4 tipos comunes de conflictos de equipo y cómo resolverlos

Si alguna vez ha dirigido un equipo o ha trabajado en uno, sabe que los conflictos dentro de un equipo son tan inevitables como distraen. Muchos directivos evitan tratar los conflictos en su equipo siempre que es posible, con la esperanza de que personas razonables puedan solucionarlo. A pesar de ello, las investigaciones muestran que los directivos gastan más del 20% de su tiempo, en promedio, gestionando conflictos.

Pensemos en Barbara, una alta ejecutiva que compartió con nosotros una historia memorable sobre la convocación de una reunión especial de equipo al final de un día particularmente brutal de malas noticias. Su propósito previsto para la reunión era acordar las medidas a tomar con la esperanza de que el equipo volviera a encarrilarse. Lo que obtuvo en la reunión, lamentablemente, fue que muchos miembros del equipo se culparon unos a otros y defendieron sus propias acciones individuales. En 10 minutos, supo que tenía que cambiar de táctica o la reunión se descontrolaría.

Durante las últimas tres décadas, hemos estudiado miles de conflictos de equipo, desde equipos de dirección en empresas multinacionales como la de Barbara hasta equipos de montaje en fábricas de China y másteres en las mejores escuelas de negocios. Hemos pedido a los directivos que compartan sus historias de conflictos de equipo, hemos encuestado a los ejecutivos y hemos observado el conflicto a medida que se desarrolla en las salas de juntas. Nuestro objetivo ha sido entender qué aspecto tiene el conflicto de equipo y cómo evoluciona con el tiempo para que podamos ayudar a los directivos a mejorar el rendimiento del equipo.

A pesar de todas las diferencias culturales y de contenido, hemos identificado cuatro patrones comunes que abarcan prácticamente todos los conflictos de equipo. Nuestro trabajo también demuestra que cuando los directivos adoptan un papel proactivo en la resolución de conflictos que respeta los intereses de todo el equipo, los resultados pueden ser realmente positivos y se traducen en una mayor confianza y en mejores decisiones que tienen más probabilidades de aplicarse de forma eficaz. Estos son los patrones de conflicto que identificamos y la forma de gestionar cada uno de ellos.

El disidente en solitario: El conflicto rodea a un individuo

A veces, los conflictos de equipo rodean a una persona de un equipo. Esta persona puede ser la «extraña», con la que es difícil llevarse bien o no está motivada para interactuar con otros miembros del equipo. O esta persona podría ser el «abogado del diablo» que empuja al equipo, intentando que los demás consideren diferentes formas de trabajar cuando el equipo se siente demasiado cómodo. Sea cual sea la razón, es fácil darse cuenta de que la tensión o el debate que existe en el equipo se debe a esta persona. El conflicto debido a una persona es bastante común y se produce en aproximadamente20-25% de conflictos de equipo.

Si su equipo sufre este tipo de conflicto de equipo, asegúrese de que el equipo no se une contra el individuo. Es fácil convertir a esta persona en chivo expiatorio de todo lo negativo que afecta al equipo o cerrarla invocando las «reglas de la mayoría» y pasando rápidamente de la discusión, pero es un error. No le permite descubrir posibles problemas subyacentes, por ejemplo, si esta persona tiene desafíos personales o si su función en el equipo no está clara o es poco motivadora. Toma de perspectiva es un enfoque mejor y, a menudo, puede aliviar las tensiones. Puede modelar este enfoque en las reuniones de equipo para que lo vean los miembros del equipo. Haga preguntas sinceras al disidente en solitario para entender su perspectiva única, fomentar la empatía hacia él y, al mismo tiempo, crear nuevas ideas para su equipo. La investigación muestra que cuando las personas están expuestas a diferentes puntos de vista, es más probable que piensen de manera divergente y eso aumenta su capacidad de aprender y entender los problemas con mayor profundidad.

También evite llevar a todo el equipo a formar equipos para hacer frente a un disidente disruptivo en solitario. Es probable que moleste a la mayoría de los miembros del equipo que saben que ellos no son el problema y no aborda la cuestión fundamental. En vez de eso, intervenga con esta persona uno a uno. Podría ser usted como líder del equipo u otro miembro del equipo. Estar abierto a aprender más, expresar su comprensión y entrenar a esta persona puede contribuir en gran medida a tender puentes. Así que, si Bárbara descubre que la fricción del equipo proviene principalmente de una persona, debería mantener una conversación con esa persona y no involucrar a todo el equipo.

El combate de boxeo: dos personas de un equipo no están de acuerdo

Lo crea o no, el patrón de conflicto más común en los equipos es cuando dos personas de un equipo no están de acuerdo, lo que comprende aproximadamente35% de conflicto de equipo. Puede suponer que este patrón se intensificará para incluir a otros con el tiempo, pero las pruebas sugieren lo contrario. La mayoría de la gente tiende a evitar tomar partido cuando hay un conflicto diádico dentro de un grupo, por lo que lo más probable es que el dúo siga boxeando hasta que uno sea noqueado o hasta que un árbitro intervenga para mediar.

El conflicto diádico puede basarse en las relaciones, por ejemplo, si dos personas tienen un historial de animosidad la una hacia la otra. Si ese es el caso, tenga cuidado al intentar resolverlo. Es posible que la mediación ayude, ya que reunirse con cada persona por separado y luego juntas les ayude a dar a conocer sus sentimientos y puntos de vista. Dicho esto, haga que estas sesiones sean independientes del equipo y privadas. No deje que la mediación sea un drama para el resto del equipo; de hecho, es posible que algunos miembros del equipo no sepan que el conflicto existe. O bien, considere si estos dos tienen que estar en el mismo equipo y, de ser así, si hay alguna forma de rediseñar los flujos de trabajo para minimizar su necesidad de interactuar. Por ejemplo, si Bárbara descubre que el conflicto de su equipo es principalmente diádico y se centra en una relación disfuncional, tiene que encontrar la manera de separar las dos partes.

Si el conflicto de un equipo es diádico pero se centra en las tareas del equipo, los líderes deberían utilizar una estrategia diferente. Si se mantiene civilizado, este tipo de desacuerdo probablemente ayude al equipo a rendir mejor a largo plazo. Y a menudo se resuelve de forma natural a medida que el equipo se une en torno a las medidas a tomar. Los debates a pequeña escala sobre ideas, como los que tienen lugar entre dos personas en el enfriador de agua o mientras esperan a que otras personas se unan a una reunión virtual o entre reuniones, son esenciales para ayudar a la gente a examinar sus ideas de manera informal. Como un ejercicio de «pareja y comparte» en las aulas, estos debates populares dan a la gente la oportunidad de estar en desacuerdo en un foro más íntimo, reconsiderar sus posiciones y aportar las mejores versiones de sus ideas al equipo. Incluso descubrimos que los equipos con varias parejas de personas debatiendo ideas tienen mejores resultados que los equipos con un solo conflicto diádico.

Dado que el conflicto de tareas puede ser ventajoso para los grupos, un líder experto podría preguntarse si puede facilitar un mayor aprendizaje en el equipo al asignar a un abogado del diablo para crear conflictos entre dos o más miembros. Por muy tentador que suene, no funciona. Los estudios muestran ese conflicto artificial o jugar al abogado del diablo normalmente se siente bien como proceso, pero no produce la misma reacción psicológica que escuchar puntos de vista auténticamente diferentes, ni se traduce en mejores decisiones para el equipo. En lugar de crear diferencias de opinión artificiales, la mejor estrategia es crear un equipo diverso y tomarse el tiempo necesario para permitir y fomentar que surjan diferencias de opinión genuinas. Estas verdaderas diferencias de opinión tienen el potencial real de estimular el pensamiento divergente y mejorar el rendimiento del equipo.

Facciones en guerra: Dos subgrupos de un equipo no están de acuerdo

El tercer patrón de conflicto de equipo se produce cuando dos subgrupos del equipo se oponen. Puede que cada subgrupo prefiera un objetivo, proyecto o resultado de decisión diferente. Es probable que la mayoría de los miembros del equipo se vean involucrados en este tipo de conflictos, tomando un bando u otro. Este conflicto representa aproximadamente20-25% de conflictos en los equipos.

Sin embargo, lo que hace que este patrón de conflicto de equipo sea único y peligroso es que crea bandos opuestos aproximadamente iguales con varios miembros del equipo aliados dentro de los dos bandos. Con una oposición casi igual en este escenario de «nosotros contra ellos», nadie tendrá en cuenta la perspectiva de la otra parte, sino que se centrará en ganar insistiendo en su curso de acción preferido. Estrategias como la votación no funcionarán; aunque una de las partes salga ganando, la otra parte normalmente se siente ignorada y no es probable que apoye la aplicación de la decisión ni la ejecute bien.

Aunque es contradictorio, la investigación sugiere que puede salir del punto muerto introduciendo ideas, alternativas u objetivos adicionales para superar cursos de acción aparentemente opuestos. Hacerlo permite a los subgrupos entender sus intereses subyacentes y hacer concesiones entre temas que son más y menos importantes, proporcionando una solución más completa que ambas partes puedan apoyar. Así que, si el conflicto de equipo de Bárbara se convierte en facciones en guerra, probablemente debería traer a alguien de fuera para desafiar la forma de pensar del grupo o presentar la tercera, cuarta o quinta opción.

El juego de la culpa: Todo el equipo está en desacuerdo

La imagen prototípica del conflicto de equipo es que todos discuten entre sí, pero si bien esto ocurre de vez en cuando, es relativamente raro. Menos del 15% de los equipos que alguna vez han experimentado este patrón de conflicto total de equipo.

Este patrón de conflicto puede surgir al principio de un proyecto, cuando cada uno tiene una idea diferente de lo que debe hacer el equipo. Pero la mayoría de las veces, los conflictos en todo el equipo surgen en respuesta al mal rendimiento del equipo y a los comentarios relacionados. Un mal desempeño lleva a los miembros del equipo a echar la culpa a otras personas, quienes responden echando la culpa a otros, como experimentó Bárbara en los primeros momentos de la reunión de su equipo. Por muy tentador que sea culpar por el mal desempeño del equipo a personas específicas, normalmente genera más conflictos de los que resuelve.

Cuando se produce un conflicto en todo el equipo, necesita que todo el equipo se una en beneficio del equipo. Eso puede significar articular mejor el objetivo o la visión del equipo o reafirmar la identidad del equipo. En el caso de un fracaso del equipo, esto sin duda significa analizar los malos comentarios sobre el desempeño centrándose en el colectivo y no en identificar a personas específicas. Por ejemplo, los líderes o miembros del equipo pueden articular estrategias que todos los miembros del equipo puedan mejorar o a las que puedan contribuir de manera positiva, mirando hacia adelante en lugar de repetir quién hizo qué y cuándo.

Resulta que Bárbara estaba teniendo un conflicto en todo el equipo. Le aconsejamos que cambiara el enfoque de la conversación de analizar las causas de los comentarios negativos a la necesidad de trabajar juntos para resolver los problemas en el futuro. El resultado fue un cambio en la sala hacia un tono más constructivo y una resolución de problemas que abordó los problemas y llevó a una mejora del rendimiento del equipo.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

Adaptar su enfoque

Es probable que el conflicto de su equipo sea tan único como las personas involucradas y, sin embargo, probablemente también se ajuste a uno de estos cuatro patrones. Conocer el patrón del conflicto de su equipo le da más información sobre el número de personas involucradas, cómo participan y dónde centrar sus esfuerzos a la hora de lograr resultados positivos en el conflicto de equipo.

Hay dos puntos clave que los gerentes y los líderes de equipo deben recordar. Primero, aborde el conflicto en su punto de origen según el patrón. Guarde los retiros de formación de equipos para los conflictos que involucren a todos los miembros del equipo y donde se necesita la unidad de todo el grupo. En segundo lugar, cuide los «bandos» del conflicto. Cuando una de las partes esté representada por una minoría (por ejemplo, una persona), no permita que la mayoría cierre prematuramente a la otra parte con una votación. Cuando dos equipos igualmente equilibrados parezcan muy separados, añada diferentes opciones para impulsar la creatividad a la hora de integrarlos. Si interviene con inteligencia lo más cerca posible del origen del conflicto, es más probable que frene sus consecuencias a largo plazo y mejore los resultados del equipo.