Dentro del primer año como CEO

Convertirse en CEO es una transición como ninguna otra. Tras la presión y la emoción del proceso de nombramiento, comienza el verdadero trabajo. Las expectativas nunca están más altas, la curva de aprendizaje nunca es más pronunciada y la gente no tarda mucho en formarse una opinión sobre el desempeño de un CEO.

Russell Reynolds Associates realizó un estudio para entender mejor este momento crucial en el viaje de un CEO. Descubrimos que, de los directores ejecutivos que dejaron sus puestos en el primer trimestre de 2024, el 15% había ocupado el puesto menos de 24 meses, lo que representa un aumento respecto a casi el 10% de 2019. Y eso no significa que el 85% restante tenga éxito necesariamente. La distribución normal indica que aproximadamente el 80% se encuentra en el centro de la curva con un rendimiento mixto, y solo entre el 10 y el 15% son de alto rendimiento.

El desempeño del CEO repercute mucho más allá de la oficina de la esquina y afecta a todos, desde los empleados hasta los accionistas, desde los gobiernos hasta los socios comerciales. Empezar con buen pie es de vital importancia para el éxito a medio y largo plazo, tanto para el CEO como para la organización. Pero, ¿cómo pueden triunfar los directores ejecutivos recién nombrados cuando el puesto es tan diferente al que han ocupado antes? Nuestro estudio analizó detenidamente en qué se centran los nuevos directores ejecutivos, qué les sorprende durante sus transiciones y qué se arrepiente. Los directores ejecutivos que han tenido un buen comienzo ofrecen lecciones de sobra para planificar, ejecutar y gestionar la transición con éxito.

Las principales prioridades de los nuevos directores ejecutivos

Realizamos 35 entrevistas con directores ejecutivos que llevaban entre 12 y 18 meses en sus funciones. También recopilamos datos cuantitativos de un grupo de 178 directores ejecutivos, compuesto por un 69 por ciento hombres y un 31 por ciento mujeres, de los cuales un 66 por ciento fueron nombrados fuera de la empresa y un 34 por ciento ascendió al puesto internamente.

Pedimos a los participantes que clasificaran cinco prioridades por orden de importancia. Descubrimos que tanto los directores ejecutivos con experiencia (es decir, los que ocupan su segundo o tercer puesto de CEO) como los primerizos priorizaban primero reunirse, evaluar, cambiar y contratar a los miembros de su equipo directivo sénior. Su segunda prioridad era revisar y diseñar la estrategia empresarial, seguida del rendimiento, la cultura y el compromiso del consejo de administración.

Descubrimos que los directores ejecutivos en transición no pueden actuar lo suficientemente rápido como para formar y conocer a su mejor equipo. Pero hacer cambios en el equipo directivo sénior es solo una parte de la ecuación. ¿Y qué tan rápido es lo óptimo? ¿Cuánto tiempo es demasiado para esperar? Pedimos a los participantes que abordaran tres hitos específicos:

1. ¿Cuánto tiempo esperó para hacer el primer cambio en su equipo? El tiempo medio que tarda un CEO en transición en hacer el primer cambio en su equipo directivo fue de 2,8 meses. Todos los directores ejecutivos participantes habían alcanzado este hito.
2. ¿Cuánto tiempo tardó en llegar a las personas adecuadas? El tiempo medio que tarda un CEO en encontrar a las «personas adecuadas» en el equipo directivo sénior pasó a 9,2 meses, con una variación mucho mayor según la experiencia. El participante más rápido completó las citas deseadas en 4,5 meses.
3. ¿Cuánto tiempo tardó el equipo en empezar a rendir bien? El último hito era de lo más difícil de alcanzar: la permanencia media de los directores ejecutivos entrevistados fue de 14,25 meses y más de la mitad (el 55%) dijeron que seguían trabajando para que su equipo funcionara bien.

Nuestros hallazgos sugieren que el factor más importante para determinar la velocidad de los cambios de equipo directivo fue la experiencia del CEO. Su capacidad para avanzar rápidamente en la modificación de sus equipos dependía a menudo de su comodidad con los cambios y su deseo de hacer cambios.

El segundo factor era si el CEO era un sucesor interno o externo. Un sucesor interno aporta la clara ventaja de estar familiarizado con el equipo actual, lo que normalmente le permite emitir juicios procesables sobre su equipo con mayor rapidez. Los sucesores internos suelen considerar su primer día como la fecha de su nombramiento (normalmente hasta tres meses antes de la fecha oficial de inicio). Compare eso con los empleados externos, que ven el primer día como el primer día que comienzan su nuevo trabajo.

El tercer factor era si la empresa tenía un buen o bajo rendimiento. De media, los directores ejecutivos de las empresas que se recuperaban de un período de bajo rendimiento hicieron su primer cambio de equipo en 1,1 meses, menos de un tercio del tiempo que tardaron los directores ejecutivos de empresas con un buen desempeño (3,5 meses).

El equipo directivo sénior es una de las palancas clave para los directores ejecutivos. Sin un equipo eficaz, la capacidad del CEO para lograr cambios se verá obstaculizada significativamente. Al mismo tiempo, formar el equipo suele ser un proceso largo y continuo. Entender que se tarda un año o más en llegar a ese punto es una consideración importante para la forma en que los nuevos directores ejecutivos gestionan sus propias expectativas de desempeño, así como las del consejo de administración, la organización y el mercado.

Qué sorprende a los nuevos directores ejecutivos

Como pocos directores ejecutivos están realmente preparados cuando asumen el cargo, queríamos entender cuáles consideraban las sorpresas más importantes. Las respuestas se clasificaron en estas categorías generales:

• La sorpresa más citada entre los nuevos directores ejecutivos fue la cultura de la empresa, y el 75% informó que se sentía sorprendido negativamente por la realidad de la cultura en la que habían entrado.
• Había una perspectiva igual de pesimista con respecto a la situación de la empresa, ya que el 63% consideró que la situación financiera u operativa de la empresa era peor de lo que esperaba.
• El 89% de los encuestados quedaron sorprendidos positivamente por la calidad y la dedicación de los empleados.
• El 45% dijo que dedicaba más tiempo a actividades relacionadas con la junta directiva del que esperaba.
• El 36% informó que el peso emocional del papel fue una sorpresa y un desafío.

Incluso los directores ejecutivos que han sido ascendidos desde dentro y que tienen un buen conocimiento de la empresa se llevarán sorpresas una vez que vean las cosas desde la perspectiva del CEO. Saber de antemano que es probable que se sorprendan por aspectos de la cultura empresarial, el estado del negocio, las exigencias del consejo de administración y su propia inversión emocional puede ayudar a los nuevos directores ejecutivos a prepararse para la transición y a detectar señales de problemas desde el principio.

Los nuevos directores ejecutivos se arrepienten

Pedimos a los nuevos directores ejecutivos que reflexionaran sobre sus primeros 12 meses en el cargo y les preguntamos si harían algo diferente si tuvieran que volver a hacerlo.

La respuesta más común (el 66%) fue que avanzarían más rápido a la hora de hacer cambios y crear sus equipos. De acuerdo con nuestras predicciones, esta reflexión fue más destacada entre los directores ejecutivos por segunda y tercera vez, quienes aprovecharon sus anteriores mandatos como CEO para reforzar este mensaje.

Por lo tanto, lo inesperado fue que este mismo grupo estuviera realmente más lento para hacer cambios de equipo. La comparación de directores ejecutivos primerizos y directores con experiencia (todos contratados externos) reveló que, de media, los primerizos hacen su primer cambio a los 2,6 meses, más de un mes más rápido que la media experimentada de 4 meses. Nuestra investigación sugiere que la experiencia no garantiza la velocidad.

Con un 48%, lo siguiente que más lamentaron los nuevos directores ejecutivos fue haber adaptado su estilo de liderazgo. Esto se manifiesta en:

• Asertividad, o «confiar en sus instintos» a la hora de tomar decisiones, probablemente en paralelo con su primer arrepentimiento por no avanzar más rápido en sus equipos.
• Transparencia, o qué tan bien sentían los directores ejecutivos que se habían llevado consigo el consejo de administración y la organización a través de cualquier cambio.
• Mentalidad. De los que citaron el enfoque o el estilo de liderazgo como lo que más lamentaban, el 25% dijo que sentía que había tardado demasiado en ocupar mentalmente el puesto de CEO, es decir, que seguían pensando y actuando como si hubieran ocupado su puesto anterior (ya fuera de CFO, COO o CEO de una división).

Por último, el 25% de los directores ejecutivos desearía haber interactuado mejor con el consejo durante su transición. El ascenso a trabajar más estrecha y directamente con la junta directiva se considera en general una característica distintiva del puesto de CEO, pero no exenta de dificultades. Como dijo un CEO: «Se pasa de tener un jefe a tener varios». Superponer esta estadística y el sentimiento de que poco más del 63% de los participantes declararon haber tenido algún tipo de conflicto con el consejo de administración en su primer año como CEO y empieza a surgir una imagen de que los directores ejecutivos en transición están comparativamente menos preparados para gestionar la interacción con el consejo en comparación con otros elementos del puesto.

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El puesto de CEO es complejo, intenso y exigente. Es una transición difícil de hacer, pero los nuevos directores ejecutivos pueden beneficiarse de entender las principales prioridades, los arrepentimientos y las sorpresas que sus pares han sufrido durante sus períodos de transición. Un CEO en transición es una organización en transición y ambos deben apoyarse mutuamente para tener éxito.