No deje que los gerentes perezosos ahuyenten a sus mejores jugadores

Ricardo Lima/Getty Images

Mucha gente cree que ser un buen gerente solo requiere sentido común y que, por lo tanto, es fácil serlo. Si esto fuera cierto, los buenos directivos serían algo habitual en todos los niveles de más organizaciones y, como resultado, el compromiso y la retención de los empleados serían altos. Sin embargo, solo el 13% de los trabajadores de todo el mundo están comprometido en el trabajo, y las tasas de rotación de empleados en los Estados Unidos son de un Máximo de 17 años. Como sugieren estas estadísticas, o la mayoría de los directivos carecen de sentido común o, de hecho, una buena gestión es todo un desafío en la práctica.

Como científicos sociales que estudian el comportamiento organizacional, sabemos que, incluso en teoría, ser un buen gerente y retener a los empleados es difícil. De hecho, los investigadores se han esforzado por entender cómo cultivar una fuerza laboral feliz y productiva durante más de 100 años. Si tenemos en cuenta este conjunto de trabajos, es evidente que hay multitud de factores que influyen en la retención de los empleados. Tanto en la teoría como en la práctica, contratar y retener a los empleados es una tarea compleja y se necesita mucho esfuerzo para hacerlo bien.

Cuando los directivos suscriben la visión del «sentido común» de la dirección, ven poco valor en esforzarse a la hora de dirigir sus equipos. A su vez, se convierten en gerentes perezosos. Como se explica a continuación, hemos observado al menos dos síntomas relacionados con la lentitud de la gestión: 1) los gerentes tienden a culpar a los empleados por el bajo rendimiento y la rotación, y no a uno mismo o a la organización, y 2) la tendencia de los gerentes a buscar soluciones rápidas a los complejos problemas de retención.

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Los psicólogos han reconocido desde hace tiempo que las personas a menudo sobreestiman el papel de la personalidad y subestiman el poder de la situación a la hora de moldear el comportamiento humano. Cuando los directivos se vuelven perezosos, suelen hacer esto error de atribución fundamental con más frecuencia y a mayor escala, creyendo que los empleados actúan como lo hacen por lo que son. Al culpar a los empleados por los problemas de desempeño o retención, los gerentes perezosos se liberan del arduo trabajo de considerar cómo su propio estilo de gestión afecta a la satisfacción, el rendimiento y la rotación de los empleados.

Además, dado que los gerentes perezosos creen que una buena gestión es simple, cuando las cosas van mal, se sienten atraídos por soluciones simples que sean fáciles de encontrar. Por ejemplo, cuando la retención de empleados se convierte en un problema, los gerentes perezosos pueden sugerir rápidamente aumentos salariales o bonificaciones como antídoto, una solución costosa que puede no abordar los problemas subyacentes. Las últimas modas de gestión también pueden resultar más atractivas para los gerentes perezosos. De hecho, el volumen y la disponibilidad de soluciones a los problemas de compromiso y retención de los empleados a través de blogs, libros, podcasts y otras fuentes son mayores que nunca, y la realidad es que gran parte de ellas se dirige a los gerentes perezosos que buscan soluciones rápidas.

A pesar de que la mayoría de los gerentes se dan cuenta de que sus empleados quieren que los traten de manera justa, tener un trabajo significativo, tener una sensación de logro, etc., la medida en que los empleados sientan que se satisfacen estas necesidades puede varían según el día. Por lo tanto, una gestión esforzada requiere que los líderes sean más reflexivos y persistentes a la hora de entender por qué sus empleados pueden estar pensando en irse y qué tiempo, energía y otros recursos se necesitan para aumentar su compromiso. Dado que incluso los buenos directivos a veces pueden caer en esta trampa, ¿qué puede hacer si usted y su equipo directivo dan señales de una gestión perezosa?

En primer lugar, cuando los empleados no se comprometen, en lugar de preguntarse qué les pasa, los gerentes deberían empezar por considerar la posibilidad de que la dirección esté haciendo algo mal. Tras abrir sus mentes a esta posibilidad, los gestores pueden determinar si este es el caso recopilando datos. Por ejemplo, rápido, frecuente» encuestas de pulso» puede resultar útil para controlar lo que piensan los empleados con respecto a su propio trabajo y el trabajo que desempeña la dirección; del mismo modo, las herramientas de autodesarrollo, como la Mejor ejercicio personal reflejado, una herramienta que ayuda a las personas a entender y aprovechar sus talentos individuales, puede proporcionar a los líderes comentarios que les ayuden a utilizar sus puntos fuertes de manera más eficaz. En resumen, los directivos tienen que tomar la incómoda e intencional medida de recopilar pruebas de otras personas para informar de lo que pueden hacer para volver a contratar a sus empleados. La buena noticia es que con solo indicar a los empleados que el gerente está dispuesto a trabajar duro y a hacer cambios significativos, algunos empleados se sentirán más apoyados y inclinado a quedarse.

En segundo lugar, los directivos que estén dispuestos a hacer el esfuerzo descubrirán que hay avances continuos en la práctica y el estudio de la administración que ofrecen un conjunto cada vez mayor de herramientas para diagnosticar y abordar desafíos de retención de empleados. No todas las herramientas se ajustan al estilo de un gerente determinado y a las circunstancias de la organización. Por lo tanto, los buenos directivos no solo deben aprender continuamente, sino que también deben tener la disciplina necesaria para comprobar si los consejos que reciben, incluso si se basan en pruebas sólidas y en las mejores prácticas, se aplican a su equipo. Puede ser útil, entonces, que los gerentes se vean a sí mismos como científicos del comportamiento y se sientan cómodos pruebas piloto cambios orientados a la retención antes de implementarlos por completo. Por ejemplo, antes de enviar a los empleados los comentarios de los clientes en orden para avivar su motivación prosocial — es decir, su interés por ayudar a los clientes por motivos altruistas y desinteresados — una prueba realizada con un subgrupo de empleados puede proporcionar pruebas sobre si mejorará las actitudes y el desempeño de los empleados y, de ser así, en qué medida. Afortunadamente, hay recursos disponible para los directivos que quieran obtener más información sobre la «analítica de personas» y cómo utilizarla para mejorar sus organizaciones.

Por último, cuando surjan problemas de retención, los líderes de la organización deberían considerar si una gestión perezosa contribuye al problema. Si los directivos se limitan a seguir las mociones en lo que respecta al compromiso y la retención de los empleados, podría indicar que carecen del tiempo, los recursos y la motivación necesarios para hacer más. Como una gestión esforzada requiere energía a corto plazo, pero no da sus frutos hasta el futuro, algunos gerentes renuncian a sus responsabilidades con su gente porque se centran demasiado en cumplir los objetivos a corto plazo. Para desalentar a una gestión perezosa, los directivos deben recibir el apoyo, los incentivos y la dirección necesarios para motivarlos a dedicar tiempo y energía a gestionar sus equipos de forma más activa. Además, en lugar de culpar a los gerentes perezosos por los problemas de retención, los líderes deberían analizar críticamente sus procesos de selección y ascenso para determinar por qué estas personas ocuparon puestos directivos en primer lugar. Si lo ascendieron a entrenador porque tiene excelentes habilidades técnicas, puede que se hayan convertido en un entrenador perezoso porque se lo llevaron de lo que a ellos les va mejor. Si los procesos de promoción gerencial no se centran en identificar a quienes tienen más probabilidades de aceptar el desafío de gestionar bien, la perezosa gestión puede extenderse por toda la organización.

La gestión no es fácil y hoy en día se necesita mucho más que sentido común para desarrollar y retener una fuerza laboral muy motivada. Al abandonar la mentalidad de «solo sentido común» asociada a la gestión perezosa, los directivos pueden aprender cómo sus acciones influyen en los empleados, dejar de buscar soluciones fáciles y esforzarse, algo poco común en demasiados lugares de trabajo.