Cómo perder a sus mejores empleados

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Quiere ser un gran jefe. Quiere que su empresa sea un buen lugar para trabajar. Pero ahora mismo, en este mismo momento, uno de sus empleados clave podría estar a punto de salir por la puerta.

Siempre ha hecho uso de su mejor juego y se ha convertido en una gran ventaja. Pero su aprendizaje ha alcanzado su punto máximo, su crecimiento se ha estancado y necesita un nuevo desafío que la revitalice.

Como su jefe, no querrá que nada cambie. Después de todo, es superproductiva, su trabajo es impecable y siempre entrega a tiempo. Quiere mantenerla justo donde está.

Esa es una buena manera de perderla para siempre.

Esta era mi situación hace más de una década. Tras ocho años como analista bursátil galardonado en Merrill Lynch, necesitaba un nuevo desafío. Siempre me ha gustado asesorar y entrenar a la gente, así que me puse en contacto con un alto ejecutivo para que pasara a la dirección. En lugar de ofrecerme su apoyo, me despidió y me desanimó. Su actitud era: Nos gusta justo donde está. Me fui en menos de un año.

Este tipo de escenario se presenta en las empresas todos los días. Y el coste es enorme en términos de tiempo y dinero. Pero si me hubiera quedado y me hubiera desconectado, el coste podría haber sido aún mayor. Cuando las personas ya no pueden crecer en sus trabajos, lo envían por correo, lo que provoca enormes brechas en la productividad. Según Gallup, la falta de compromiso de los empleados «implica una enorme cantidad de potencial desperdiciado, dado que las unidades de negocio del cuartil superior de la base de datos global de compromiso de los empleados de Gallup son un 17% más productivas y un 21% más rentables que las del cuartil inferior».

Sin embargo, el compromiso es solo sintomático. Cuando a sus empleados (y quizás incluso a usted, como gerente) no se les permite crecer, comienzan a sentir que no importan. Se sienten como un engranaje de una rueda, se cambian fácilmente. Si no invierte en ellos, ellos no invertirán en usted, e incluso si no salen por la puerta, se marcharán mentalmente.

¿Cómo supera este acertijo? Empieza por reconocer que todas las personas de su empresa, incluido usted, están en una curva de aprendizaje. Esa curva de aprendizaje significa que cada función tiene una vida útil. Empieza un nuevo puesto en el extremo inferior de la curva de aprendizaje, con desafíos que superar en los primeros días. Al ascender por la empinada pendiente del crecimiento, se adquiere competencia y confianza, se mantiene en un lugar de gran contribución y, finalmente, el dominio en la cima de la curva.

Pero, ¿qué viene después cuando el potencial de crecimiento se agote? La curva de aprendizaje se aplana, se alcanza una meseta; se vislumbra un precipicio de desconexión y caída del rendimiento en el horizonte cercano. Estimo que cuatro años es aproximadamente la curva de aprendizaje máxima para la mayoría de las personas en la mayoría de los puestos; si, después de eso, sigue haciendo exactamente lo mismo, probablemente empiece a sentirse un poco plano.

Emprende mi propia carrera: me mudé a la ciudad de Nueva York con un título universitario recién obtenido en música. Era un pianista al que le encantaba especialmente el jazz. Pero rápidamente me deslumbró Wall Street, que, a finales de la década de 1980, era el lugar de trabajo. Conseguí un puesto de secretaria en una firma financiera y empecé a estudiar por la noche para aprender a invertir.

Unos años más tarde, mi jefe me ayudó a dar el salto de personal de apoyo a banquero de inversiones. Era una nueva y emocionante oportunidad poco probable que requería su patrocinio y apoyo. Después de unos años, volví a convertirme en analista bursátil y escalé esa curva para alcanzar el puesto de inversor institucional durante varios años consecutivos.

Cuando empecé, me entusiasmaba ser secretaria en Wall Street. También tenía ganas de convertirme en banquero de inversiones. Y me encantaba ser analista bursátil. Aunque empecé en cada uno de estos puestos en el extremo inferior de sus respectivas curvas de aprendizaje, pude progresar y alcanzar el dominio en todos ellos.

Con el tiempo, me aburrí un poco de cada trabajo y empecé a buscar un nuevo desafío al que lanzarme. La mayoría de nosotros seguimos patrones similares: nuestro cerebro quiere aprender y nos da comentarios para sentirnos bien cuando estamos. Cuando no lo estamos, no nos sentimos muy bien. El cerebro humano está diseñado para aprender, no solo durante los años escolares de la infancia, sino a lo largo de la vida. Cuando aprendemos, experimentamos niveles más altos de actividad cerebral y se producen muchas sustancias químicas cerebrales que nos hacen sentir bien. Los gerentes harían bien en recordarlo.

Porque cada organización es un grupo de personas con diferentes curvas de aprendizaje. Se crea un equipo A optimizando estas curvas individuales con una mezcla de personas: el 15% de ellas en el extremo inferior de la curva, que acaba de empezar a aprender nuevas habilidades; el 70% en el punto óptimo del compromiso y el 15% en el extremo superior del dominio. A medida que gestione a los empleados a lo largo de la curva de aprendizaje, obligándolos a saltar a una nueva curva cuando lleguen a la cima, tendrá una empresa llena de personas comprometidas.

Usted y todas las personas de su equipo son una máquina de aprendizaje. Quiere el desafío de no saber cómo hacer algo, aprender a hacerlo, dominarlo y, luego, aprender algo nuevo. En lugar de dejar que los motores de sus empleados permanezcan inactivos, póngalos en marcha: aprenda, salte y repita.