Por qué los grandes empleados abandonan las «grandes culturas»

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«Tenemos una gran cultura». Todos lo hemos escuchado. Todos lo hemos dicho. Pero, ¿qué significa eso?

¿Mesas de ping-pong, comidas gratis y cerveza de barril? No.

¿Clases de yoga, CrossFit y sillones de masaje? Lo necesito tanto, pero no.

¿La promesa de formar parte de un equipo moderno, con incentivos de capital y en rápido crecimiento? Más cerca, pero aún no.

La cultura se conoce a menudo como «la forma en que se hacen las cosas por aquí». Pero para ser útiles, necesitamos ser más específicos que eso. Llevo más de veinte años trabajando en RRHH y las mejores empresas con las que he trabajado han reconocido que una cultura tiene tres elementos: los comportamientos, los sistemas y las prácticas, todos guiados por un conjunto general de valores. Una gran cultura es lo que se obtiene cuando las tres están alineadas y se alinean con los valores defendidos por la organización. Cuando comienzan a aparecer brechas, es cuando empieza a ver problemas y ve que los grandes empleados se van.

Estas brechas pueden adoptar muchas formas. Una empresa podría propugnar la «conciliación de la vida laboral y personal», pero no ofrecer licencia parental remunerada ni esperar que las personas se queden hasta tarde todas las noches (una brecha entre el sistema de comportamiento). Podría propugnar ser una organización de aprendizaje que desarrolla a las personas, pero luego no darles tiempo para que vayan a clases o aprendan en el trabajo (brecha de comportamiento entre el sistema). Tal vez su empresa diga a las personas que creen consenso, pero promueve a las personas que son las únicas que toman las decisiones con autoridad (brecha entre el comportamiento y las prácticas).

Brechas como estas nunca se resuelven entregando la cultura a un director de cultura o reuniendo comités de cultura. Del mismo modo, el liderazgo inspirador, la repetición de las declaraciones de valores y dejar que las personas sean ellas mismas son importantes, pero son subproductos de una cultura sana, no los impulsores de una.

Entonces, ¿cómo reparamos una cultura en declive? Un punto de partida es revisar los comportamientos, los sistemas y las prácticas vigentes en su empresa.

Comportamientos

Una práctica común de creación cultural es la creación de declaraciones de valor. Pero la verdadera prueba es cómo se comportan los líderes, cómo promulgan estos valores o no. La gente ve todo lo que hacen los líderes. Si los líderes no muestran comportamientos que reflejen los valores, los valores no tienen sentido.

Los empleados también necesitan claridad, pero de otro tipo. Todos los empleados que he dirigido renunciarían a sus supuestas ventajas por una cosa: expectativas claras. Teniendo en cuenta los valores de su organización, ¿qué comportamientos se recompensan de forma constante? ¿Qué comportamientos conducen a un ascenso?

Dedique tiempo a identificar los comportamientos y las habilidades que expresan cada uno de los valores de su organización. Por ejemplo, si viera a alguien ejemplificando el valor del «trabajo en equipo», ¿qué haría? ¿Qué es lo que no estaría haciendo? Una organización podría identificar el comportamiento de trabajo en equipo como «colabora eficazmente ayudando a los demás». Otro podría interpretar el comportamiento de trabajo en equipo como «colabora de manera eficaz mediante el fomento de los desacuerdos productivos». Se pueden hacer ambas cosas, pero ¿qué comportamiento se espera y se fomenta en una empresa frente a en otra?

Aclarar los comportamientos esperados de los empleados también hace que los líderes rindan cuentas. ¿Un gerente valora más el tiempo cara a cara que los resultados? ¿El líder siempre llega diez minutos tarde a una reunión? ¿Qué tan seguido al empezar una reunión cinco minutos tarde la gente se presenta sin estar preparada? Estos son los comportamientos de la cultura y los valores en el mundo real. Antes de que nos demos cuenta, la organización se hace conocida por sus reuniones tardías, su tiempo cara a cara o su liderazgo reactivo y apático. Los empleados se vuelven reactivos. Y luego nos preguntamos por qué tenemos un problema de desgaste.

Cuando los comportamientos esperados estén claros, podemos centrar nuestro tiempo en practicarlos en lugar de dedicarlo a tratar de identificarlos. La responsabilidad se hace más fácil de medir y el éxito más fácil de lograr.

Sistemas

Cada proceso que se cree, cada sistema que se instale, cada tecnología que se utilice, cada estructura que se diseñe, cada puesto que se dé reforzará o diluirá la cultura. Hay cinco sistemas clave que son importantes para el sistema cultural en general:

Contratación. La claridad en torno a las expectativas de comportamiento nos permite aportar la tan necesaria claridad al proceso de contratación. En lugar del habitual hábito de contratar por «ajuste cultural» (que en la práctica suele ser una excusa para contratar a personas que nos parecen agradables o parecidas a nosotros), podemos buscar comportamientos que sean complementos culturales. Esto nos aleja de la tendencia de contratar a personas que piensen lo mismo y nos decantamos por una empresa basada en la diversidad de orígenes, perspectivas e ideas que complementan la cultura y, al mismo tiempo, la enriquecen.

Estrategia y fijación de objetivos. Estas actividades tienen dos objetivos, desde el punto de vista cultural: reunir a las personas en torno a objetivos similares y, al mismo tiempo, proporcionar orientación sobre los resultados que se espera que obtengan los empleados.

Evaluando. ¿Cómo se evalúan los comportamientos? ¿Con qué frecuencia se revisan? ¿Los comentarios se comparten de forma coherente y se pondera en función de quién los ha dicho? La falta de confianza o las preguntas sobre los estándares de comportamiento que se utilizarán crearán entornos políticos y basados en el miedo.

En desarrollo. Cuando los empleados piensan que el desarrollo profesional, las evaluaciones de los comentarios o las encuestas de compromiso son irrelevantes, normalmente se debe a que las preguntas no se relacionan con lo que la organización realmente refuerza y recompensa. Los problemas culturales también pueden surgir cuando un «entorno de aprendizaje seguro» se convierte en una forma de castigar a los empleados por puntuaciones bajas en lugar de en una forma de ayudarlos a crecer.

Reconfortante. ¿Cuáles son los criterios para ser gerente, director o vicepresidente? ¿Cuáles son los comportamientos esperados que le hacen ganar a una persona el título? ¿Qué habilidades técnicas y de liderazgo se necesitan? Todas estas son expresiones de la cultura y los valores, pero con demasiada frecuencia se perciben como aleatorias. Los empleados no tienen que preocuparse por ser amigos del CEO, competir entre sí y otros desafíos políticos cuando estos procesos se consideran transparentes y justos.

Una buena cultura configura estos procesos para que se alimenten y se alimenten unos de otros.

Prácticas

Las prácticas incluyen todo, desde los eventos de la empresa, la organización de reuniones, los procesos de comentarios hasta la forma en que se toman las decisiones.

¿Cuenta con procesos de toma de decisiones repetibles? ¿Se espera que los participantes en la reunión colaboren y se basen en el consenso, o está bien que haya algún conflicto? ¿De qué deberían hablar los directivos en las evaluaciones de desempeño?

Las prácticas tienen que cambiar a medida que la empresa cambia, a medida que crece, se reorganiza o se enfrenta a nuevas amenazas. Las prácticas que antes eran útiles pueden quedar obsoletas, carecer de sentido o incluso ser contraproducentes rápidamente. Si la intención original de un retiro fuera de las instalaciones era ayudar a los equipos a crear vínculos, ¿qué tiene que cambiar ahora que la empresa ha triplicado su tamaño?

Las grandes organizaciones y líderes saben que lo de la cultura es lo difícil. La cultura necesita tiempo para definirse. Se necesita trabajo para ejecutarlo. Sin embargo, si se dedica tiempo (1) a entender realmente los comportamientos que se esperan en toda la organización; (2) a identificar los sistemas y procesos que seguirán ayudando a que esos comportamientos se expresen y mantengan; y (3) a dar forma a las prácticas que ayuden a los empleados y a la organización a mejorar, entonces puede cerrar las brechas culturales e impedir que sus mejores personas digan: «Sé que es una gran cultura, pero me voy».