¿Su organización ha actuado en función de lo que ha aprendido en la pandemia?

Una investigación de BCG ha descubierto que El 15% de las empresas superan a su sector en más del 80% de las crisis. Berkshire Hathaway, por ejemplo, superó a sus pares en 15 de los últimos 17 períodos turbulentos.

Este rendimiento superior constante es posible porque estas empresas crearon resiliencia. En lugar de confiar en medidas ad hoc, en coberturas contra escenarios específicos o en el aumento del rendimiento de las personas, han creado las capacidades que les permiten prosperar en la adversidad. En otras palabras, han institucionalizado la resiliencia.

Como la pandemia celebra su tercer aniversario, los líderes empresariales de todo el mundo están deseosos de seguir adelante. Sin embargo, pocas empresas han institucionalizado sistemáticamente lo que han aprendido de su experiencia con la COVID-19. Para ello, le sugerimos un enfoque de tres pasos.

Primer paso: evaluar

El primer paso es revisar empíricamente su desempeño durante la crisis de la COVID-19. Su evaluación debe incluir los siguientes elementos:

Revise su desempeño competitivo.

Si bien los indicadores financieros y operativos, como la utilización de la fábrica o la disponibilidad de los productos, son factores importantes que hay que revisar, un aspecto del rendimiento que a menudo se pasa por alto es su desempeño competitivo. Compare las ventas, la rentabilidad y la rentabilidad total para los accionistas (TSR) de su empresa con las de su competencia.

Examine el rendimiento a lo largo del tiempo.

El rendimiento superior a la competencia durante una crisis se puede dividir en tres componentes:

• Qué tan bien absorbe el impacto inicial de un choque. Las empresas que anticipan, reconocen y se preparan para las amenazas con antelación crean una ventaja amortiguadora que mitiga el impacto inicial de la conmoción. Esto crea oportunidades competitivas, por ejemplo, al ofrecer estabilidad y fiabilidad a los clientes, socios e inversores. Para medir el impacto inicial de la Covid en su empresa, puede observar la diferencia entre su desempeño antes de la COVID-19 y el del primer trimestre de 2020, por ejemplo.
• Qué tan rápido se recupera. Las empresas que identifican e implementan rápidamente lo que se necesita para restablecer las operaciones tienen una ventaja de adaptación. Se recuperan más rápido, por ejemplo, aprovechando la flexibilidad operativa o cambiando su combinación de carteras. Una forma de medir la velocidad de recuperación de su empresa es analizar el tiempo que tardó en volver a los niveles de rendimiento anteriores a la COVID-19.
• La fuerza de su recuperación. Las empresas con una ventaja de adaptación también suelen acabar con una ventaja de configuración, lo que les ayuda a recuperarse con más fuerza que la competencia, ya que pueden capitalizar los cambios estructurales de la demanda y reescribir las reglas de la competencia después de la crisis. Puede medir la fuerza de recuperación observando la diferencia entre su rendimiento anterior a la COVID-19 y el nuevo nivel en el que su métrica de rendimiento se estabiliza.

Rendimiento inferior a la media en todos los equipos.

Además de analizar el desempeño competitivo de toda la empresa, también debe analizar las diferentes unidades de negocio y funciones para identificar las lecciones, positivas y negativas.

La recopilación y el análisis de estos datos le ayudarán a identificar qué áreas de excelencia amplificar e institucionalizar y qué áreas débiles debe abordar. Por ejemplo, el gigante de la sanidad animal Zoetis descubrió en su evaluación que había conseguido casi el doble de la tasa de crecimiento que la competencia y que un factor diferenciador clave había sido su capacidad de reasignar rápidamente el capital a los mercados y segmentos de productos ganadores. Identificar este punto fuerte fue un paso fundamental para garantizar la repetibilidad de su rendimiento superior.

Segundo paso: Extraer

Una vez que haya analizado las cifras, también querrá entender qué impulsó el desempeño, por qué ciertas decisiones fueron correctas o incorrectas, qué estructuras organizativas resultaron útiles u obstructivas y qué capacidades faltaban. Un revisión posterior a la acción, una herramienta desarrollada originalmente por el ejército de los EE. UU., puede ayudarle a aprender de los períodos de estrés. Algunos elementos son esenciales para una revisión posterior a la acción fructífera.

Involucre a todos los protagonistas.

Para garantizar que todas las perspectivas relevantes se incluyan en la evaluación y que las lecciones se difundan ampliamente en toda la organización, es esencial implicar a todos los empleados que desempeñaron un papel en la gestión de la crisis de la COVID-19, no solo a la alta dirección o a algunas funciones de primera línea.

Incluya una evaluación de la preparación antes de la COVID-19.

Las empresas resilientes solían estar mejor preparadas antes de la crisis, no porque hubieran previsto o pronosticado la pandemia, sino porque habían tomado medidas para promover la resiliencia general. Al ejecutar la revisión posterior a la acción, dedique más tiempo a revisar este aspecto.

Simule las condiciones de la información en diferentes momentos.

La COVID-19 fue un desafío conmovedor: no solo el virus en sí estaba mutando, sino también nuestro conocimiento del mismo, nuestras respuestas ante él y el panorama empresarial. Como tal, no querrá evaluar únicamente las decisiones en función de los resultados que produjeron. Evalúelos con la información que estaba disponible en ese momento y con la forma en que se obtuvo, compartió y utilizó.

Separa el aprendizaje del juicio.

Muchos ejercicios de revisión están orientados a identificar la responsabilidad. Esto puede dificultar un enfoque objetivo y abierto, que es necesario para extraer lo aprendido. Por esa razón, la emisión de sentencia debe mantenerse separada de la revisión posterior a la acción.

Mire lo que ha ido bien.

Un error común en las reseñas posteriores a la acción es centrarse únicamente en los errores, las pérdidas de rendimiento o las oportunidades perdidas. Si bien es importante estudiar el fracaso, también es esencial evaluar cuidadosamente qué aspectos de la respuesta a la crisis acertó. Identifique los factores que le permitieron triunfar e introdúzcalos en su organización.

Aprenda de la competencia.

No pierda la oportunidad de aprender de los éxitos y errores de los demás. Sumérjase en las elecciones y prácticas que ayudaron a sus competidores a obtener mejores o peores resultados que a usted.

En una entrevista, el director financiero de American Express, Jeff Campbell, destacó la importancia de la revisión posterior a la acción de su empresa:

A finales de 2021, el mundo se había estabilizado lo suficiente como para que decidimos realizar un ejercicio exhaustivo con grupos de toda la empresa para extraer lo aprendido de los 18 meses anteriores. Esto culminó con unos días de conversaciones con los principales líderes empresariales y el consejo de administración, que condujeron a una estrategia revisada para la fase de recuperación y a una nueva hoja de ruta con ambiciones de crecimiento más agresivas. Tomarnos el tiempo para reflexionar sobre nuestro enfoque durante la COVID-19 realmente cambió nuestra visión sobre cómo abordar el futuro.

Paso tres: Implementar

Extraer lo aprendido es importante pero insuficiente. Si las conclusiones de la revisión posterior a la acción se desempolvan solo una vez que la próxima crisis esté a las puertas, los líderes descubrirán que ya ha pasado una ventana clave para la acción.

Para formar parte del 15% de las empresas que se aseguran una ventaja de forma constante durante los períodos de turbulencias, es esencial desarrollar de forma preventiva las capacidades identificadas en la revisión posterior a la acción. Nuestro análisis de las empresas resilientes sugiere que hay nueve acciones que pueden ayudar a institucionalizar la resiliencia:

1. Escriba un manual de estrategias para la crisis.

Un manual proporciona estabilidad y previsibilidad cuando las emociones y las tensiones aumentan, así que codifique las conclusiones de la revisión posterior a la acción en aprendizajes prácticos y generalizados que puedan utilizarse para guiar la acción en la próxima crisis. «Es mejor confiar en un proceso que solo en las personas», afirma Don Allan, CEO de Stanley Black & Decker, «para no crear estrés innecesario e incluso agotamiento en la organización».

Los libros de estrategias deben escribirse a nivel de las funciones generales de la empresa e individuales. Una importante firma de capital riesgo, por ejemplo, ha redactado un manual de crisis que utiliza para formar a la alta dirección de las sociedades de su cartera. No es necesario adaptar los manuales a los escenarios de crisis individuales; deberían exponer los principios generales de la gestión de crisis. Campbell nos contó que el manual de estrategias de American Express para una recesión económica ayudó a la empresa a sortear la pandemia.

2. Utilice la planificación de escenarios.

En tiempos complejos y volátiles, es imposible predecir y planificar el futuro con precisión. Pero es posible estar preparado para posibles perturbaciones. «Ahora hemos cambiado sistemáticamente la forma en que diseñamos los planes», afirma Kristin Peck, directora ejecutiva de Zoetis. «Ya no creemos que un solo plan nos ayude a tomar las mejores decisiones, sino que utilizamos varios escenarios para poder adaptarnos mejor en el incierto mundo actual».

Para crear escenarios efectivos. Aproveche herramientas como juegos de imaginación para identificar las posibles amenazas, como los cambios repentinos en las preferencias de los consumidores o la aparición de competidores que apuestan en contra de su modelo de negocio.

3. Invierta en capacidades de recopilación de información de inteligencia.

La planificación de escenarios y la gestión de crisis se impulsan y activan con una buena inteligencia. «Tiene que asegurarse de tener un buen pulso de lo que está sucediendo», afirma Don Allan, de Stanley Black & Decker.

Rara vez basta con confiar en expertos públicos, cuyos análisis suelen ser amplios. En su lugar, construya un equipo de inteligencia dedicado para recopilar información fiable, oportuna y específica del sector. Centrarse en las anomalías para detectar pronto las tendencias y discontinuidades emergentes. También puede aprovechar una red de socios externos y recopilar información de la empresa de forma colectiva.

4. Conviértase en una empresa en tiempo real.

En tiempos estables, las empresas suelen centrarse en la eficiencia de sus propias operaciones y se ajustan solo de forma episódica o gradual a las tendencias externas. Los flujos de información tienden a ser más lentos y los mecanismos de toma de decisiones menos flexibles.

En tiempos de crisis, es esencial convertirse en una organización en la que la agregación y la difusión de la información se produzcan con mucha rapidez y las decisiones se tomen en ciclos diarios. Para convertirse en una empresa en tiempo real, es necesario aumentar el ritmo de las reuniones de toma de decisiones y proporcionar a esas reuniones información puntual y fiable.

«Durante la pandemia, iniciamos un ritual para reunir al equipo directivo sénior en una reunión todas las mañanas a las 8 de la mañana», afirma Jeff Campbell de American Express. «Todos los miembros de la empresa sabían que podían tomar una decisión sobre cualquier cosa importante en 24 horas y cualquier problema que se nos ocurriera se resolvía en cuestión de días. Esto ha provocado un enorme cambio cultural en la empresa, y esta nueva velocidad y enfoque integrado también han tenido un valor incalculable para nosotros desde la pandemia».

5. Cree estructuras de colaboración flexibles.

Las particiones organizativas son importantes: permiten la especialización, la sencillez y la eficiencia. Pero en una crisis, las divisiones de su organización pueden convertirse en un obstáculo para una adaptación rápida.

Las organizaciones resilientes rediseñan continuamente sus estructuras de colaboración en función de las necesidades emergentes. Para fomentar esta capacidad, es esencial mantener la fluidez de las divisiones de la organización en tiempos normales, mediante enfoques como los equipos basados en proyectos, las rotaciones temporales y la colaboración diagonal. Las estructuras de colaboración externas también requieren flexibilidad, que puede proporcionarse mediante la participación en dinámicas ecosistemas.

6. Garantice la fluidez del capital y la capacidad.

«Una de las cosas clave que hicimos bien», afirma Peck de Zoetis, «fue pensar de forma creativa en la reasignación del capital en función de una dinámica que cambiaba rápidamente. Trasladamos continuamente las inversiones a regiones, segmentos y canales de venta con estabilidad y oportunidades de crecimiento».

Para garantizar la fluidez del capital, los directivos tienen que dejar con la idea de distribuir los recursos de manera relativamente uniforme entre las unidades de negocio y, más bien, estar preparados para cumplir circunstancias extremas con reasignaciones decisivas: Explorar y pilotar nuevos modelos en condiciones cambiantes es solo la mitad de la carrera. Las empresas que quieren tener éxito en la ampliación de nuevas soluciones tienen que asignar suficiente capital con la suficiente rapidez, desplazando el centro de gravedad de su negocio.

La fluidez de la capacidad se puede mejorar, por ejemplo, con holgura en las instalaciones de fabricación o redundancia en las redes de proveedores, las cuales requieren navegar por el equilibrio entre resiliencia y eficiencia.

7. Vuelva a capacitar a los empleados para fomentar las habilidades y la mentalidad de resiliencia.

Tradicionalmente, muchas empresas se centran en mejorar la eficiencia y evitar el fracaso. Sin embargo, en tiempos de crisis, es necesario experimentar para capitalizar los nuevos patrones de demanda y competencia. La experimentación requiere fallar rápido y aprender rápido. Los empleados suelen dudar en adoptar esta nueva mentalidad cuando la tolerancia al fracaso es baja.

Peck hace hincapié en que, para ser resiliente, tiene que centrarse en su gente. «Ahora estamos incorporando temas como la empatía, el cambio constante y la agilidad del aprendizaje en nuestros programas de formación y desarrollo», nos dijo. «Queremos inspirar una cultura de aprendizaje y cambio continuos, para que las personas puedan verla como una parte habitual de los negocios».

8. Comprométase con un liderazgo abierto.

La gestión de crisis requiere un alto grado de confianza y una comunicación abierta. Los líderes tienen que dar ejemplo siendo transparentes y empáticos. Comuníquese de manera abierta y regular con los empleados, ya sea que las cosas vayan a mejorar o a empeorar.

Los líderes también deben estar receptivos a las señales de sus empleados, que suelen estar más cerca de los clientes y que se dan cuenta primero de las nuevas tendencias y las disrupciones emergentes. «Tiene que estar dispuesto a escuchar las malas noticias que le dan sus empleados», afirma Don Allan, de Stanley Black & Decker. «De lo contrario, lo mantendrán al margen y llegará tarde a adaptarse».

9. No pierda la concentración en el largo plazo.

El desafío esencial para sortear una crisis es que, al mismo tiempo, plantea riesgos para la continuidad del negocio a corto plazo, que requieren prudencia y disciplina fiscal, y también cambios duraderos en los patrones de la demanda, que requieren experimentación e inversión.

Para tener éxito en ambos sentidos, una empresa tiene que ser competente en gestión a varios plazos que equilibre continuamente los objetivos a corto y largo plazo. Campbell hace hincapié en que «lo que más importa en una crisis es centrarse en el largo plazo mientras los competidores se distraen».

Varias tácticas pueden respaldar esto. Una consiste en designar a ciertos equipos para que analicen las consideraciones a largo plazo y representen esta perspectiva en el proceso de toma de decisiones. Otra es adoptar el principio de reversibilidad regresiva: reducir primero los costes en los lugares donde los efectos se puedan deshacer fácilmente y, al mismo tiempo, seguir financiando equipos en los que el daño sea duradero. Por último, establecer normas claras puede ayudar a reducir la complejidad de la toma de decisiones; una regla podría ser que las inversiones en la innovación de productos principales no se pueden recortar, por ejemplo.

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Si bien la COVID-19 parece haber disminuido en muchas partes del mundo, todavía nos encontramos cara a cara con una plétora de otras crisis, como la guerra, la escasez de energía, la inflación, el cambio climático, la IA disruptiva, los ciberataques y, en los últimos días, la inestabilidad del sistema financiero. Es imposible saber cómo será la próxima crisis en su región, sector o empresa y cuándo llegará.

Prosperar en esta incertidumbre es la nueva normalidad. Ahora es el momento no solo de perseguir la resiliencia, sino de institucionalizarla como una capacidad repetible. Para ganar tras la COVID-19, aprenda mirando hacia atrás para estar preparado para lo que se avecina.