oficina no redujo las reuniones virtuales.

Muchas de las organizaciones incluidas en este análisis han aplicado importantes políticas de regreso a la oficina en los últimos dos o tres años. Esperábamos una caída en el volumen de reuniones virtuales, pero no fue así. En 2021, los empleados asistieron a una media de 8,3 reuniones por semana, lo que pasó a 10,32 en 2022. En 2023, se produjo una ligera reducción hasta las 10,1, principalmente debido a un menor número de reuniones individuales (la más fácil de reemplazar cuando es totalmente presencial).

Que este número se mantenga alto representa un cambio importante en las preferencias de los empleados. Por defecto, la mayoría de las invitaciones a reuniones incluyen un enlace virtual y los participantes suelen optar por unirse por vídeo incluso cuando otros están en la misma oficina. Algunos también prefieren las reuniones virtuales porque permiten grabar, transcribir y hacer resúmenes de notas con IA que no están disponibles de otro modo. También están en juego otros factores, pero la conclusión es que es poco probable que las conductas colaborativas presenciales vuelvan a las normas anteriores a la pandemia.

Las «tasas de no participación» en las reuniones de grupos pequeños están aumentando.

Además del volumen de las reuniones, los datos de colaboración pueden medir la frecuencia con la que se utilizan las funciones de las plataformas de reuniones virtuales, como que los asistentes habiliten sus cámaras, micrófonos y funciones de grabación. Entre estas funciones, puede medir el número de participantes que permanecieron silenciados durante toda una reunión, lo que denominamos «tasa de no participación». Este comportamiento puede ser deseable en las reuniones grandes para reducir las interrupciones y el ruido de fondo, pero para los grupos pequeños, suele ser un indicio de una reunión que podría haber sido un correo electrónico.

En 2023, esta tasa fue del 7,2% en las reuniones de grupos pequeños, frente al 4,8% de 2022. Cabe señalar que es probable que estas cifras estén subestimadas, ya que requieren que el participante no se quede nunca en silencio durante toda la reunión (si alguien dice «hola» brevemente al principio pero luego se queda en silencio durante el resto, no se capturará).

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Este indicador también ofrece un método único para cuantificar el coste temporal de la ineficiencia de las reuniones, y su aumento apoya aún más la idea de que el coste de las reuniones innecesarias está aumentando. Suponiendo una compensación media de los empleados de 50 dólares/hora y un recuento medio de aproximadamente 40 000 empleados, en 2022 el coste de no participar en las reuniones fue de 10,2 millones de dólares por organización. En 2023, esa cifra subió a 19,1 millones de dólares.

Los participantes activan sus cámaras con menos frecuencia.

Durante la mayoría de las reuniones, los participantes pueden elegir si quieren que su cámara aparezca en el vídeo. Por lo general, se fomenta hacerlo, ya que puede aumentar la calidad de la comunicación y, a menudo, la dirección lo prefiere. Al mismo tiempo, el uso frecuente de las cámaras frontales también está relacionado con aumento de la fatiga y otros resultados negativos. De 2022 a 2023, las tasas de habilitación de cámaras cayeron ligeramente para cada tipo de reunión. En un análisis similar de 2022 (con ciertas conclusiones publicadas) aquí), vimos ligeros aumentos en esta tasa durante un período de tres años. Si bien la reducción de un par de puntos porcentuales no es drástica, sí representa la primera tendencia a la baja que hemos visto en esta métrica.

Uso de la cámara, tasas de no participación y retención.

Tanto las tasas de habilitación de cámaras como de no participación muestran una fuerte correlación con la retención. Los empleados que dejarían su organización un año después del período de muestra (grupo de abandono) pusieron sus cámaras en el 18,4% de las reuniones de grupos pequeños, en comparación con el 32,5% de los que se quedaron (grupo de retención).

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Del mismo modo, el grupo de abandono mostró tasas considerablemente más altas de no participación en las reuniones de grupos pequeños (un 9,6%) en comparación con el grupo de retención (un 7,1%).

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Es importante tener en cuenta que estas relaciones no implican causalidad y desaconsejamos sacar conclusiones a nivel individual (por ejemplo, «Sam rara vez enciende la cámara, puede que deje de fumar»). Pero a una escala suficiente, las correlaciones son demasiado fuertes como para ignorarlas.

Si bien los datos no explican por qué existen estas relaciones, investigaciones recientes sobre la modalidad de las reuniones y el compromiso de los empleados pueden arrojar algo de luz. Según un estudio, los empleados muy comprometidos informaron de menos fatiga por las reuniones virtuales que los que no estaban comprometidos. Si el fatiga y efectos negativos de habilitar la cámara son desproporcionadamente más altos para los empleados no comprometidos y los empleados no comprometidos corren un mayor riesgo de fuga, podría explicar las diferencias de comportamiento entre los dos grupos.

Con esto en mente, algunas organizaciones están estudiando la importancia de supervisar las tendencias de alto nivel en la habilitación de cámaras como posible indicador del compromiso general de los empleados. Algunos incluso correlacionan las métricas con los datos internos de las encuestas sobre el pulso para su posterior validación. Si bien es necesario investigar más, este enfoque tiene el potencial de proporcionar un indicador líder para cuestiones más importantes que pueden necesitar atención.

Uso de estos datos para mejorar las reuniones

Además de nuestro análisis, también colaboramos directamente con un pequeño grupo de empresas para definir e implementar aplicaciones prácticas para estos datos. Tras varias rondas de conversaciones con los líderes de la organización que han revisado la información de los datos de colaboración de su empresa, así como los puntos de referencia y las tendencias más amplias mencionados anteriormente, hemos recopilado algunas conclusiones clave que podría considerar aplicar en su propia organización.

Trate la cultura de las reuniones como una parte importante de la cultura empresarial.

Esto es especialmente importante para los equipos híbridos y remotos, donde una parte importante de la interacción se realiza a través de una plataforma de reuniones en línea. Al igual que con la cultura empresarial, defina la cultura de reuniones quiere: determinar las mejores prácticas y definir las funciones y responsabilidades. Esto también puede incluir expectativas sobre cuándo no para reunirse, como horas de concentración programadas y días sin reuniones.

Identifique a las personas que pueden marcar la diferencia y apoyarlas.

Organizar reuniones eficaces es una habilidad y, como cualquier habilidad, se puede cultivar y fortalecer. Afortunadamente, para hacer cambios positivos no tiene que hervir el océano. Según nuestro análisis, el 54% de todas las reuniones las organiza solo el 10% de los empleados. Estos «usuarios avanzados» tienen una enorme influencia en la cultura de las reuniones y marcan la pauta para la mayoría de las reuniones de la empresa. Una vez que haya definido las mejores prácticas y las áreas de mejora, la formación específica para este grupo puede permitir que los beneficios se propaguen por todos los ámbitos.

Aproveche los datos para validar e iterar.

Una vez que haya identificado las áreas de mejora, aproveche los datos de colaboración para supervisar el progreso e iterar según sea necesario. Por ejemplo, si un departamento específico tiene una tasa de no participación particularmente alta, puede controlar cómo cambia ese número a medida que se imparten las formaciones en el departamento. McKinsey publicó un estudio de caso de cómo Netflix implementó medidas similares con el objetivo de mejorar la eficacia de las reuniones. Redujeron el número de reuniones en un enorme 65% y más del 85% de los empleados estaban a favor del enfoque.

Respete las preocupaciones de privacidad

Cuando se habla de los datos de colaboración con las organizaciones, a menudo se plantean preocupaciones en torno a la privacidad, y con razón. No querrá que los empleados se preocupen de que su jefe esté vigilando si han activado su cámara en cada reunión. Esa percepción podría aumentar ansiedad y disminuir la seguridad psicológica, que es fundamental para el rendimiento del equipo. Vale la pena repetir que las medidas aquí descritas no indican el seguimiento o la segmentación de los empleados a nivel individual, sino el uso de datos anónimos para identificar tendencias procesables. Si se hace correctamente, los resultados son tan populares entre la alta dirección (aumento de la eficiencia y la productividad) como entre la base de empleados (menos reuniones inútiles), como lo demuestra el ejemplo de Netflix.

Proporcione visibilidad a los ejecutivos.

Las decisiones políticas, incluidas las relacionadas con la cultura de las reuniones, suelen impulsarse a nivel ejecutivo. Por ejemplo, una empresa de la lista Fortune 500 con la que trabajamos tenía el objetivo declarado de reducir el tiempo dedicado a las reuniones en un 25%, lo que le dio directamente su CEO.

Hemos descubierto que dar visibilidad ejecutiva a los principales indicadores de la colaboración interna tiene muchas ventajas. Ante todo, ya que las empresas siguen esforzándose por encontrar el derecho estrategias de trabajo híbridas (solo el 15% de los gerentes son muy cómodo liderar equipos híbridos), aprovechar los datos de los patrones de colaboración híbrida de su fuerza laboral facilitará una toma de decisiones más informada.

Afortunadamente, la mayoría de las organizaciones ya cuentan con una infraestructura de inteligencia empresarial (BI) capaz de supervisar el estado y el rendimiento de la empresa. Recomendamos encarecidamente integrar los datos de colaboración como un componente adicional en su suite de BI y elegir un conjunto de KPI para incluirlos en los paneles ejecutivos. Pueden incluir las métricas mencionadas anteriormente, pero hay varias otras valiosas en todo el espectro de liderazgo. Por ejemplo, los informes agregados sobre el gerente individual se pueden utilizar para garantizar que los empleados pasan suficiente tiempo con sus jefes en toda la empresa. Una vez que los datos estén disponibles, hay aplicaciones similares orientadas a la eficiencia, el compromiso y la experiencia de los empleados.

Las organizaciones que han implementado este tipo de políticas han tenido un éxito apreciable. Una empresa con la que trabajamos creó un conjunto de políticas culturales de reuniones para su fuerza laboral híbrida. Su intención era garantizar que cada reunión tuviera un propósito y una necesidad. Si el propósito era simplemente transmitir información, podría sustituirse por un método asincrónico. También querían empoderar a sus empleados: si saben que una reunión determinada no es un buen uso de su tiempo, está bien rechazar la invitación. Si no los necesitan para el resto de la agenda, está bien llegar pronto. La organización formó a los anfitriones frecuentes para que marcaran la pauta y transmitieran esta información al principio de las reuniones y animó a los anfitriones a tener más en cuenta el propósito de cada reunión.

Tras iniciar el programa, los datos mostraron mejoras evidentes. Las reuniones se hicieron más pequeñas (de una media de 6,7 participantes a 6,3), se acortaron varios minutos y las tasas de acceso a las cámaras aumentaron más de un dos por ciento. El resultado fue una colaboración de mayor calidad y el aumento de la eficiencia ahorró a los empleados una media de 21 minutos a la semana.

Un tema que escuchábamos con frecuencia de los líderes de la organización era que, sin un esfuerzo intencional, la cultura de las reuniones se inclinará hacia la ineficiencia. Para quienes estén dispuestos a invertir ese esfuerzo, un enfoque basado en los datos es fundamental para tener éxito.