Haga de la resiliencia la ventaja estratégica de su empresa

Durante los últimos años, a los líderes empresariales se les ha recordado repetidamente la interconexión e imprevisibilidad de las empresas, las economías y las sociedades. Los desastres humanitarios, desde la pandemia hasta la guerra en Ucrania, han provocado conmociones que afectan a la geopolítica, economía, mercados comerciales, energéticos y financieros. La reputación empresarial, los mercados, las cadenas de suministro y los empleados se han visto afectados de formas impredecibles.

No es sorprendente entonces que la resiliencia —la capacidad de prosperar ante los cambios— haya pasado a ocupar un lugar prioritario en la agenda de muchos líderes. Como vimos con la COVID-19, las empresas más resilientes obtuvieron mejores resultados, y algunas incluso surgieron como nuevos ganadores.

Sin embargo, la historia nos dice que las empresas suelen perder interés en la resiliencia a medida que las crisis se desvanecen. Pocas empresas han codificado sistemáticamente las lecciones aprendidas e incorporado la resiliencia a sus organizaciones.

Esto se debe a que demasiadas organizaciones tienen una visión limitada de la resiliencia, ya que principalmente garantizan la continuidad operativa a corto plazo durante las crisis. La verdadera resiliencia es más amplia: es la capacidad de una empresa para absorber el estrés, recuperar las funciones fundamentales y prosperar en nuevas circunstancias. La resiliencia no es solo una consideración operativa, sino una posible ventaja estratégica que permite a las empresas aprovechar las oportunidades cuando la competencia está menos preparada.

Cinco mitos de la resiliencia

Para crear organizaciones verdaderamente resilientes, los líderes primero deben entender cinco mitos que pueden estar frenándolos.

Mito #1: La resiliencia es principalmente una cuestión de la cadena de suministro.

Realidad: La resiliencia es esencial en todas las funciones clave de la organización.

La interrupción de las cadenas de suministro y los retrasos en los envíos son evidentes e inmediatos, pero centrarse únicamente en la gestión de crisis graves sesga la narrativa. Cuando la resiliencia forma parte de todas las funciones clave, desde las finanzas hasta la TI y el servicio de atención al cliente, las empresas pueden restablecer la funcionalidad y el rendimiento de forma mucho más rápida y eficaz.

Mito #2: La resiliencia es sinónimo de mitigación del riesgo.

Realidad: La resiliencia tiene que ver tanto con permitir las subidas como con proteger contra los riesgos a la baja.

La resiliencia reduce el impacto inmediato de las crisis al permitir a las empresas anticipar las crisis, prepararse y protegerse de ellas. Sin embargo, la resiliencia también permite a las empresas responder a las crisis de forma oportunista, prosperar en las nuevas circunstancias y configurar el entorno competitivo en su beneficio.

Mito #3: La resiliencia es principalmente una consideración operativa.

Realidad: La resiliencia es estratégica.

Hoy en día, muchos líderes infravaloran la resiliencia y creen que solo es valiosa en circunstancias limitadas y no recurrentes. La resiliencia aporta valor no solo durante la crisis, sino también mucho después de que haya remitido. Puede crear una ventaja competitiva de varias maneras, por ejemplo:

• Diferenciar el servicio mediante una mayor fiabilidad
• Aprovechar las oportunidades transitorias, como los mercados favorables de talentos y adquisiciones
• Ganar cuota de mercado con nuevas ofertas que se adapten a las nuevas circunstancias

Mito #4: La resiliencia es un coste para la empresa.

Realidad: La resiliencia es un motor de valor.

La resiliencia ofrece importantes beneficios futuros si se invierte de forma preventiva. Crear la redundancia operativa, la modularidad, la diversidad y la capacidad de adaptación necesarias requiere hacer un equilibrio con la eficiencia a corto plazo. Los desafíos de medir el valor a largo plazo de la resiliencia con las métricas tradicionales llevan a muchos líderes a tomar decisiones miopes que, de hecho, sobrevaloran la eficiencia a corto plazo.

Sin embargo, análisis del impacto de la resiliencia en un período de 25 años demuestra que ofrece un valor de rendimiento diferenciado a largo plazo. Aunque las crisis solo se produjeron en el 11% de los trimestres, la rentabilidad relativa total para los accionistas (TSR) en esos tiempos representó el 30% de la TSR relativa a largo plazo de la empresa. En otras palabras, el rendimiento durante los períodos de crisis tiene casi tres veces más impacto que el rendimiento durante los períodos estables.

Mito #5: Las crisis son demasiado infrecuentes y únicas como para justificar una inversión en resiliencia.

Realidad: Las empresas necesitan resiliencia para navegar en un mundo cada vez más volátil.

La resiliencia puede permitir a las empresas prepararse y responder mejor a las crisis futuras, ya sean pandemias, conflictos geopolíticos, efectos del cambio climático, amenazas a la ciberseguridad, disrupciones específicas de la industria u otros desafíos imprevistos.

En nuestro mundo cada vez más volátil, las crisis exógenas pueden hacerse más frecuentes, pero los daños y las desventajas no son inevitables. Los líderes deben prepararse para dirigir su organización de manera eficaz tanto durante períodos estables como inestables.

Crear una organización resiliente

Para fomentar la resiliencia sistemática en sus organizaciones, los líderes deben tomar siete medidas fundamentales.

1. Adopte una visión más amplia de la resiliencia.

Considere la resiliencia tanto una oportunidad estratégica como un imperativo operativo. Aumente la resiliencia en cada función empresarial evaluando el impacto de la pérdida o la reducción de la funcionalidad y adoptando un enfoque personalizado para abordarlo.

2. Reconozca y aborde la compensación entre la resiliencia a largo plazo y la eficiencia a corto plazo.

Invertir poco en eficiencia puede provocar una agobiante falta de competitividad, mientras que invertir poco en resiliencia puede provocar el fracaso empresarial o una desventaja competitiva a largo plazo. Los líderes no pueden justificar y calibrar los esfuerzos de resiliencia hasta que aborden este desafío de frente.

3. Cambie de forma de pensar.

Vea las crisis como perturbaciones inevitables para las que hay que prepararse, gestionar y aprovechar para aprovechar las oportunidades competitivas, en lugar de eventos puntuales poco frecuentes de los que hay que defenderse ad hoc. Este cambio ayudará a la organización a tomar decisiones proactivas y orientadas al futuro durante las crisis, que le permitirán prosperar y dar forma al panorama posterior a la crisis.

4. Mida la resiliencia.

Presentar métricas empresariales que miden la flexibilidad y la capacidad de respuesta (como las tasas de recuperación en relación con la competencia, la participación de las subidas capturadas, la fluidez de la cartera y la velocidad de movilización) para dejar de centrarse en la optimización del rendimiento a corto plazo y reorientarse hacia el potencial de crecimiento a largo plazo.

5. Operacionalice la resiliencia.

Aumente la resiliencia en varios plazos aplicando seis principios clave:

• Anticipe las crisis futuras utilizando el principio de prudencia.
  • Prudencia: Si bien es posible que el futuro no se pueda pronosticar con precisión, se pueden imaginar escenarios a la baja de manera plausible. Desarrolle sistemas de alerta temprana para detectar los cambios y utilice la planificación de contingencias y los juegos de guerra para prepararse intelectualmente y conductualmente para estos posibles futuros.
• Absorba el impacto creando redundancia, diversidad y modularidad.
  • Redundancia: Mantenga la cantidad correcta de capacidad de absorción en forma de reservas adicionales (efectivo, inventario) o funciones adicionales (proveedores, instalaciones de fabricación). La duplicación de elementos puede resultar ineficiente a corto plazo, pero puede proteger contra lo inesperado.
  • Diversidad: Invierta en la heterogeneidad de los elementos empresariales clave (productos, modelos de negocio, formas de pensar) para poder reaccionar ante cambios inesperados y evitar respuestas correlacionadas en todo el sistema, lo que puede provocar un fallo total del sistema.
  • Modularidad: Los módulos separados y poco conectados (filiales, plantas, equipos) pueden actuar como disyuntores para ayudar a evitar el colapso de un sistema cuando un elemento está estresado.
• Adáptese a los nuevos entornos emergentes y vuelva a imaginarlos.
  • Empotramiento : Alinee los objetivos y las actividades de su empresa con los de los sistemas económicos o sociales más amplios de los que forma parte. Esto fortalecerá las relaciones con los empleados, los clientes, los gobiernos y los socios, en las que se puede confiar durante la crisis. También protegerá a la empresa contra las «crisis lentas», es decir, cambios graduales en las actitudes y los valores que pueden neutralizar o dañar el modelo de negocio.
  • Adaptabilidad: El cambio exógeno a menudo no se puede planificar y requiere un enfoque adaptativo que comprenda la experimentación, la selección y la amplificación de los resultados exitosos. Planifique de forma dinámica y reasigne el capital a medida que cambien las circunstancias.
  • Imaginación: Más allá de la adaptación, intente ser el motor y no la víctima del cambio reimaginando las empresas de forma proactiva y dando forma a los entornos empresariales.

6. Modele comportamientos de liderazgo.

La adopción sistemática de la resiliencia requiere un cambio cultural. La excesiva obsesión por la eficiencia a corto plazo, arraigada en la educación empresarial, la cultura laboral, las métricas retrospectivas y los incentivos desalineados, puede resultar difícil de superar. Los líderes deben reforzar el cambio defendiendo abiertamente la resiliencia e institucionalizando lo aprendido de las crisis recientes.

7. Contribuya a mejorar la resiliencia de los sistemas sociales de los que dependen sus empresas.

Como la pandemia de la COVID-19 dejado todo muy claro, los líderes y sus organizaciones no operan en el vacío. Ambos influyen y están influenciados por las sociedades en las que están integrados. Las empresas no pueden triunfar cuando la sociedad fracasa. La resiliencia es una propiedad de los sistemas integrados, no de partes de los sistemas, como las empresas individuales o las unidades de negocio. Por lo tanto, las empresas tienen que desempeñar un papel en cuestiones más importantes que van más allá de las fronteras corporativas tradicionales. Los líderes deberían tratar de reducir la volatilidad y la fragilidad de los sistemas y las sociedades de los que dependen, reforzando el tejido social mediante esfuerzos como reducir la polarización, optimizar el valor social y empresarial, y reimaginar los modelos de negocio para la sostenibilidad.

La pandemia de la COVID-19 no fue la primera prueba de la resiliencia de las empresas y la crisis de Ucrania no será la última. Las empresas deben actuar ahora para institucionalizar la resiliencia antes de que las lecciones de estas crisis se desvanezcan y no estén preparadas para las próximas.