Su junta necesita un comité de personas

Si su organización aún no se ha dado cuenta de que sus personas son su activo número uno, está por detrás de la competencia. Las empresas que invierten sistemáticamente en atraer, desarrollar y retener a las mejores personas crean una ventaja diferenciada en el mercado. Sin embargo, según nuestra experiencia, muchas empresas están infrautilizando un arma poderosa de su arsenal: su consejo de administración.

Tras haber evaluado y asesorado a más de 21 000 ejecutivos, tenemos el privilegio de trabajar con algunos de los miembros del consejo de administración más experimentados del mundo empresarial. Las conversaciones con docenas de ellos durante el último año han arrojado luz sobre esta oportunidad perdida. «Las juntas directivas deben considerar formas adicionales de interactuar con la dirección más allá de una revisión anual del talento», como nos dijo Rodney Adkins, presidente del comité de compensaciones de Grainger y miembro del comité de compensaciones de UPS.

¿Cómo puede aprovechar al máximo su junta directiva para crear una ventaja de talento sostenida? Estamos viendo una tendencia emergente de empresas que aprovechan la experiencia de gestión del talento de sus directores con más rigor. Por ejemplo, algunas empresas, como JPMorgan Chase, Walmart y DuPont, han ampliado el mandato de sus comités de compensación tradicionales a estructuras híbridas con títulos como «comité de compensación y desarrollo directivo» y «comité de personal y compensación».

Creemos que hay oportunidades de ir aún más lejos. Crear un «comité de personas» más amplio y dinámico a nivel de junta directiva ofrecerá esa ventaja sostenida.

¿Qué hace un comité popular?

Su comité de personal está en apuros para garantizar que la dirección lleve a cabo la estrategia de los empleados de hoy y el nivel de liderazgo del mañana. Piense en ello como un comité general que lo ayude a crear una ventaja al establecer prioridades, hacer un seguimiento del progreso e impulsar la responsabilidad en el ámbito del talento.

Como herramienta fundamental para atraer y retener el talento, la compensación debe seguir siendo una responsabilidad principal del nuevo comité, garantizar el cumplimiento de la SEC y alinear el desempeño y el potencial del liderazgo con las recompensas y los incentivos a largo plazo. Pero el comité popular iría más allá de la compensación en varias áreas para añadir un valor diferenciado en tres áreas:

1) Sucesión del CEO.

Con implicaciones multimillonarias, la selección del CEO es la responsabilidad más importante del consejo de administración. Tras haber guiado cientos de sucesiones de directores ejecutivos exitosas en GHSmart, con demasiada frecuencia vemos juntas directivas que llegan tarde a la planificación: carecen de procesos claros y sólidos y funcionan con puntos ciegos en cuanto a las capacidades y el potencial de los candidatos internos.

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Insight Center Collection

Building Tomorrow’s Workforce

How the best companies identify and manage talent.

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Sin una impugnación coherente y rigurosa del plan de sucesión, una falsa sensación de seguridad puede tomar desprevenidas a las empresas cuando los directores ejecutivos anuncian su salida. De las más de 100 sucesiones de directores ejecutivos a las que nuestra firma ha ayudado en los últimos tres años, más de la mitad de la junta finalmente determinó que la opción que antes se percibía como «obvia» no era, en última instancia, la mejor candidata para la selección.

Un comité de personal fortalecido debería instituir un proceso de desarrollo de la sucesión proactivo y dinámico que fomente la alineación en función de las habilidades que necesitan los futuros directores ejecutivos. Debe mantener un enfoque incesante en el plan de sucesión, seleccionar líderes complementarios para los principales puestos ejecutivos y desarrollar una cartera diversa y sostenible de candidatos internos capaces.

Por ejemplo, el comité de personal y compensación de DuPont ha vinculado las reseñas de talentos a las revisiones operativas para que el consejo pueda desarrollar puntos de vista sobre los principales líderes de la organización. «El proceso… permitió a los miembros del consejo de administración obtener información sobre los líderes que supervisan las principales empresas y hacerse una idea de la cartera de talentos de la organización», explicó Darrell Ford, exdirector de Recursos Humanos de DuPont, que ahora es director de Recursos Humanos en UPS.

2) Impulsar la responsabilidad cultural.

El comité de personal también debería tener el mandato de garantizar que los valores empresariales se infunden en toda la organización. Las presiones sociales para que las empresas lideren en temas culturales han aumentado, y los inversores institucionales piden a la dirección que demuestre un compromiso sostenido con la diversidad y la inclusión, los ESG y la responsabilidad social corporativa si quieren acceder al capital.

Sin embargo, en nuestro trabajo, vemos con frecuencia iniciativas de este tipo que surgen en respuesta a una crisis o a la presión externa, y luego pasan del CEO o de un grupo de trabajo ejecutivo ad hoc a los niveles más bajos de la organización, donde a menudo languidecen. «Tiene que haber un proceso permanente que no dependa de las personas ni de los líderes y que continúe más allá de los mandatos de los directores ejecutivos y los equipos directivos», como nos dijo uno de los principales directores del consejo de administración.

Según nuestra experiencia, los consejos más eficaces influyen colectivamente en la cultura, los valores y los principios de una organización y hacen que sus equipos ejecutivos rindan cuentas por esos valores. Los consejos de administración pueden impulsar la responsabilidad cultural añadiendo resultados y métricas culturales a las tarjetas de puntuación de los directores ejecutivos, destacando los éxitos en las principales unidades de negocio y midiendo y haciendo que los ejecutivos rindan cuentas por el compromiso y la aceptación de los empleados de todos los niveles. Añadir un comité de personas con la responsabilidad estatutaria de supervisar y desarrollar la adhesión a la cultura institucional garantizará que las iniciativas se mantengan más allá del mandato de cualquier líder y se reflejen en toda la organización.

3) Dar forma a la fuerza laboral del futuro.

Los comités de personal también pueden centrarse en las iniciativas estratégicas a largo plazo que requieren una asignación de capital a corto plazo, incluida la configuración de la fuerza laboral.

Por ejemplo, antes de la pandemia, el desempleo sin precedentes y la feroz competencia por el talento, junto con los avances en la tecnología y la automatización, hicieron que la formación de los trabajadores fuera una preocupación de primer nivel para casi todos los directores ejecutivos. Muchas empresas tenían problemas para financiar la recalificación de los trabajadores, ya que lo veían como un gasto a corto plazo, a pesar de que era probable que tuviera un payoff a largo plazo. El Foro Económico Mundial estimado el coste de volver a capacitarse será de 24 800 dólares por trabajador, lo que podría representar una cantidad significativa en un solo año o trimestre según el tamaño de la fuerza laboral, pero es mínimo en comparación con los costes a largo plazo de la alta rotación, la pérdida de talento clave o el despilfarro debido a la ineficiencia de tener un conjunto incorrecto de habilidades.

Crear su comité de personal para supervisar la evolución de las demandas de la fuerza laboral puede aportar el compromiso institucional de formar y desarrollar su fuerza laboral para satisfacer las necesidades del mañana.

El camino a seguir

Dedique un minuto a considerar si su organización ha aprovechado al máximo toda la riqueza de experiencias, perspectivas y conocimientos del consejo sobre las personas y la cultura.

Al considerar la creación de un estatuto de comité de personal, tenga en cuenta dos principios rectores: 1) mantener a la dirección centrada en las prioridades de las personas a largo plazo, incluso cuando se ve presionada por el próximo objetivo trimestral; y 2) garantizar que la planificación estratégica del personal impregne todos los niveles de la organización. Al formar un comité de personal, se da un gran paso hacia la creación de una ventaja personal diferenciada y sostenida que perdura más allá de cualquier CEO individual.