El trabajo emocional de ser líder

Los líderes eficaces llevan mucho tiempo gestionando las emociones que muestran en el trabajo. Proyectan optimismo y confianza cuando los miembros de su equipo se sienten frustrados y desanimados. O a pesar de su escepticismo sobre la dirección estratégica de la empresa, llevan la bandera de la compañía y trabajan para reunir a las tropas.

Esta labor emocional, por la que los líderes gestionan sus sentimientos y expresiones para cumplir las expectativas de su función, es considerable. De hecho, las investigaciones sugieren que los líderes llevan a cabo una labor emocional con una frecuencia equiparable a la de los trabajadores de servicios de primera línea que deben prestar constantemente un “servicio con una sonrisa”. Dada la influencia sustancial de los líderes sobre los estados de ánimo y emocionales del grupo y cómo éstos repercuten en el rendimiento de la organización, esta labor emocional es esencial.

Sin embargo, a pesar de su importancia, ha sido históricamente pasado por alto tanto por los académicos como por las organizaciones. Y ahora, debido a los cambios en el panorama laboral, la labor emocional que deben realizar los líderes es mayor que nunca.

Se espera de los líderes que se ocupen de la salud mental y física de los empleados y de su agotamiento (a la vez que se ocupan de la suya propia), que demuestren una sensibilidad y compasión sin límites y que ofrezcan oportunidades de flexibilidad y trabajo a distancia, todo ello mientras gestionan el balance final, hacen más con menos y superan los retos de contratar y retener el talento. Deben parecer auténticos, pero si se sinceran demasiado sobre su angustia, los demás pueden perder la confianza en su liderazgo, lo que se conoce como la “paradoja de la autenticidad”.

Sin el apoyo adecuado, esta carga adicional de trabajo emocional tendrá un coste significativo. Si no se gestiona, expone a los líderes a un mayor riesgo de agotamiento y problemas de salud. A su vez, las organizaciones se arriesgan a una disminución de la productividad y el rendimiento y a una elevada rotación del talento de liderazgo.

Para evitar estos costes, las organizaciones deben apoyar a sus líderes en la gestión del trabajo emocional que realizan. He aquí cómo:

Reconocer el trabajo emocional como trabajo

Los líderes pueden reconocer rápidamente la fatiga mental que puede suponer el trabajo cognitivo y el desgaste que supone esforzarse físicamente durante largas jornadas o noches sin dormir. Sin embargo, a menudo subestiman y descuidan abordar directamente el trabajo emocional de su función.

Para hacer frente a las exigencias emocionales, los líderes pueden “actuar en la superficie” y poner una cara de juego que oculta sus verdaderos sentimientos. Por desgracia, reprimir y fingir las emociones tiene un alto coste tanto para el líder como para la organización. El esfuerzo realizado reduce los recursos de autocontrol, lo que hace que los líderes sean más propensos a arremeter en el trabajo, por ejemplo, menospreciando o haciendo comentarios groseros a un compañero de trabajo. El estrés de una actuación superficial constante también puede repercutir en la salud de los líderes, haciéndoles más propensos a los dolores corporales, el agotamiento, el insomnio y a beber en exceso cuando llegan a casa.

Las escuelas de negocios y los programas de desarrollo del liderazgo rara vez preparan a los líderes para manejar las exigencias emocionales de sus funciones. Por lo tanto, es probable que los líderes no sean conscientes de la ineficacia y los resultados adversos de la supresión de las emociones y la actuación superficial. Reconocerlo es el primer paso para mejorar el rendimiento y la salud.

Para ayudar a los líderes a reducir la incongruencia entre lo que sienten y lo que comunican, las organizaciones deberían evaluar la cultura emocional de su organización. Investigaciones recientes demuestran que permitir que los empleados expresen toda su gama de emociones en el trabajo puede mejorar la creación de equipos, la generación de ideas y la resolución de problemas. Las organizaciones pueden fomentar esa autenticidad creando climas psicológicamente seguros en los que los empleados confíen en que pueden compartir la angustia sin ser tachados de débiles o blandos.

Fomentar la autocompasión de arriba abajo

Dado el mito generalizado de que los líderes deben ser fuertes, algunos pueden mostrarse reacios a adoptar la autocompasión. Muchos rehúyen erróneamente esta práctica debido a temores equivocados de que pueda volverles complacientes o socavar su éxito.

Sin embargo, las investigaciones confirman rotundamente que los líderes que practican la autocompasión tienen mayor inteligencia emocional, resiliencia e integridad. En resumen, son mejores líderes, y se produce un efecto de goteo hacia sus equipos y organizaciones. Cuando los líderes practican la autocompasión, tratan a los demás con más compasión. Un estudio demostró que los líderes autocompasivos ayudaban más a los demás con los problemas personales y relacionados con la tarea. A su vez, los stakeholder perciben a estos líderes como más competentes y cívicos. Además, los líderes que muestran vulnerabilidad y admiten que no lo tienen todo resuelto crean un contexto psicológicamente más seguro en el que los demás pueden sentirse seguros para compartir.

Las organizaciones pueden apoyar a sus líderes educándoles sobre los numerosos beneficios de la autocompasión y animándoles a practicar el ser pacientes y comprensivos consigo mismos cuando no manejan las cosas a la perfección. Cuando los líderes confían en que está bien no estar bien, puede ayudarles a alinear mejor sus verdaderos sentimientos con sus expresiones y a reducir el peaje de la actuación superficial y el trabajo emocional.

Ofrezca formación sobre cómo manejar las emociones de los demás

Cuando los empleados comparten su sufrimiento o resentimiento en el trabajo, puede resultar difícil para los líderes. La angustia y la frustración por las condiciones de trabajo pueden sentirse como un ataque personal y crear reacciones defensivas. Incluso cuando los miembros del equipo se desahogan sobre angustias no laborales, se espera que los líderes muestren compasión y pueden sentirse agotados por el esfuerzo. Además, los líderes pueden “contagiarse” de la angustia o frustración de los miembros del equipo y llevar esa carga durante todo el día, lo que les hace más propensos a maltratar posteriormente a los demás.

La buena noticia es que los líderes pueden neutralizar la fatiga por compasión y el contagio emocional negativo aprendiendo nuevas habilidades emocionales, como replantear las emociones como información que hay que procesar. Al asumir intencionadamente el papel de buscador de información, los líderes obtienen información valiosa sobre cómo liderar con eficacia y se protegen de los daños colaterales de prestar oídos. Esto es similar al “desapego compasivo” que aprenden los médicos para mitigar el hecho de presenciar el dolor y el sufrimiento. Como ilustramos en los talleres de liderazgo que hemos impartido, es la diferencia entre absorber los comentarios emocionales como una esponja y guardarlos como objetos en la palma de la mano abierta.

Las organizaciones pueden ofrecer formación en habilidades que ayuden a los líderes a desarrollar capacidades emocionales para que estén menos agotados por su labor emocional. Las intervenciones que entrenan la atención plena -aceptar las experiencias y las emociones en lugar de juzgarlas o evitarlas- reducen la necesidad de que los directivos actúen superficialmente y los costes de ese esfuerzo. Participar en el entrenamiento de habilidades emocionales también puede ayudar a los directivos a sentirse más genuinamente compasivos y a demostrar más comportamientos de liderazgo de servicio.

Ofrezca grupos de apoyo entre iguales

Como dice el adagio y demuestra la investigación, en la cima se está solo. Entre los factores que contribuyen a ello se encuentran las oficinas separadas físicamente y la separación psicológica de poseer información confidencial, la distancia de poder y la responsabilidad de alto nivel en las decisiones. Como declaró un directivo en una entrevista sobre la soledad del líder: “Te sientes solo porque, al final, la responsabilidad final siempre va a ser tuya”.

Las organizaciones pueden mitigar este aislamiento y soledad asegurándose de que sus líderes cuenten con grupos de apoyo en los que puedan compartir sus experiencias y tensiones. Las organizaciones pueden proporcionar estos foros internamente o patrocinar la pertenencia de los líderes a grupos de pares externos, como YPO o Vistage. Como hemos podido comprobar de primera mano en nuestros círculos y talleres de coaching para líderes, éstos sienten un inmenso alivio por el mero hecho de saber que no están solos en su experiencia. La camaradería y el apoyo que los líderes reciben en estos foros les sostiene a través de los retos profesionales y personales y fomenta su éxito a largo plazo.

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Aunque los líderes siempre han realizado una labor emocional, esta demanda ha aumentado drásticamente en los últimos años. Es hora de que las organizaciones den un paso al frente y dejen de desestimar esta importante carga emocional. Al reconocer la labor emocional y proporcionar la educación, la formación y el apoyo adecuados, las organizaciones pueden ayudar a los líderes a manejar con eficacia este requisito esencial pero a menudo pasado por alto de su función.