La dimensión olvidada de la diversidad

Una vez tuve una estudiante en mi clase de educación ejecutiva, la directora gerente de un banco global, que contó una historia desgarradora sobre sus primeros pasos hacia el éxito profesional. De adolescente se convirtió en madre y, para llegar a fin de mes, había trabajado limpiando oficinas. A pesar de que se enfrentaba a grandes dificultades en casa (cuidar a un niño pequeño mientras se defendía de una pareja abusiva), siempre daba una chispa a su trabajo y pronto llamó la atención del gerente del banco. Al darse cuenta de su potencial, el gerente la animó a solicitar un puesto de cuello blanco inicial en el banco y a seguir su formación en finanzas, medidas de desarrollo que le valieron ser admitidas en las filas profesionales del banco y, luego, le permitieron empezar a ascender en la escala directiva. Cuando ella y yo nos conocimos, ella tenía un puesto importante negociando enormes acuerdos de deuda y trabajaba junto a colegas que habían empezado en puestos recién salidos de universidades de élite. El trabajo que realizaba requería determinación, coraje y una profunda comprensión humana; cualidades que me atrevería a decir que son más comunes entre las estrellas de los equipos de custodia que entre los miembros intermedios de los grupos de analistas jóvenes contratados cada año fuera de las universidades.

Por desgracia, su historia es la excepción, no la regla, como he aprendido a lo largo de años enseñando a los directivos, trabajando en empresas e investigando el papel de los orígenes de las clases sociales más bajas en las conductas y los resultados en el trabajo.

Cuando me refiero a las personas de orígenes de clases sociales más bajas, me refiero a las que, debido a las condiciones de nacimiento y educación, han tenido relativamente menos acceso al dinero, a los contactos que promueven su movilidad ascendente y a los conocimientos culturales necesarios para salir adelante en las escuelas y las empresas. Los que estudiamos los orígenes de las clases sociales solemos medirlos según varias dimensiones: los ingresos familiares durante los primeros años, el nivel de educación de los padres y las ocupaciones de los padres.

Los orígenes de clase social de una persona dejan una huella cultural que tiene un efecto duradero, incluso si la persona gana dinero o estatus más adelante en la vida. No cabe duda de que los orígenes de clase tienen un efecto en el lugar de trabajo. En una investigación reciente, mi colega Jean Oh y yo descubrimos que los trabajadores estadounidenses de clases sociales más bajas tienen un 32% menos de probabilidades de convertirse en gerentes que las personas de orígenes superiores. Esta desventaja es incluso mayor que la que sufren las mujeres en comparación con los hombres (el 27%) o los negros en comparación con los blancos (el 25%). Y prevalece en todas las principales economías del mundo.

La desventaja es importante, para las personas, las organizaciones y la sociedad.

Es importante para las personas porque reduce materialmente su potencial profesional y su bienestar general. Consideraríamos que una desventaja del 32% entre los candidatos igualmente cualificados es problemática en lo que respecta a la remuneración; también deberíamos encontrarla problemática en lo que respecta a los ascensos. Los investigadores han descubierto que el ascenso a un puesto directivo crea una satisfacción laboral sustancial, tanto como lo haría un aumento salarial del 60%, según mi propio análisis. Las funciones gerenciales también se asocian con una mejor salud: los gerentes sufren menos estrés y viven más que los que no son gerentes. Los altos directivos, por ejemplo, tienen un tercio menos de probabilidades de morir a causa de una enfermedad coronaria que los que están en el último escalón de una organización. Un estudio descubrió que el simple hecho de etiquetar a un participante como «líder» en lugar de «persona de apoyo» antes de una tarea producía una mejor respuesta fisiológica y un mejor rendimiento bajo presión. En general, los beneficios de bienestar de la ventaja jerárquica son incluso mayores que los del consiguiente aumento de ingresos.

La desventaja de clase es importante para las organizaciones porque excluye de las filas directivas a un grupo que puede producir líderes mejores que la media. Un estudio que utiliza datos del ejército estadounidense, por ejemplo, sugiere que las personas con orígenes de clase social más baja son menos egocéntricas, lo que las hace más eficaces como líderes. Del mismo modo, un estudio del Reino Unido descubrió que los abogados de entornos menos elitistas están más motivados y son más capaces que sus pares privilegiados. Tampoco es sorprendente que las investigaciones demuestren que cuando un grupo desfavorecido está bien representado entre los directivos de la empresa, recibe una defensa más eficaz. Esto sugiere un efecto de goteo: si las empresas tuvieran más directivos de clases sociales más bajas, los empleados y los clientes con orígenes similares podrían esperar un trato más equitativo. Los directivos tienen una enorme influencia en sus empresas, por lo que los privilegios heredados en el proceso de ascenso pueden ser una fuente de desigualdad duradera.

Cualquier esperanza que podamos tener de abordar la desigualdad racial en el lugar de trabajo requiere un análisis lúcido de sus causas fundamentales, que están cada vez más relacionadas con la clase social.

La desventaja de clase es importante para la sociedad porque significa que muchos trabajadores no tienen la oportunidad de contribuir al crecimiento económico con todo su potencial. Esto es cierto para cualquier grupo desfavorecido, pero es especialmente cierto en el caso de la clase social, dado que la mayoría de las personas de la fuerza laboral tienen orígenes de clases sociales más bajas. En muestras representativas, más estadounidenses se identifican como clase «baja o trabajadora» que como clase «media o alta». Hoy en día, solo una cuarta parte de los adultos estadounidenses fueron criados por un padre con un título y, según esa medida, las tres cuartas partes de los adultos pertenecen a la categoría de origen de clase social más baja. Es una cifra sorprendente. Al discriminar a las personas que vienen de una clase social más baja, estamos discriminando a la mayoría de la fuerza laboral que reúne los requisitos, un indulgencia extremadamente perjudicial, especialmente si tiene en cuenta lo que ocurre si no discriminar. Según mi investigación con Jean Oh, el PIB es más alto per cápita en los países en los que más directivos provienen de clases sociales más bajas.

Hemos aprendido mucho en los últimos años sobre cómo las desigualdades de clase social afectan al acceso al empleo y a los ascensos, pero las empresas estadounidenses siguen ignorando lo que hemos aprendido, incluso las que son famosas por sus esfuerzos en materia de diversidad e inclusión. En 2020, por ejemplo, ninguna de las empresas de «Las 50 mejores empresas en materia de diversidad» de DiversityInc mencionó la clase social en sus objetivos y programas de diversidad, inclusión y equidad (DIE).

Sin embargo, esas empresas prestaron mucha atención al género y la raza, y por una muy buena razón: los investigadores han establecido definitivamente que ser mujer o negra afecta negativamente a la probabilidad de ser ascendido. En consecuencia, empresas como Google y Bank of America publican amplias estadísticas todos los años para documentar la representación de las mujeres y las minorías raciales en su fuerza laboral, incluso en las filas de los directivos. Pero por regla general, no informan sobre las desventajas de la clase social. Twitter, Facebook, Netflix, Google y Amazon han creado grupos de recursos para empleados (ERG) para apoyar a los empleados de minorías raciales u otros grupos infrarrepresentados (solo Google tiene 16), pero repito, ninguno de ellos aborda la clase social. En mi búsqueda exhaustiva, solo he encontrado una empresa estadounidense que tiene un ERG según la clase social: Uber.

Las empresas pueden sentirse intimidadas ante la perspectiva de otra batalla que librar, pero no es necesario. Al prestar atención a las desventajas de la clase social, refuerzan sus esfuerzos para combatir otras formas de desventaja. Como señala el sociólogo de Harvard William Julius Wilson, las desventajas raciales en particular están entrelazadas con las desventajas de clase social, de tal manera que es imposible remediar las primeras sin prestar atención a las segundas. Cualquier esperanza que podamos tener de entender y abordar la desigualdad racial en el lugar de trabajo requiere un análisis lúcido de sus causas fundamentales, y según sugieren estudios recientes, están cada vez más relacionadas con la clase social.

En este artículo detallaré las intervenciones más prometedoras que están surgiendo de la investigación y la práctica para ayudar a remediar la desventaja de la clase social. Pero primero tenemos que explorar las causas del problema.

Causa y efecto

Los trabajadores con orígenes de clase social más baja tienden a tener menos educación, un factor que, según mi investigación con Jean Oh, explica alrededor del 60% de la desventaja que sufren en el lugar de trabajo. Pero esa disparidad en los niveles educativos no tiene nada que ver con la inteligencia. Como ocurre con las mujeres y las minorías raciales, tiene mucho más que ver con el contexto, las expectativas y lo que se conoce como «amenaza estereotipada», el fenómeno bien documentado por el que las personas tienen peores resultados debido a los estereotipos negativos relacionados con su identidad. Cuando a las personas de clases sociales más bajas se les vacuna contra los estereotipos negativos, obtienen un desempeño igual de bueno que a los demás en las pruebas de inteligencia.

Olalekan Jeyífous

El verdadero déficit que sufren los trabajadores de clases sociales más bajas en la escuela no es intelectual sino cultural: saben menos que los de clases altas sobre cuáles son las vías hacia la educación y cómo aprovecharlas al máximo. La evidencia de las universidades de élite indica que el capital cultural importa más que el capital financiero a la hora de predecir qué estudiantes tendrán éxito. Por ejemplo, el sociólogo Anthony Abraham Jack identifica un grupo al que llama los «pobres privilegiados», con lo que se refiere a las personas con pocos recursos económicos que, sin embargo, entienden cómo aprovechar las oportunidades en la universidad, a menudo porque en su adolescencia han recibido el apoyo de organizaciones sin fines de lucro y desarrollo del liderazgo. Los pobres privilegiados, ha demostrado, logran resultados educativos comparables a los de sus compañeros con ventajas económicas. Del mismo modo, los experimentos muestran que cuando se hace un esfuerzo suficiente para ayudar a los estudiantes de primera generación a adaptarse culturalmente a la universidad, obtienen los mismos resultados académicos que otros estudiantes.

Una fascinante investigación reciente ha demostrado que el capital cultural también es importante en el lugar de trabajo. En un estudio, Lauren Rivera y András Tilcsik descubrieron que los entrevistadores para puestos de élite en la banca y el derecho utilizan marcadores culturales asociados a la clase social, como el interés por la vela o la música clásica, para seleccionar a los candidatos. Un alto dirigente de mi propia organización, la Universidad de Columbia, me informó una vez de que estaba a favor de ciertos candidatos para puestos directivos por los puestos de alto estatus que habían ocupado sus padres.

Incluso cuando los trabajadores con falta de capital cultural consiguen ser contratados, se ven obstaculizados en su capacidad de pasar a puestos directivos. Un estudio ha demostrado, por ejemplo, que los trabajadores de clases sociales más bajas no están dispuestos a dedicarse a la política de oficina para conseguir un ascenso, en gran parte porque tienden a centrarse más en los demás que en sí mismos y, por lo tanto, rehuyen lo que ven como una actividad egoísta. A pesar de que entienden que jugar a la política es necesario para salir adelante, se muestran reacios a buscar ascender de esa manera y, con el tiempo, se entusiasman menos con trabajar para sus organizaciones. Los prejuicios también se filtran en las interacciones laborales diarias: los trabajadores de clases sociales más altas tienden a distanciarse de los de las más bajas, lo que los separa de las conexiones que son esenciales para el desempeño laboral, el ascenso y el bienestar en el trabajo. Aunque la cultura crea desventajas para los trabajadores de clases sociales más bajas, puede ser una fuente de fortaleza si son capaces de superar las barreras y conseguir puestos directivos. Muchos se convierten en «personas en transición de clase social», trabajadores que han conseguido ascender en el mundo a pesar de sus orígenes. Un estudio de 2019, por ejemplo, muestra que esos trabajadores, como el director gerente del banco cuya historia he utilizado para abrir este artículo, son más creativos, más empáticos y son especialmente capaces de cerrar las brechas culturales, lo que los convierte en un valioso recurso de gestión. Como tal, cabe esperar que sean el centro de intensos esfuerzos de contratación, inclusión y desarrollo. Pero hasta ahora, ese no ha sido el caso.

¿Por qué no?

Enfrentarse a la inacción

El estigma social es una de las razones. Como dijeron Joan Williams y sus coautores en un artículo reciente de HBR.org: «Es incómodo hablar de clase social». Los directores ejecutivos y vicepresidentes de diversidad que he entrevistado han sugerido que algunos empleados se avergüenzan de presentarse a programas diseñados para incluir o desarrollar a los empleados de clases sociales más bajas.

Pero el estigma puede y debe superarse. Una vicepresidenta de Diversidad e Inclusión, una mujer negra, me contó que al principio de su carrera como directora dudaba en unirse a grupos de apoyo femenino y evitaba conscientemente las frecuentes conversaciones en los pasillos con colegas negros, por temor a que esas asociaciones pudieran provocar que se estereotipara negativamente. Hoy en día, todas las empresas en las que trabajó tienen programas corporativos diseñados para incluir y desarrollar a mujeres y líderes minoritarios. No hay razón para que no pueda hacerse lo mismo con la clase social.

Los líderes empresariales con los que trabajo a veces se preguntan cómo medir la representación de las clases sociales en el lugar de trabajo. Para obtener respuestas, podemos volver a analizar lo que se ha hecho con otros grupos desfavorecidos. Los desafíos que implica medir la raza, el origen étnico y, cada vez más, el género no son triviales, pero muchas empresas han conseguido superarlos. En el Reino Unido, el gobierno ha proporcionado algunas directrices muy prácticas sobre cómo estudiar los orígenes de las clases sociales en el lugar de trabajo, utilizando medidas similares a las enumeradas anteriormente: nivel educativo de los padres, situación ocupacional de los padres, si los trabajadores asistieron a un instituto público o privado y si tenían derecho a comer gratis durante sus años escolares. Estas medidas son fáciles de implementar y pueden traducirse en todos los contextos. En su encuesta sobre el compromiso de los empleados, por ejemplo, Spotify ha añadido recientemente esta pregunta: «¿Alguno de sus padres o tutores tenía un título universitario?»

Uno de los principales líderes de una empresa global me dijo que es probable que se pase por alto la clase social en las iniciativas corporativas de DIE porque no es una categoría protegida en la legislación laboral. Eso representa una hipocresía flagrante: para abrazar genuinamente la diversidad, la inclusión y la equidad, las organizaciones tienen que aceptarlas para todos. Asistir únicamente a grupos de categorías protegidas desacreditaría a toda la empresa.

El camino a seguir

Hay algunos buenos ejemplos de políticas y prácticas bien diseñadas que contrarrestan las desventajas de clase y persiguen la equidad y el desempeño organizacional mediante la contratación, el desarrollo y el ascenso de personas de orígenes de clases sociales más bajas. Estas son algunas formas de empezar.

Añada clase social a sus objetivos de DIE.

Muchas empresas han aumentado con éxito la representación de las mujeres y las minorías raciales en sus puestos directivos estableciendo objetivos específicos de DIE, respaldándolos con programas inteligentes y haciéndose responsables de los resultados. El mismo enfoque funciona para la clase social.

Pensemos en PwC, la empresa número uno en el índice de empleadores de movilidad social de 2019 del Reino Unido. En 2017, PwC creó un equipo dedicado a mejorar la movilidad social de su fuerza laboral; su objetivo era prestar el mismo nivel de atención a las desventajas de la clase social que ya prestaba a las del género, el origen étnico y la raza. La empresa cuenta ahora con un grupo de apoyo a la movilidad social de 1000 miembros que sirve de puente con la comunidad, especialmente con las escuelas, donde facilita el acceso a los estudiantes de clases sociales más bajas. Aprovechando un esfuerzo más amplio que se está llevando a cabo en el Reino Unido para recopilar y difundir datos sobre la clase social en el lugar de trabajo, PwC también empezará pronto a publicar estadísticas sobre los orígenes de clase social de sus empleados en sus informes de diversidad. Estos informes ayudan a promover la rendición de cuentas y se ha demostrado que es una de las prácticas más eficaces para mejorar la representación de los grupos desfavorecidos en la dirección. Para fomentar el acceso y la equidad, PwC también ha revisado sus procesos de contratación y ahora se esfuerza por fomentar la diversidad de clases sociales en sus paneles de entrevistas.

Hacer retroceder contra la inflación de grados.

Un estudio reciente descubrió que el 67% de las ofertas de trabajo de «supervisor de trabajadores de producción» en los Estados Unidos exigían una licenciatura o superior, a pesar de que solo el 16% de las personas que ya tenían el título tenían ese título. Al exigir un certificado educativo que no era necesario para desempeñar el trabajo, los reclutadores estaban exacerbando la desventaja de la clase social. En el Reino Unido, Ernst & Young ha dado el audaz paso de eliminar el requisito de un título como cualificación para entrar en la empresa, tras comprobar que el éxito en una universidad no tiene relación con la obtención de certificaciones profesionales. Un enfoque mejor, concluyó la empresa, sería medir las capacidades directamente en el proceso de contratación mediante pruebas y evaluaciones formales. IBM tiene una iniciativa similar que denomina programa de «cuello nuevo», que tiene como objetivo contratar para puestos, incluida la ingeniería de software, sobre la base de las habilidades más que de los títulos. El programa de certificados profesionales anunciado recientemente por Google ofrece un programa de formación no universitaria para preparar a las personas para trabajar en TI en todo Estados Unidos.

Promocione a los mejores candidatos de todos los departamentos.

Los departamentos de las organizaciones tienden a estratificarse según la clase social: las personas con orígenes más altos se agrupan en departamentos de alto estatus; las que tienen orígenes más bajos trabajan en grupos menos visibles. Como las empresas suelen buscar candidatos para puestos directivos solo en unos pocos departamentos, las probabilidades están en contra de algunos de los mejores candidatos simplemente porque trabajan en el lugar equivocado.

La serie de dibujos planimétricos de Olalekan Jeyifous, «Settlements and City Strategies», explora la idea de un futurismo degenerado a través de una representación abstracta de los contornos cambiantes de los asentamientos urbanos.  Olalekan Jeyífous

Walmart, donde el 75% de los gerentes de tiendas asalariados actuales empezaron como asociados por hora, busca talento directivo en lugares ignorados. La empresa ha creado recientemente más de 100 academias Walmart en sus supercentros de todo el país. Estas academias imparten formación de desarrollo en liderazgo y gestión a los empleados que trabajan por hora que han pasado a puestos de supervisión. Y a veces el camino continúa hasta llegar a la alta dirección, como ocurrió con la actual directora de operaciones de Walmart EE. UU., Dacona Smith, que comenzó como empleado por horas en un Walmart de Oklahoma a los 17 años, después de que su sueño de jugar al fútbol universitario acabara con una fractura de cadera. Ese primer trabajo lo consiguió su madre, que también era socia de Walmart.

Enfréntese a la interdependencia de la raza y la clase social.

Como señaló William Julius Wilson, es imposible entender la desventaja racial en la fuerza laboral estadounidense sin tener en cuenta también la clase social. Trabajando con datos de la Encuesta Social General, una encuesta exhaustiva y representativa que se lleva a cabo en los Estados Unidos desde 1972, he descubierto que para los trabajadores de clases sociales más altas, la raza no es un factor a la hora de determinar quién pasa a ser gerente. Sin embargo, para las personas con orígenes de clase social más baja, la raza sí importa: los negros de origen de clase baja tienen muchas menos probabilidades que los blancos con antecedentes similares de convertirse en directivos. Estas personas, señala Wilson, son las «verdaderamente desfavorecidas». Entender esta interdependencia es fundamental para mejorar los resultados económicos de los negros y solucionar las desventajas de la clase social.

Pocas empresas en los Estados Unidos se fijan el objetivo de establecer la igualdad entre los orígenes de las clases sociales, pero las que sí lo hacen suelen combinar el origen de la clase social con la raza y, luego, intervienen únicamente por motivos de raza. Es posible justificar ese enfoque, dado que los trabajadores negros tienen más probabilidades que los blancos de provenir de clases sociales más bajas y sufrir más desventajas debido a esos orígenes. Pero en la medida en que las intervenciones basadas en la raza favorecen a los trabajadores negros de clases sociales más altas, hacen poco o nada para resolver la desventaja de clase en la dirección. Por ejemplo, aunque históricamente los colegios y universidades negros (HBCU) son inusualmente diversos en cuanto al origen de la clase social de sus alumnos, la mitad de sus estudiantes provienen de la clase media o superior. Una empresa que contrata en esos campus podría no contratar a estudiantes con orígenes de clase social más baja, a menos que preste atención deliberadamente a los prejuicios de clase social en sus entrevistas de contratación.

Los programas de contratación más eficaces se centran simultáneamente en la raza y la clase social. Eso es lo que hace JPMorgan Chase en su programa Advancing Black Pathways (ABP), que presta especial atención a los estudiantes de primera generación y de bajos ingresos en la contratación que realiza en la HBCU, un enfoque que denomina reclutar para «la diversidad dentro de la diversidad». La ABP también apoya un fondo para dificultades financieras para los estudiantes de las HBCU, que proporciona dinero para el transporte, la tecnología y la comida, con el objetivo de permitir a los estudiantes con dificultades financieras permanecer en la escuela y obtener sus títulos. Cuando los participantes en el programa se gradúan, ABP mantiene contacto con ellos y los invita a solicitar pasantías y puestos de trabajo.

Cree una cultura organizacional coherente.

Las empresas que contratan teniendo en cuenta el ajuste cultural pueden mejorar significativamente el compromiso, la satisfacción y la motivación de los empleados y, al hacerlo, pueden reducir la rotación e impulsar el rendimiento general. Crear una cultura cohesiva también es una forma de incluir a las clases sociales, porque los trabajadores de las clases sociales más bajas tienen más probabilidades que los de las más altas de entender que sus resultados y responsabilidades en la organización son interdependientes con los de las personas que los rodean. Sin embargo, contratar para adaptarse a la cultura, con demasiada frecuencia consiste en contratar empleados que compartan las aficiones, los intereses personales o los antecedentes de los gerentes, una práctica que los directores de recursos humanos denuncian cada vez más porque puede utilizarse para excluir a los grupos desfavorecidos, especialmente a los de orígenes de clases sociales más bajas.

Airbnb ha demostrado que una evaluación rigurosa de la aptitud puede generar una cultura organizacional sólida sin permitir que se impongan los sesgos discriminatorios. Ha establecido barreras contra los prejuicios personales en su proceso de contratación, por ejemplo, identificando de forma clara y explícita las competencias y los atributos necesarios para cada puesto. Las organizaciones también pueden utilizar técnicas de aprendizaje automático para evitar el ruido superficial que a veces distrae a los entrevistadores. Por ejemplo, mis colegas y yo hemos utilizado el aprendizaje automático para revisar las solicitudes de MBA. Nos ha ayudado a identificar a los estudiantes que son diversos en muchos aspectos, pero que tienen valores similares y, por lo tanto, es probable que obtengan mejores resultados juntos.

Al exigir un certificado educativo que no era necesario para desempeñar el trabajo, los reclutadores estaban exacerbando la desventaja de la clase social.

La cultura organizacional se puede fortalecer entre los empleados actuales mediante la implementación de estrategias de inclusión social activa. Pensemos en el caso de Televerde, una empresa de marketing con sede en Arizona en la que las mujeres encarceladas representan la mitad de la fuerza laboral. La empresa presenta a los nuevos empleados en la organización a través de un intenso proceso de socialización que llama campo de entrenamiento. El proceso promueve valores como «cuidar a las personas», «confianza» y «coraje para cambiar»; esto repercute en las personas de clases sociales más bajas, que entienden que sus resultados dependen de quienes las rodean. El enfoque da dividendos a los empleados encarcelados de Televerde, que tras ser liberados tienen un empleo a tasas el doble que la media de las mujeres anteriormente encarceladas, y cuyas tasas de reincidencia son un 90% más bajas. También funciona para los clientes de Televerde, quienes, gracias a la dedicación y la profesionalidad de los empleados de la empresa, se benefician en forma de un aumento de las ventas. Televerde cuenta hoy con 600 empleados y, en 2019, creció a un ritmo superior al 10%, lo que demuestra la viabilidad económica de su estrategia de inclusión social.

El modelo de conducta presenta otra oportunidad para crear culturas organizacionales que apoyen e integren a los trabajadores de clases sociales más bajas. Se ha demostrado que funciona, por ejemplo, en los programas destinados a ayudar a los estudiantes universitarios de primera generación, que normalmente no tienen un rendimiento académico tan bueno como los estudiantes de las clases sociales más altas. Resulta que esa brecha de rendimiento se puede cerrar si esos estudiantes participan en talleres sobre cómo superar las desventajas de la clase social en la educación superior, especialmente en los talleres impartidos por estudiantes mayores con orígenes similares.

El modelaje a seguir también ayuda en el lugar de trabajo. Cuando las personas en transición social ofrecen orientación a los nuevos empleados de las clases sociales más bajas, pueden compensar eficazmente el déficit de conocimientos. Ese es el caso de PwC UK, donde Laura Hinton, directora de personal de la empresa, habla regularmente con los empleados y posibles reclutas sobre su educación en viviendas públicas y cómo evitó el camino que esperaban los consejeros del instituto.

. . .

En las últimas décadas, las empresas se han centrado en crear programas que mejoren la representación de las mujeres y las minorías raciales en la dirección. Ese trabajo está lejos de terminar, pero demuestra que las barreras a la inclusión y la equidad son superables. A medida que las investigaciones revelen los poderosos efectos negativos de la desventaja de las clases sociales, debemos ampliar nuestros esfuerzos de DIE para mejorar la representación en la dirección de los trabajadores de clases sociales más bajas. Algunas organizaciones están mostrando el camino a seguir: reconociendo explícitamente la clase social como un objetivo importante y mensurable de los esfuerzos del DIE, abordando las causas de la desventaja de las clases sociales y enfrentando la relación entre la clase social y la raza. Pero tenemos mucho más trabajo por hacer. Dado el importante número de personas de las clases sociales más bajas en la fuerza laboral estadounidense, calculo que si resolviéramos el problema, podríamos aumentar la oferta de gerentes capaces en un tercio.

Imagínese eso. Las posibles recompensas (para las personas, las organizaciones y la sociedad) son enormes.