Investigación: ¿Realmente ascienden a las personas a su nivel de incompetencia?

HIROKAZU JIKE/Getty Images

Probablemente se haya encontrado con directivos a los que admira más por sus habilidades técnicas que por sus habilidades de liderazgo reales.

Quizás sea la familiaridad de esta experiencia lo que da al Principio de Peter su atractivo popular. El principio de Peter, expuesto en un libro de 1969 del Dr. Laurence J. Peter, describe la siguiente paradoja: si las organizaciones promocionan a las mejores personas en sus puestos actuales, las organizaciones inevitablemente promocionarán a las personas hasta que dejen de ser buenas en su trabajo. En otras palabras, las organizaciones gestionan las carreras para que todos «estén a la altura de su incompetencia».

El problema del Principio de Peter surge cuando las habilidades que hacen que una persona tenga éxito en un nivel laboral no se traducen en éxito en el siguiente nivel. En estos casos, las organizaciones deben elegir entre recompensar al mejor desempeño con un ascenso o, en cambio, ascender al trabajador que tenga las mejores habilidades para ocupar un puesto directivo. Cuando las organizaciones premian el éxito en un puesto con un ascenso a otro, se producen las quejas habituales: el mejor ingeniero no es el mejor director de ingeniería y el mejor profesor no es el mejor decano. El mismo problema puede aplicarse a los científicos, los médicos, los abogados o a cualquier otra profesión en la que la aptitud técnica no se traduzca necesariamente en habilidad gerencial.

Investigando el principio de Peter

Si bien el Principio de Peter puede parecer plausible desde el punto de vista intuitivo, nunca se ha puesto a prueba empíricamente con datos de muchas firmas. Para comprobar si las empresas realmente están pasando por alto a los mejores directivos potenciales promocionando a los mejores en sus antiguas funciones, examinamos datos sobre el desempeño de los vendedores y sus gerentes en 214 firmas. Las ventas son el escenario ideal para poner a prueba el Principio de Peter porque, a diferencia de otros entornos profesionales, es fácil identificar a los vendedores y gerentes con alto rendimiento. Para los vendedores, conocemos su historial de ventas, y para los gerentes de ventas, podemos medir su capacidad de gestión en función de la medida en que ayudan a mejorar el rendimiento de sus subordinados. Los datos, que provienen de una empresa que administra un software de gestión del rendimiento de las ventas en la nube, nos permiten hacer un seguimiento del rendimiento de ventas de un gran número de vendedores y directivos de un gran número de empresas. Con estos datos, nos preguntamos: ¿Las organizaciones realmente pasan por alto a los mejores directivos potenciales al ascender a los mejores colaboradores individuales? Y si es así, ¿cómo se las arreglan las organizaciones en torno al Principio de Peter?

En primer lugar, descubrimos que el rendimiento de las ventas está altamente correlacionado con el ascenso a la dirección. Para los vendedores, cada rango de ventas más alto corresponde a un 15% más de probabilidades de ascender a la dirección de ventas.

En segundo lugar, el desempeño de las ventas es en realidad negativamente correlacionado con el desempeño como gerente de ventas: cuando un vendedor es ascendido, cada rango de ventas más alto se correlaciona con un 7,5% rechazar en el desempeño de cada uno de los subordinados del gerente tras el ascenso. Obtuvimos resultados similares independientemente de si los vendedores ascendieron a su propio equipo o a nuevos equipos. En otras palabras, las empresas tienden a ascender a los principales trabajadores de ventas en la dirección, a pesar de que se convierten en los peores directivos.

Según nuestros datos, entre las personas que realmente fueron ascendidas, los mejores vendedores acabaron siendo peores gerentes. Pero si pudiéramos observar el potencial directivo de todos los vendedores, y no solo los que fueron ascendidos, ¿seguiríamos encontrando una correlación negativa entre el desempeño de las ventas y el desempeño de la dirección?

Responder a esta pregunta es difícil porque los directivos ascendidos que observamos en los datos no fueron ascendidos al azar. Por ejemplo, si las empresas promocionan lanzando una moneda al aire, los malos vendedores podrían conseguir ascensos porque tuvieron suerte, en lugar de ser ascendidos porque su empleador observó cualidades que superaban sus deficiencias como vendedores. Aunque la gente no asciende lanzando monedas, ellos son más probabilidades de ascender si resulta que están en el lugar correcto en el momento adecuado: al utilizar la variación de las tasas de promoción en todos los sectores a lo largo del tiempo para lanzar nuestra moneda, todavía descubrimos que los mejores vendedores tienden a ser peores directivos.

También descubrimos que las empresas infravaloran otros indicadores de que un vendedor sería un buen gerente. En concreto, descubrimos que los vendedores cuyos créditos de venta se repartían entre un gran número de colaboradores se convierten en gerentes muy eficaces. El crédito compartido en las ventas empresariales suele indicar que el vendedor participó en operaciones grandes y complejas que requerían colaboración. Este tipo de experiencia de colaboración predice positivamente la calidad de la gestión.

¿Cómo gestionan las empresas en torno al Principio de Peter?

Las empresas llevan mucho tiempo luchando con el Principio de Peter, y nuestro análisis de los datos revela cómo las empresas han intentado minimizar los costes de ascenso de los mejores trabajadores que se convierten en malos directivos.

En primer lugar, las empresas pueden recompensar a las mejores con una paga en lugar de con ascensos. En nuestros datos, descubrimos que las firmas con el mejor pago por desempeño también ascendieron a los mejores directivos. En otras palabras, al recompensar el desempeño de las ventas con mayores incentivos, las empresas son libres de ascender a los mejores directivos potenciales. Los mejores vendedores no sienten que «tienen» que convertirse en gerentes para ganar más dinero.

Pero los ascensos no tienen que ver solo con la paga, también tienen que ver con el prestigio. Otras organizaciones ( como Microsoft) han evitado vincular los ascensos a los cambios de responsabilidad mediante el uso de dos escalas profesionales, por ejemplo, ascendiendo a programadores excelentes en una vía técnica y a excelentes líderes en una trayectoria gerencial, con niveles de trabajo similares en cada una de ellas, lo que equivale a una paga y un prestigio similares. Estas escaleras permiten a las personas progresar en sus carreras, basándose en sus pasiones y talentos actuales, en lugar de obligarles a cambiar de trabajo.

Una segunda solución es dejar que los gerentes sean gerentes: ascender a los mejores candidatos para el puesto directivo, permitirles gestionar equipos grandes y separar sus responsabilidades de dirección de las responsabilidades de sus colaboradores individuales. Descubrimos que cuando las empresas asignan a los gerentes más responsabilidades que a los equipos más grandes, las empresas están más dispuestas a ascender a los trabajadores que son más débiles en términos de ventas, pero que tienen más probabilidades de ser directivos eficaces. La separación de las responsabilidades de dirección y de ventas también limitaba los conflictos de intereses y otros problemas que se planteaban en los acuerdos entre el jugador y el entrenador.

Ambas soluciones se pueden implementar como parte del proceso de evaluación del rendimiento. Un enfoque, integrado en los regímenes de evaluación como el caja de nueve, pide a los evaluadores que disocien la evaluación del potencial profesional futuro del desempeño laboral anterior. Las personas que obtengan una puntuación alta en cuanto a su potencial profesional futuro pueden ser recompensadas con ascensos a puestos de dirección y opciones sobre acciones para retenerlas hasta que se haga realidad su potencial. Las personas que obtengan una puntuación alta en su desempeño laboral anterior pueden ser recompensadas con bonificaciones, ascensos en la lista de colaboradores individuales o reconocimientos. El proceso debe diseñarse para reconocer y recompensar la excelencia en el papel de cada uno sin cambiar necesariamente el papel.

El pago de incentivos, la doble trayectoria profesional y las evaluaciones de desempeño cuidadosas pueden reconocer que las personas contribuyen al éxito de la organización de diferentes maneras. Pero parece que, al menos en ventas, las empresas recompensan el talento en ventas ascendiendo a los mejores trabajadores de ventas a la dirección.