Unificar a la vieja guardia de su empresa y a los recién llegados

Uno de los subproductos desafortunados de los cambios en serie de los dos últimos años ha sido la fragmentación de las organizaciones. Dicha división es el resultado de cosas como las distintas creencias sobre cuánta flexibilidad deben tener los trabajadores en cuanto a dónde y cuándo trabajan, así como de cambios bruscos en los modelos empresariales. Y eso se suma al aislamiento físico que siente la gente debido al trabajo a distancia. Algunas investigaciones de Microsoft sugieren que la colaboración en toda la organización se redujo en un 25% durante la pandemia.

Uno de los factores más divisivos ha sido el éxodo masivo de empleados del lugar de trabajo, junto con una importante cantidad de contrataciones para incorporar a otros nuevos. Las dinámicas relacionales se han desgarrado sin que haya oportunidad de volver a coser las costuras entre las nuevas conexiones. Así, las empresas se quedan con numerosos bandos de “nosotros” y “ellos”. Como dijo un líder de una organización a la que he consultado: “La proverbial “vieja guardia” y la “nueva guardia” están en guerra entre sí”.

En épocas de cambios disruptivos, es natural que la gente se repliegue en enclaves ideológicos que les unan. Ya compartan un enemigo común (“Nuestro jefe es un imbécil” o “Esa gente de contabilidad no lo entiende”) o la tenencia (“Esta gente nueva no tiene ni idea…” o “No me puedo creer que aquí se sigan haciendo las cosas a la vieja usanza”), la gente se atrinchera para sentirse más segura y cuerda. El problema es que No son ni lo uno ni lo otro. En realidad, han analizado la historia que se cuentan a sí mismos para incluir sólo las partes que les gustan y se han aferrado a aliados que comparten sus puntos de vista. Eso crea uno de los lugares organizativos más peligrosos en los que estar: tomar decisiones desde un lugar de distanciamiento basado en información incompleta construida sobre verdades parciales.

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Insight Center Collection

Reimagining Work

Beyond a return to “normal.”

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Fui consultor de una empresa para la que la pandemia fue especialmente perjudicial. Tuvimos que adoptar un enfoque muy cuidadoso para reintegrar una organización desintegrada. Los egos son frágiles, la gente está agotada y los prejuicios profundamente arraigados son especialmente resistentes al cambio. Restaurar la confianza y un mayor sentido de unidad exigía un enfoque sensible y deliberado. Como nos dijo un líder en nuestra evaluación “Hemos dejado de escucharnos. Hemos dañado la confianza convirtiéndonos unos a otros en el enemigo. Ni siquiera he conocido a la mitad de los líderes contratados en mi departamento que aparecen anunciando nuevos cambios cada día, y de mí sólo se espera que salude.”

Si su organización se ha dividido en los dos últimos años, hay formas de empezar a recomponer las piezas y reunir a la gente. He aquí algunos lugares por los que empezar.

Lo que pueden hacer todos los líderes

Sea dueño de sus prejuicios y elimine las etiquetas.

Las organizaciones fragmentadas “diferencian” más fácilmente a las personas, encasillándolas en categorías que justifican su ostracismo. En la organización comentada anteriormente, los vendedores estaban convencidos de que marketing estaba dando prioridad a determinados segmentos de clientes porque la pandemia había ralentizado la producción de la agencia. Esto dificultó el trabajo de los vendedores. Mientras tanto, los responsables de marketing estaban seguros de que los vendedores sólo querían colaterales para clientes potenciales con los márgenes más altos posibles para elevar sus comisiones, dado el impacto negativo que Covid tenía en los ingresos. Por supuesto, ninguna de las dos historias era cierta. Pero hasta que no los reunimos en una sala para que compartieran sus prejuicios, no pudieron quitarse las etiquetas de “vagos” y “codiciosos”.

Piense en aquellos de su organización a los que se refiere con un despectivo “ellos”. ¿Qué conclusiones ha sacado sobre “ellos” que puedan ser infundadas y estar basadas en datos erróneos? Sustituya su certeza por curiosidad y busque más información. Comprométase con ellos con empatía en lugar de desprecio, y aprenderá más sobre lo que hay detrás de sus decisiones y motivos que usted está convencido de que son malos.

Restaure las relaciones en las que se ha roto la confianza.

En algunos casos, la tensión que han sufrido las relaciones durante los dos últimos años puede haber dañado la confianza. Compromisos incumplidos, prioridades contradictorias y ansiedad excesiva han sido la tónica habitual, crispando los nervios y la paciencia. Encontrar a alguien a quien culpar se ha convertido en un defecto natural. Si las tensiones de los dos últimos años le han hecho retirar la confianza de relaciones críticas, considere la posibilidad de tender la mano y reparar esas conexiones. Incluso si hubo errores legítimos que dificultaron las cosas, perdonar es más productivo a largo plazo que guardar rencor. También es probable que usted tenga cierta responsabilidad en que las cosas se hayan venido abajo.

En otra organización con la que he trabajado, reunimos a líderes de toda la organización en talleres destinados a restaurar la confianza perdida. En una serie de conversaciones de ida y vuelta, los líderes se reunieron por parejas para abordar y resolver las tensiones, reconocer la tirantez de la confianza y volver a comprometerse a reforzar las relaciones entre sus equipos. Aunque es fácil suponer que las cosas “se arreglarán solas” con el tiempo, rara vez es así. Las dinámicas relacionales como la confianza deben abordarse al margen del trabajo para que los líderes no puedan esconderse detrás del trabajo durante la conversación.

Lo que pueden hacer los líderes titulares

Acoger en lugar de amenazar.

La llegada de caras nuevas puede resultar inquietante, sobre todo si esas personas ocupan puestos de autoridad o sustituyen a colegas de muchos años. Y esto se ve agravado por el trabajo a distancia, que hace que conocerlos sea todo un reto. El aislamiento hace que sea más fácil desconfiar de los nuevos líderes cuando intentan hacerse un hueco en una cultura desconocida. En lugar de ver su llegada como una amenaza, acérquese a ellos, déles la bienvenida y ofrézcase a ayudarles a superar la confusión de la incorporación. Si el proceso de incorporación de su organización es débil para empezar, redoble sus esfuerzos para crear un proceso sólido que abarque al menos de seis a nueve meses.

En mi organización cliente, una líder me confesó en privado su temor: “Siempre hemos promocionado desde dentro, así que cuando cubrieron el puesto de mi antiguo jefe con un candidato externo, estaba segura de que me iban a sustituir. Estaba amargada, así que no me interesaba ayudarla a tener éxito”. Resulta que la organización había contratado a su nueva jefa con el propósito expreso de ayudarla como mentora y prepararla para un puesto más amplio. Si hubiera sido más hospitalaria, no habría malgastado energías intentando obstaculizar a su nueva jefa.

Minimice la resistencia a las nuevas ideas.

Una de las mayores frustraciones de los líderes recién llegados es la oposición a sus ideas. La proverbial mentalidad de “no se inventó aquí” hace que la gente rechace instintivamente las ideas que los nuevos líderes creen que fueron contratados para aportar_._ Esos rechazos se encuentran a menudo con los estribillos comunes de “Ya hemos intentado eso antes y no funcionó” o “Usted no entiende realmente cómo hacemos las cosas aquí”.

Pero en lugar de interpretar las nuevas ideas como una crítica a cómo ha hecho las cosas, véalas como una oportunidad para aprender y estirarse. Esto resulta especialmente importante si desempeña un puesto para el que las nuevas tecnologías y enfoques han dejado obsoletos sus planteamientos heredados. Aunque sus equipos, procesos o tecnologías estén anticuados, eso no significa que usted esté anticuado. Muestre su entusiasmo y su apoyo a las nuevas formas de hacer las cosas, especialmente aquellas que puedan ayudar a su empresa a ser más competitiva. Cuando los nuevos líderes estén luchando por contextualizar sus ideas en un entorno desconocido, ofrézcales sugerencias para ayudarles a tener éxito en lugar de quedarse de brazos cruzados mientras se tambalean.

Qué pueden hacer los nuevos líderes

Asegúrese de que su diagnóstico no se convierte en una acusación.

Puede que crea que fue contratado con el mandato tácito (o expreso) de cambiar las cosas. Y es muy posible que sus ideas sean exactamente lo que la organización necesita. Pero hasta que se gane la suficiente credibilidad, tendrá que moderar la forma de introducir nuevas ideas. Inevitablemente descubrirá realidades más duras de las que era consciente antes de ser contratado. Y cuando lo haga, sus frustraciones sobre lo mal que están las cosas pueden suponer una acusación contra los que le rodean. Antes de señalar cómo se pueden mejorar las cosas, debe honrar los éxitos que le precedieron.

En la organización de mi cliente, los nuevos líderes introducían cambios masivos cada semana mientras criticaban duramente una cultura de empleados por lo demás muy orgullosos. A un líder se le oyó burlarse: “Han llamado los 90 y quieren recuperar su tecnología”. El líder que había introducido la tecnología de la que se burlaba le oyó y se desmoralizó. La empresa había planeado una importante actualización tecnológica, pero la pandemia simplemente hizo imposible esa inversión.

En lugar de adoptar un tono condescendiente sobre lo que está descubriendo, honre el buen trabajo de los líderes titulares e invítelos a contribuir al éxito de sus ideas compartiendo sus puntos de vista. (Y, por favor, deje de hablar de cómo hacía las cosas en su última empresa).

Pida ayuda a los empleados veteranos para conocer la cultura y el contexto.

Aunque puede que se sienta obligado a demostrar su valía lanzándose a la carrera, es mejor que se lance a aprender. Hacer muchas preguntas demostrará respeto por la cultura a la que ha llegado. Evite hacer inventario de todas las anomalías culturales que cree que hay que cambiar y conviértase, en cambio, en un estudiante de la cultura que dio forma a la organización durante años antes de su llegada.

Pida consejo a los empleados veteranos cuando se enfrente a normas, acrónimos o idiosincrasias que no entienda. Además, pregúnteles de qué se sienten más orgullosos y cuáles son sus esperanzas para el futuro. Regule cualquier sentimiento de juicio que tenga hacia comportamientos que le parezcan extraños o improductivos. Puede decir: “Nunca había enfocado el presupuesto de esta manera, es nuevo para mí. ¿Puede ayudarme a entender cómo ha beneficiado a la organización?”. Lo que puede parecer (y, de hecho, puede ser) una forma extraña de hacer las cosas es perfectamente normal para los que llevan tiempo en esto.

Demuestre su voluntad de adaptarse antes de pedir a la organización que considere la posibilidad de adaptarse a sus ideas. Al hacerlo, dará ejemplo de aprendizaje y humildad, las mismas cosas que pedirá a la organización cuando introduzca el cambio.

Las épocas de cambios disruptivos pueden fracturar el sentido de solidaridad de una organización. Para contrarrestar la fuerza centrífuga de tal división, aporte fuentes de fuerza centrípeta que unan a la organización en torno a un futuro común que, independientemente del tiempo que usted lleve en ella, sea uno que la gente se sienta orgullosa de haber creado.