¿Su junta directiva es inclusiva o simplemente diversa?

La necesidad de diversidad en las salas de juntas es bien establecido. Muchos Países europeos han ordenado que al menos el 40% de los directores de las empresas que cotizan en bolsa sean mujeres, y leyes similares se han aprobado en varios estados de EE. UU. que establecen cuotas basadas en el género o la raza. Y sin duda, estas políticas han llevado a un progreso sustancial: por ejemplo, un informe descubrió que la representación de las mujeres en las juntas directivas del FTSE se ha multiplicado por ocho en los últimos 25 años, del 5% al 40%. Pero, ¿basta con cambiar la composición de las juntas directivas para garantizar que las diversas perspectivas se integren realmente en la toma de decisiones?

Nuestra nueva investigación va más allá de la representación para explorar cómo cambian los comportamientos en las salas de juntas cuando los consejos se vuelven más diversos y qué pueden hacer los consejos para garantizar que el aumento de la diversidad realmente tenga un impacto positivo tanto en el consejo como en la organización en general. En concreto, primero analizamos los datos sobre la relación entre la diversidad de los directores y el desempeño financiero de todo el FTSE 350. A continuación, realizamos una serie de entrevistas exhaustivas con casi cien directores de juntas directivas globales en las que compartieron descripciones cualitativas de la dinámica de sus juntas directivas y completaron una encuesta estructurada de 40 preguntas diseñada para cuantificar la inclusividad y los patrones de comportamiento de su junta directiva. A través de estos análisis, descubrimos que la diversidad puede beneficiar sustancialmente a las juntas directivas, pero solo cuando las opiniones de los directores se escuchan, valoran y se incorporan realmente.

Los beneficios de ir más allá de la representación

Nuestra investigación identificó dos beneficios principales de la inclusión. En primer lugar, cuando los directores de los grupos subrepresentados se integran de manera efectiva, las juntas directivas muestran un proceso de toma de decisiones más colaborativo. En particular, descubrimos que las juntas directivas en las que las directoras estaban menos integradas tendían a utilizar estilos de comunicación más competitivos y, a menudo, recurrían a la votación preventiva sobre los temas en lugar de discutir a fondo los diferentes puntos de vista. Esto a menudo ocultaba los desacuerdos subyacentes, aumentaba las probabilidades de que se pasaran por alto ciertas perspectivas y hacía que las juntas directivas confiaran demasiado en sus decisiones. Por el contrario, las juntas directivas con mujeres más comprometidas tendían a tomarse su tiempo para llegar a un entendimiento común del problema cuando se producía un desacuerdo, lo que se traducía en decisiones más unificadas en las que todos entendían lo que estaba en juego y no se hacía caso omiso de la voz de nadie.

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Insight Center Collection

DEI in Practice

Accelerating from intent to action.

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En segundo lugar, este proceso de toma de decisiones más inclusivo y colaborativo impulsa mejor desempeño de la empresa y relaciones con los accionistas. En concreto, las empresas cuyos consejos de administración tenían directoras bien integradas tenían una rentabilidad bursátil un 10% más alta y sus accionistas tenían un 8% menos de probabilidades de disentir formalmente con las decisiones del consejo que las que se diversificaban sin priorizar la inclusión real, incluso si el consejo solo tenía una mujer.

Los desafíos de ir más allá de la representación

Por supuesto, ir más allá de la representación y pasar a la inclusión real no es poca cosa. En nuestra investigación, identificamos varios desafíos comunes que impedían que las mujeres y las personas de color se integraran en sus juntas directivas.

La integración lleva tiempo

En primer lugar, se necesita tiempo para generar credibilidad en la sala de juntas. Una junta puede contratar directores de grupos subrepresentados, pero los miembros actuales no suelen tener confianza en esos nuevos miembros de inmediato, e incluso pueden verlos como disruptivo e ineficiente . Además, descubrimos que los beneficios mensurables de añadir mujeres al consejo de administración (aumentos en métricas como el precio de las acciones y los márgenes del EBITDA, por ejemplo) solo surgieron de tres a cinco años después de la incorporación de las mujeres.

Los roles anteriores transmiten estatus

En segundo lugar, los directores de grupos subrepresentados suelen tener currículums que hacen que se les vea con un estatus inferior al de sus homólogos masculinos blancos. Los directores con experiencia previa como CEO o CFO de una empresa pública tienden a ser considerados con un estatus más alto, y las personas que han ocupado este tipo de funciones tienen muchas más probabilidades de ser hombres blancos. Por el contrario, los directores de grupos subrepresentados son menos probable haber desempeñado estos cargos y, por lo tanto, a pesar de sus otras experiencias, a menudo se les considera de un estatus inferior.

Desventajas: compuesto

Por último, descubrimos que muchos nuevos directores que venían de grupos subrepresentados también venían de grupos relativamente altos clase socioeconómica antecedentes, lo que les facilita generar confianza con los directores actuales. Fueron a los mismos colegios, compartían aficiones similares, practicaban los mismos deportes y, por lo tanto, se asimilaron con relativa facilidad, porque estaban entrando en una cultura que les era familiar. Sin embargo, los directores de clase baja lo encontraron mucho más difícil de conectar con sus nuevos compañeros. A menudo molestaban a la gente porque sus preguntas y estilos de comunicación hacían que otros directores se sintieran incómodos y, por lo general, no entendían las «reglas del juego». Por ejemplo, como explicó una directora latina: «Las reuniones de la junta directiva para mí eran como ver una película extranjera sin subtítulos: tenía una idea vaga de la trama y los personajes, pero no entendía realmente las implicaciones. Había tantas palabras clave, bromas internas y referencias culturales que no significaban nada para mí, dado que había crecido en un barrio étnico pobre. Me llevó años participar de verdad».

Nuestra investigación descubrió que, si bien las juntas directivas han nombrado a muchas más mujeres, esas mujeres son casi exclusivamente blancas y de clases sociales altas. Estas directoras blancas de clase alta tienden a tener perspectivas bastante similares a las de las directoras actuales, lo que significa que incluso las juntas directivas que se han vuelto más inclusivas en cuanto al género suelen tener mucho trabajo por hacer a la hora de contratar e incorporar a personas con múltiples desventajas que se agravan. Para tener acceso a perspectivas realmente diversas, es fundamental reconocer la importancia de la clase social y otras identidades interseccionales más allá del género y la raza.

Qué se necesita para ir más allá de la representación

A pesar de los desafíos, algunos de los consejos de administración de nuestro estudio lograron contratar, retener y contratar con éxito a un grupo diverso de directores. Estas juntas adoptaron muchas de las siguientes estrategias:

Seleccione un sillón que sepa escuchar

En nuestras entrevistas, escuchamos constantemente que el ingrediente más importante para una junta directiva diversa e inclusiva era un presidente que fuera considerado un buen oyente. A medida que el consejo se diversifica, es aún más importante que el presidente busque y comprenda activamente las perspectivas de los diferentes directores y ayude a todo el consejo a apreciar las contribuciones de todos sus compañeros. «Los mejores presidentes de juntas directivas que he observado», señaló un director, «se esfuerzan más por escuchar atentamente las verdaderas ideas de las personas y no se dejan engañar si la gente no usa las palabras de moda o frases »según mi experiencia» que tienden a indicar credibilidad».

Recopile datos sobre diversidad e inclusión y aprenda de ellos

La verdadera inclusión es imposible sin una coordinación explícita en torno a objetivos mensurables. En nuestro estudio, descubrimos que las juntas más inclusivas eran las que rastreaban y comunicaban las métricas no solo en torno al número de directoras femeninas o minoritarias, sino también en torno a la clase socioeconómica y las identidades interseccionales. Y, por supuesto, más allá del seguimiento de la representación, las juntas más eficaces utilizaban encuestas y entrevistas frecuentes para medir los indicadores cualitativos de la inclusión. Es especialmente importante recopilar información sobre los patrones de inclusión a lo largo del tiempo, ya que el impacto positivo de la diversidad en el desempeño de la empresa puede tardar años en manifestarse, pero las pruebas de avances a corto plazo en materia de diversidad e inclusión pueden ayudar a los directores a mantenerse motivados y seguros de que van en la dirección correcta.

Interactúe con diversos candidatos y aprendices

Pasar de la representación a la inclusión real comienza por involucrar y conectar genuinamente con personas de diferentes orígenes, y esto generalmente no ocurre sin un esfuerzo proactivo. Los consejos de administración exitosos de nuestro estudio pidieron explícitamente a los directores actuales que identificaran y asesoraran a uno o dos ejecutivos con potencial de junta directiva de una etnia o clase social inferior diferente a la suya. Como observó un director, «aunque esos candidatos no sean nombrados, se diversifica eficazmente la red de directores actuales y les ayuda a entender las barreras a las que se enfrentan otros candidatos con antecedentes similares».

Potenciar a los subcomités

Los consejos que pasaron a ser más colaborativos y mostraron las relaciones más sólidas con los accionistas tras aumentar la diversidad, por lo general tenían subcomités fuertes con un poder de toma de decisiones explícito en ciertos ámbitos claramente definidos. Estos comités ofrecen a los nuevos directores la oportunidad de entender mejor la política, la cultura y los procesos del consejo, y les dan las herramientas que necesitan para tratar eficazmente con el consejo en general. Una directora nos dijo: «Encontré mi »voz» en el comité de auditoría. Me sentía un impostor en las grandes reuniones [de la junta principal], pero no cabe duda de que podía defenderme en lo que respecta a los números. Así que descubrí cómo elaborar una razón que tuviera eco en mis compañeros cuantitativos y, con el tiempo, utilizé ese enfoque para ganar mucha más influencia en el grupo en general».

Priorice la cultura

La cultura no puede ser una idea tardía. Con ese fin, las juntas directivas deberían encargar de forma proactiva a su comité de nominaciones la responsabilidad de crear un cultura directiva inclusiva, o cree un comité independiente para esta tarea. Los miembros de la junta también deberían pasar tiempo juntos fuera de las reuniones para generar confianza, forjar relaciones personales duraderas, y obtenga información sobre el valor que aportan las perspectivas de otros directores. Y recuerde: cuantas más dimensiones difiera un director de sus compañeros «típicos» de una junta directiva, más esfuerzo se necesitará para fomentar la confianza y el entendimiento mutuos. Como nos explicó el secretario empresarial de una gran multinacional, cuando los directores se toman el tiempo de conocerse, les resulta más fácil desafiarse unos a otros y hacer preguntas importantes y, por lo tanto, es más probable que se escuche y se tenga en cuenta la voz de todos. El objetivo aquí no es que los diversos miembros de la junta directiva se asimilen a la cultura existente. Más bien, la cultura debe cambiar para adoptar las nuevas perspectivas y formas de operar que los diversos miembros aportan.

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En última instancia, la representación es importante, pero no basta para lograr un progreso significativo por sí sola. Para aprovechar al máximo una junta directiva diversa, es fundamental no solo contratar a unas cuantas mujeres o personas de color, sino adoptar un enfoque interseccional de la diversidad, cuestionar las suposiciones en torno al estatus y la experiencia e invertir en crear una cultura de verdadera inclusión.