Una guía para crear un negocio más resiliente

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En medio de la crisis de la COVID-19, nos hemos hecho muy conscientes de la fragilidad de las cadenas de suministro, la atención médica y otros sistemas críticos. Muchos líderes han anunciado su intención de reconstruir sus negocios de forma más resiliente, pero no muchos saben cómo hacerlo. Pocas escuelas de negocios enseñan resiliencia, y el conjunto de herramientas de gestión actual está dominado por la gestión del desempeño financiero. Como resultado, muy pocas empresas son capaces de diseñar, medir y gestionar la resiliencia de forma explícita.

Por qué es importante la resiliencia

Podemos definir la resiliencia como la capacidad de una empresa para absorber el estrés, recuperar la funcionalidad crítica y prosperar en circunstancias cambiantes.

La resiliencia es especialmente importante hoy en día porque el entorno empresarial es cada vez más dinámico e impredecible. Esto es el resultado de varias fuerzas perdurables que presionan y amplían los sistemas empresariales, desde la acelerada evolución tecnológica hasta una mayor interconexión de la economía mundial y temas más amplios, como el aumento de la desigualdad, el agotamiento de las especies y el cambio climático.

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No hay mejor ejemplo de estrés sistémico que la crisis del coronavirus. Los seres humanos que afectan al entorno natural han aumentado el riesgo de infecciones entre especies. Las densas poblaciones urbanas facilitaron el rápido brote inicial de la enfermedad. Los viajes internacionales facilitaron su difusión mundial. Las extensas cadenas de suministro mundiales se han roto. La actividad económica se ha visto perturbada de forma masiva y las desigualdades y las tensiones sociales se han exacerbado.

Y la COVID-19 no es una situación puntual. El SARS, el MERS y el ébola previeron una inevitable pandemia mundial, y hay motivos de sobra para esperar que veamos otras en el futuro. Además, las mismas circunstancias también conducen a la propagación de un cibervirus y a la inestabilidad económica que podría resultar del cambio climático o las tensiones sociales.

El desafío de medir y gestionar la resiliencia

Los enfoques de gestión tradicionales tienen varias limitaciones importantes que dificultan la medición y el logro de la resiliencia:

• Las empresas se han diseñado principalmente para maximizar el valor accionarial a partir de los dividendos y la revalorización de las acciones. Muy pocas empresas intentan medir la resiliencia más allá de simplemente revelar riesgos materiales específicos.
• Las empresas y los accionistas suelen centrarse en maximizar la rentabilidad a corto plazo. Por el contrario, la resiliencia requiere una perspectiva multiescala temporal: renunciar a una cierta cantidad de eficiencia o rendimiento en la actualidad en aras de un rendimiento más sostenido en el futuro.
• Las empresas se han centrado principalmente en crear y ejecutar planes estables, que funciona bien cuando las relaciones causales son claras, predecibles e inmutables. La resiliencia se ocupa de lo que es desconocido, cambiante, impredecible e improbable, y tiene consecuencias importantes.
• En el modelo actual de capitalismo corporativo, cada empresa es tratada como una isla económica que hay que optimizar de forma individual. Si bien esto simplifica la gestión y la rendición de cuentas, oculta el grado de interdependencia económica y social entre las diferentes partes interesadas. Por el contrario, la resiliencia es una propiedad de sistemas: la resiliencia de una empresa individual significa poco si su base de suministros, su base de clientes o los sistemas sociales de los que depende se ven alterados.

Por lo tanto, gestionar la resiliencia requiere algo más que incorporar nuevas ideas o herramientas a los enfoques actuales. Requiere un modelo mental de negocio fundamentalmente diferente, uno que abarque la complejidad, la incertidumbre, la interdependencia, el pensamiento sistémico y una perspectiva multiescala temporal.

Por supuesto, muchas empresas ya llevan a cabo algún tipo de gestión de riesgos, pero sobre todo para entender y minimizar la exposición a riesgos específicos y conocidos. La resiliencia debe abordar también los riesgos no identificados y debe tener en cuenta las adaptaciones y transformaciones que una empresa debe realizar para absorber el estrés ambiental e incluso convertirlo en una ventaja.

Construir empresas resilientes 

Las empresas pueden estructura sus organizaciones y procesos de decisión para la resiliencia mediante adoptar los seis principios de los sistemas duraderos:

• Redundancia amortigua a los sistemas contra las perturbaciones inesperadas, aunque a expensas de la eficiencia a corto plazo. Se puede crear duplicando elementos (por ejemplo, teniendo varias fábricas que produzcan el mismo producto) o teniendo diferentes elementos que tengan el mismo fin (redundancia funcional).
• Diversidad de las respuestas a un nuevo estrés ayuda a garantizar que los sistemas no fallen catastróficamente, aunque a expensas de la eficiencia que se puede obtener mediante la estandarización. En los negocios, esto requiere no solo emplear a personas de diferentes orígenes y con diferentes perfiles cognitivos, sino también crear un entorno que fomente múltiples formas de pensar y hacer las cosas.
• Modularidad permite que los elementos individuales fallen sin que todo el sistema se derrumbe, aunque renunciando a la eficacia de un diseño organizativo estrechamente integrado. Como una organización modular se puede dividir en partes más pequeñas con interfaces bien definidas, también es más comprensible y se puede reconfigurar más rápidamente durante una crisis.
• Adaptabilidad es la capacidad de evolucionar mediante ensayo y error. Requiere un cierto nivel de varianza o diversidad, obtenido mediante experimentos naturales o planificados, en combinación con un mecanismo de selección iterativo para ampliar las ideas que mejor funcionan. Los procesos y las estructuras de las organizaciones que se adaptan están diseñados para la flexibilidad y el aprendizaje, más que para la estabilidad y la mínima varianza.
• Prudencia implica seguir el principio de cautela de que si algo puede suceder de manera plausible, eventualmente ocurrirá. Esto exige desarrollar planes de contingencia y pruebas de resistencia para detectar riesgos plausibles con consecuencias importantes, que puedan imaginarse y prepararse mediante la planificación de escenarios, los juegos de guerra, el seguimiento de las señales de alerta temprana, el análisis de las vulnerabilidades del sistema, y otras técnicas.
• Embebido es la alineación de los objetivos y actividades de una empresa con los de los sistemas más amplios. Es fundamental para el éxito a largo plazo porque las empresas están integradas en las cadenas de suministro, los ecosistemas empresariales, las economías, las sociedades y los ecosistemas naturales. Articular un propósito —la forma en que una empresa pretende satisfacer importantes necesidades sociales— es una buena manera de garantizar que la empresa no se oponga a la sociedad e incite a la resistencia, la restricción y la sanción.

Más allá de estas opciones estructurales, una empresa puede desplegar estrategias de migración, como cambiar su combinación de carteras de negocios entre productos, canales, geografías o modelos de negocio para maximizar las oportunidades y minimizar la adversidad. La principal palanca para ello es la asignación de capital. La mayoría de las empresas tienden a distribuir los recursos de manera relativamente equitativa entre los diferentes negocios y unidades, pero las circunstancias extremas suelen requerir una reasignación más decisiva, que requiere tanto la inteligencia empresarial como la agilidad mental para ver los nuevos riesgos y oportunidades antes de que se hagan evidentes para la competencia. Un concepto clave en este caso es la suficiencia: muchas empresas verán y pondrán a prueba nuevos modelos en condiciones cambiantes, pero solo las que asignen suficiente capital con la rapidez suficiente lograrán cambiar el centro de gravedad de sus negocios.

Luego están las estrategias de configuración ambiental. Para alguien que llega tarde a un mercado establecido, el entorno empresarial es un hecho. Pero un pionero en una oportunidad emergente puede dar forma al entorno. Imaginando posibles nuevas realidades, especialmente en entornos dinámicos , y luego hacerlas realidad a través de la configuración y la persuasión, las empresas pueden reducir su exposición a las crisis desfavorables. La migración y la configuración van más allá de la mitigación del riesgo, ya que crean y explotan nuevas oportunidades para prosperar.

Por último, las empresas pueden aumentar su resiliencia mediante colaboración con otros jugadores. Ecosistemas empresariales, como las plataformas digitales, pueden aumentar su resiliencia colectiva mediante el acceso a nuevas capacidades, el aumento de la flexibilidad y la reducción del coste fijo de entrada en empresas en las que ahora se pueden compartir los activos. Básicamente, las plataformas compartidas crean un seguro «real» contra lo inesperado mediante la inversión en mecanismos compartidos de ejecución, adaptación e innovación.

Los beneficios de la resiliencia

Cuando se enfrenta a un estrés imprevisto, una empresa que emplea los principios de resiliencia tiene múltiples ventajas que se muestran de forma secuencial:

El primero es un prestación por anticipado, que representa la capacidad de reconocer las amenazas más rápido. Aunque esto no se manifieste inmediatamente en el rendimiento, se puede detectar a través de otras señales, como cuando una empresa articula sus planes de resiliencia (algo la mayoría de las empresas tardaron en hacerlo en el caso de la COVID-19). También puede generar ventajas en las fases posteriores.

El siguiente es un beneficio de impacto, que representa la capacidad de resistir o soportar mejor el choque inicial. Esto se puede lograr con una mejor preparación o una respuesta más ágil.

Luego hay un beneficio de velocidad de recuperación, que representa la capacidad de recuperarse de la conmoción más rápidamente al identificar los ajustes necesarios para volver al nivel operativo anterior e implementarlos de forma rápida y eficaz.

Por último, hay una eventual beneficios de resultados, que representa una mayor aptitud física para el nuevo entorno posterior al choque.

En conjunto, las cuatro brechas producen una diferencia de valor significativa. Como observamos en China durante la crisis inicial de la COVID-19, la mayoría de los sectores y empresas cayeron de forma rápida y sincrónica, pero durante la fase de recuperación hubo una marcada divergencia en el desempeño de las empresas.

Cómo convertirse en una empresa más resiliente

Las crisis son oportunidades de cambio. Con la COVID-19, las empresas tienen una oportunidad y una necesidad únicas de revisar sus modelos de negocio para crear una mayor resiliencia sistémica, empezando por las seis acciones siguientes.

1. Busque ventajas en la adversidad. No se esfuerce simplemente por mitigar el riesgo o el daño o restaurar lo que era, sino por crear una ventaja en la adversidad adaptándose eficazmente a las nuevas realidades.
2. Esperar hacia adelante. A corto plazo, una crisis puede parecer táctica y operativa, pero a plazos más largos, las nuevas necesidades y la incapacidad de la competencia crean oportunidades. Las crisis también pueden ser el mejor pretexto para acelerar un cambio transformador a largo plazo. Por lo tanto, una de las funciones clave de los líderes es cambiar el horizonte temporal de una organización hacia el exterior.
3. Adopte una visión colaborativa de los sistemas. En tiempos estables, se puede pensar en los negocios como la maximización del rendimiento con un modelo de negocio determinado en un contexto determinado. La resiliencia, por el contrario, se refiere a la forma en que las relaciones entre los componentes de una empresa o entre una empresa y su contexto cambian bajo estrés. Exige un pensamiento sistémico y soluciones sistémicas, que a su vez dependen de la colaboración entre los empleados, los clientes y otras partes interesadas.
4. Medir más allá del rendimiento. La salud de una empresa no se refleja solo en las medidas del valor extraído, que tienden a mirar hacia atrás. Medir la flexibilidad, la adaptación y otros componentes de la resiliencia es fundamental para crear una empresa sostenible. Esto se puede hacer simplemente analizando las ventajas o las capacidades.
5. Premiar la diversidad. La resiliencia depende de ser capaz de generar formas alternativas de reaccionar ante las situaciones, lo que a su vez depende de la capacidad de ver las cosas con ojos nuevos. Las empresas resilientes valoran la diversidad cognitiva y aprecian el valor de la variación y la divergencia.
6. Cambiar por defecto . El fundador de Alibaba, Jack Ma, ve el cambio, no la estabilidad, como lo predeterminado. La resiliencia se basa menos en ajustes ocasionales en circunstancias extremas y más en crear organizaciones y sistemas de apoyo basados en el cambio y la experimentación constantes. Esto se debe en parte a evitar la rigidez y en parte a que el ajuste incremental iterativo es mucho menos arriesgado que un ajuste masivo de una sola vez.

Dado que la educación empresarial y las prácticas gerenciales se centran en la gestión del rendimiento, la resiliencia representa no solo una oportunidad de mitigar el riesgo, sino también una oportunidad de obtener una ventaja competitiva para las empresas que optan por centrarse en ello. Andy Warhol dijo que en el futuro, todo el mundo será famoso durante 15 minutos. En el mundo empresarial actual, el alto rendimiento transitorio es algo habitual; lo que destaca es el rendimiento sostenido de las empresas resilientes.

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