Cuatro trampas que debe evitar en la transición a un puesto de liderazgo

Lisa acudió a mí en busca de ayuda al final de la primera 90 días en su primer puesto de alta dirección. Había empezado con confianza, a compartirla historia, exponiendo sus esperanzas para su nueva organización y trabajando arduamente para crear alguna triunfos rápidos — pero pronto los problemas empezaron a acumularse: los inversores estaban confundidos con respecto a la dirección estratégica, los empleados se sintieron decepcionados por las promesas incumplidas y los clientes no quedaron impresionados por el servicio que recibían.

Reflexionamos sobre lo que podría haber hecho de otra manera. Descubrimos que, en su deseo de impresionar a las partes interesadas, Lisa se había apresurado a tomar algunas decisiones y no había dedicado suficiente tiempo aprendizaje cómo funcionaba la organización. Ella había dejado que el vieja guardia bloquear las nuevas iniciativas que desafiaban sus intereses y dejaban sin abordar el bajo rendimiento en algunas divisiones.

También examinamos cómo utilizaba su tiempo entre funciones de liderazgo para prepararse para su próximo desafío. A primera vista, no había hecho nada fuera de lo común. Pero sin darse cuenta, había recorrido la costa. En lugar de tomarse el tiempo para realmente descomprimir, reponer y considerar cómo sería el éxito en un nuevo puesto, se basó en lo que sabía y había hecho antes.

Lisa atribuyó este enfoque al exceso de confianza en sus habilidades, combinado con el miedo a lo que estaba por venir. Había caído en cuatro trampas que he observado en mi trabajo con ejecutivos de alta dirección en los últimos 25 años. Desvían la atención de lo que importa y perjudican la toma de decisiones, justo cuando tiene que estar en su mejor juego. Esto es lo que debe tener en cuenta y lo que debe hacer en su lugar.

La trampa persistente

Es un panorama muy conocido: se pone de acuerdo en una fecha de salida y empieza a ceder sus responsabilidades a los demás. Al fin y al cabo, se acepta comúnmente que las contribuciones disminuyen a medida que se acerca el final del período de preaviso (o negociado).

Disfrutando de la adulación, dedica tiempo a reflexionar sobre su éxito y los buenos viejos tiempos. Sus compañeros de trabajo aprovechan la oportunidad para pedirle consejo, que estará encantado de ofrecer dado su sentido del deber y su necesidad de sentirse querido. Por las mismas razones, le resulta difícil alejarse de los proyectos y decisiones críticos que ha estado liderando; ha invertido gran parte de su capacidad intelectual y esfuerzo y no cree que el equipo esté preparado para dar un paso adelante todavía. Dedica mucho tiempo a ayudar a encontrar su sucesor, desde contribuir a la descripción del puesto hasta entrevistar a los candidatos.

Pero en lugar de ir disminuyendo, se encuentra todavía inmerso en el negocio y pronto se marchará. Esto reduce el tiempo que tiene para prepararse para el próximo puesto, lo que puede significar que tiene un comienzo lento para cree y cambie su equipo. También puede hacer que sus compañeros de trabajo se pregunten por qué sigue tan involucrado, lo cual no es la mejor última impresión que les deja.

En su lugar, pruebe estas prácticas:

• Póngase de acuerdo en sus responsabilidades con su jefe, incluida la forma en que entregará el trabajo, la forma en que participará en la identificación, la contratación y la incorporación de su sucesor y si le proporcionará tutoría y cómo. Sea explícito sobre cuándo estará disponible hasta que, en qué se centrará y a quién pasará las responsabilidades.
• Nombre los temores que pueden estar impidiéndole seguir adelante e identifique las medidas que puede tomar para mitigarlos. Por ejemplo, si le preocupa lo bien que se comunicará en un puesto más destacado, puede contratar a un entrenador para que lo ayude a desarrollar esa habilidad.
• Escriba los logros y puntos fuertes de los que se siente más orgulloso. Esto da una sensación de cierre a su puesto y le ayuda a preparar la historia que compartirá con sus nuevos colegas.
• Desarrolle un guion que le ayude a decir no a las solicitudes, por ejemplo: «Me conmueve que me haya pedido ayuda. Si bien me gustaría, espero que comprenda que ahora me centro en completar las últimas tareas que me quedan antes de dejar la organización. Me temo que no tengo capacidad libre para hacer nada más, pero ¿puedo sugerirle que hable con […] en su lugar?»
• Reconozca que el pérdida de responsabilidad y la influencia —y su velocidad, a medida que los compañeros de trabajo pasan página— puede resultar incómoda. También podría ser la primera vez que tenga que enfrentarse a una curva de aprendizaje pronunciada en bastante tiempo. Empiece a prepararse para su nuevo puesto descubriendo lo que necesita aprender y cómo aprenderá y, especialmente, a quién necesita contratar.

La trampa de la adrenalina

Terminar un papel puede dejarlo en lo más alto mientras se empapa de la adulación y reflexiona sobre sus éxitos. No quiere que termine, así que busque el siguiente subidón. Sin saberlo, en realidad está adicto a la adrenalina que conlleva la presión, los desafíos y los éxitos de un puesto de liderazgo exigente. Se toma unas vacaciones durante la transición entre funciones, pero no descansa ni se repone del todo. Le preocupa que al apagarse sea menos capaz de volver a ponerse al día. Los problemas en las relaciones familiares y los problemas de salud personales que surgieron en el anterior puesto de liderazgo se dejan agravar.

Si bien es tentador mantenerse activo de esta manera, no le permite desarrollar la fortaleza que necesita para dar lo mejor de sí, tanto al principio del puesto como a lo largo de su mandato. Hacerlo también subestima el impacto de la responsabilidad adicional, el tiempo y peso emocional de un nuevo papel. He visto a líderes sufrir problemas de salud y rupturas en sus relaciones, a menudo cuando la organización más los necesita.

En su lugar, utilice el tiempo de la transición para:

• Hacerse un chequeo médico, tanto mental como físico, para evaluar su resiliencia e identificar cualquier problema que requiera un cambio de estilo de vida.
• Déjese llevar por las emociones que pueda estar sintiendo, por ejemplo, el dolor por perder una parte de su identidad o la decepción por el hecho de que su contribución e impacto se hayan olvidado rápidamente con la llegada de su sucesor. Póngase en contacto con otras personas de su red que hayan recorrido viajes similares para obtener empatía, aliento y consejos.
• Hable con las personas que mejor lo conocen para pedirles su visión sin adornos de cómo se presenta y qué creen que debe cambiar.
• Observe cómo lleva su vida día a día para identificar cualquier cambio en su forma de dormir, hacer ejercicio, comer y beber. Seleccione tres nuevos hábitos que pueda practicar.
• Hable de las exigencias de su nuevo puesto con personas importantes en su vida, como su cónyuge e hijos, y diseñar la mejor configuración que combina sus responsabilidades profesionales y personales, reconociendo que evolucionará.

La trampa del juicio

Durante el período de transición, reflexiona sobre lo que ha aprendido durante el proceso de selección y comienza a investigar las perspectivas y los problemas a los que se enfrenta la nueva organización. Sin darse cuenta, ya se ha hecho algunos juicios sobre qué hacer, por lo que se centra en cómo ejecutará su plan de forma rápida, segura y decisiva.

El problema de este enfoque es que puede llevar a centrarse demasiado en los grandes obstáculos que se interponen en el camino para alcanzar sus objetivos. Puede impedir que haga suficientes preguntas o escuche atentamente lo que le dicen. Esto aumenta sus probabilidades de ir en la dirección equivocada, sin el apoyo de las personas que necesita para lograr los cambios.

En este momento, necesita tener un conjunto de hipótesis y suposiciones, no juicios, para ponerlas a prueba de forma sistemática y con una mente abierta. Está al principio del proceso de aprendizaje, no al final.

Para evitar la trampa del juicio, utilice estas prácticas durante el período de transición:

• Consolide lo que ha aprendido sobre el pasado, el presente y el futuro de la organización a partir de sus entrevistas e interacciones con los patrocinadores de su puesto y otros compañeros. Identifique las preguntas sin respuesta y las lagunas de información.
• Identificar sesgos o puntos ciegos que debe tener en cuenta, haciendo referencia a cualquier comentario o experiencia memorable del pasado. Esto podría incluir ser demasiado optimista o propenso a escuchar a ciertos tipos de personas antes que a otros.
• Priorice la lista de preguntas a las que quiere respuestas y las suposiciones que quiere poner a prueba. Por ejemplo, podría preguntar: «He sentido que dudo en dedicarme a la innovación de productos. ¿Qué tan extendido está esto? ¿Cuál es la causa?»
• Desarrolle un proceso para poner a prueba estas suposiciones mientras busca identificar las ganancias rápidas y desarrollar un plan para la organización. Esto debería incluir ponerse en contacto con las partes interesadas que sean tanto influyentes (como los principales inversores o clientes) como impredecibles (pensadores o comentaristas radicales) para entender sus puntos de vista, recordando que está escuchando y no está ahí para dar opiniones firmes en este momento. Pídales consejos sobre dónde debe centrar su atención y sus recursos.

La trampa del dogma

A lo largo de los años, ha desarrollado una forma de hacer negocios y un estilo de liderazgo que le sirven bien. Esto incluye la forma en que toma las decisiones, comunica la estrategia, diseña la estructura organizativa, fomenta ciertos comportamientos e involucra a los clientes y a las organizaciones asociadas. También busca oportunidades para aplicar las prácticas de las organizaciones y los líderes que admira.

Si bien es bueno empezar a conocer su nueva organización durante el período de transición, hacerlo con un mentalidad fija es decir, forzar el modelo deseado a la nueva organización, incluso si el contexto, la estrategia o la cultura necesitan algo diferente, es arriesgado. Imagínese si hubiera progresado en las filas de una organización que operaba con estructuras, burocracia y política complejas. Todos los conocimientos que ha desarrollado para que funcione pueden no ser tan relevantes para la forma en que dirige una organización más simple y pequeña que opera con mayor empoderamiento y autonomía, pero sigue teniendo la tentación de utilizarlos porque es lo que sabe y lo que ha visto funcionar.

Este enfoque dogmático da como resultado decisiones que no reflejan lo que la organización necesita para prosperar; de hecho, en muchos casos, estas decisiones pueden resultar perjudiciales. En su lugar, utilice un enfoque sistemático para saber lo que la organización necesita de usted:

• Empezar con ambición. Pregunte: «En el mejor de los casos, ¿en qué podría convertirse la organización? ¿Qué necesitaremos para ganar y contra quién? ¿Qué impacto podría tener en nuestros clientes y empleados?»
• Identifique las oportunidades que contribuyen a los puntos fuertes de la organización. Pregunte: «¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento más atractivas que debemos tener en cuenta?»
• Comprenda los principales desafíos que impiden a la organización dar lo mejor de sí y aprovechar estas oportunidades. Esboce las estructuras, los procesos y los sistemas que ayudan a abordarlos.
• Mapee este panorama emergente con lo que ha diseñado u observado en otros lugares, identificando los elementos que podrían funcionar bien en el siguiente contexto.
• Desarrolle un plan de estrategia y modelo organizativo que pueda empezar a poner a prueba en sus conversaciones cuando comience el puesto.

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Lo que haga antes de empezar un puesto de liderazgo es fundamental para su éxito en los primeros 90 días y más allá. Es tentador confiar en lo que sabe y en lo que le ha servido de mucho antes, pero corre el riesgo de sacar conclusiones equivocadas y de ir en la dirección equivocada. En cambio, sea intencional con la forma en que se va, reponga su energía y sus relaciones y aprenda lo que se necesita para tener éxito en su nuevo puesto.