Por qué las mujeres se mantienen fuera de los focos en el trabajo

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Para salir adelante en el lugar de trabajo, tiene que ser visto. Ser visible en el trabajo permite a los empleados demostrar sus habilidades, conseguir puestos destacados y construir relaciones estratégicas.

Sin embargo, para las mujeres, la importancia de la visibilidad crea un acertijo.

Por un lado, las contribuciones de las mujeres son pasado por alto sistemáticamente en el trabajo. Esto limita su ascenso profesional y ayuda a explicar por qué los niveles superiores de las organizaciones permanecen abrumadoramente hombres. Sin embargo, cuando las mujeres tratan de hacerse más visibles, pueden enfrentarse a una reacción violenta por infringir las expectativas sobre cómo deben comportarse las mujeres y correr el riesgo de perder los logros profesionales que tanto les costó ganar.

¿Cómo afrontan las mujeres en esta situación sin salida?

En 2013, nos incorporamos a un programa de desarrollo profesional femenino en una gran organización sin fines de lucro de los Estados Unidos para averiguarlo. Trabajando con el Instituto Clayman de Investigación del Género de la Universidad de Stanford, realizamos 86 entrevistas en profundidad con mujeres del programa, observamos 36 grupos de debate y participamos en 15 reuniones de todo el programa. La mayoría de las mujeres de nuestro estudio eran blancas y tenían estudios universitarios, y dos tercios eran padres. Los participantes iban desde empleados de nivel inicial hasta vicepresidente, con una permanencia media de 11 años en sus organizaciones. La mayoría decidió unirse al programa de desarrollo profesional por sus oportunidades educativas y de creación de redes, pero muchos participantes citaron la oportunidad de contribuir a la investigación como un beneficio adicional.

Las mujeres de nuestro estudio eran muy conscientes de las recompensas de la visibilidad. Sabían que hacerse notar (por ejemplo, interviniendo durante las reuniones y llevándose el mérito de los logros) era una estrategia convencional para el ascenso profesional. Aun así, muchas mujeres rechazaron conscientemente esa estrategia.

En cambio, optaron por una estrategia reacia al riesgo y para evitar conflictos en la oficina. Las mujeres empleaban esta «invisibilidad intencional» cuando evitaban los conflictos con sus colegas, suavizaban su asertividad con amabilidad y «hacían cosas» haciendo avanzar las cosas discretamente sin llamar la atención sobre sí mismas. La consecuencia de este enfoque fue que a menudo acababan sintiéndose muy queridos pero infravalorados.

¿Por qué las mujeres eligieron este enfoque? Identificamos tres motivaciones: evitar conflictos o reacciones violentas, sentirnos auténticos en el trabajo y equilibrar las exigencias profesionales y personales.

Evitar la reacción violenta en el lugar de trabajo

Las mujeres de nuestro estudio reconocieron que tener menos visibilidad en la oficina podría perjudicar sus probabilidades de ascenso. Pero les preocupaba que la violación de las normas femeninas pudiera hacer que empeoraran aún más. Muchos habían experimentado o presenciado personalmente situaciones en las que se penalizaba a las mujeres que actuaban de manera asertiva o autoritaria.

Como resultado, muchas mujeres recurrieron a la invisibilidad para evitar la reacción violenta de sus jefes y colegas. Eran conscientes de los prejuicios de género en el lugar de trabajo y utilizaron la invisibilidad intencional para limitar su exposición a ellos.

Por ejemplo, Sharon (se han cambiado todos los nombres), administradora de una oficina de cumplimiento, relató una interacción con un colega varón. Cuando salían de una reunión en la que ella había alzado la voz, él le dijo: «¡Dios, me alegro de no estar casado con usted!» Cuando sabía que el comentario era sexista, decidió, de ahora en adelante, bajar el tono de sus contribuciones en las reuniones en lugar de enfrentarse a su colega. «Debo haber proyectado más severidad de la que sabía que era capaz de hacer», nos dijo.

Gloria, que había trabajado en un campo dominado por los hombres durante 35 años, creía que «las mujeres fuertes en el lugar de trabajo todavía son percibidas como perras». Aunque Gloria reconoció este estereotipo como injusto, adaptó su comportamiento para evitar la etiqueta: «Uno de mis objetivos personales y de autoaprendizaje a lo largo de los últimos 35 años es que tuve que moderar mi fuerte personalidad y mis opiniones firmes sobre las cosas». Para evitar que sus compañeros la vieran de forma negativa, Gloria restó importancia a su confianza y adoptó un comportamiento más pasivo en el lugar de trabajo.

Buscando la autenticidad profesional

Para Gloria y algunos de sus compañeros, permanecer callados en el trabajo requería un esfuerzo consciente. Sin embargo, para otras mujeres del programa, ser muy visible no parecía auténtico y fuera de lugar.

De hecho, la mayoría de las mujeres rechazaban la estilo de liderazgo ejecutivo y autopromocionado a favor de un estilo comunitario y orientado a la misión. Descartaron la búsqueda de la visibilidad en el trabajo por considerarla egoísta y rechazaron la idea de que tuvieran que adoptar las normas establecidas para aprovechar las características tradicionalmente masculinas. Consideraban que quedarse entre bastidores era más coherente con su personalidad que ocupar espacio y llevarse el crédito. De esta manera, ser menos visible ayudó a muchas mujeres a alinear sus valores personales y su comportamiento profesional.

Lucy, una alta dirección de desarrollo, describió a los líderes de estilo ejecutivo como «fríos y racionales… No son convincentes, apasionadas ni interesantes». Explicó que no quería tener que adoptar estas características para tener éxito en el lugar de trabajo.

Del mismo modo, Tanya, una asesora de desarrollo profesional, rechazó el estilo de liderazgo ejecutivo en favor de un enfoque basado en equipos. «No es que haya nada malo en la gente que quiere promocionarse, ganar dinero y tener grandes títulos, es que me sentía muy incómoda con la palabra «liderazgo» hasta que pude redefinirla para mí», dijo.

Las mujeres no veían la invisibilidad solo como algo más auténtico, sino que también creían que era mejor para el equipo. Janice, directora de un programa de bienestar, dijo: «Un liderazgo sólido no consiste solo en predicar con el ejemplo, sino de tal manera que otras personas puedan aprenderlo, otras personas pueden hacerlo. Y el líder pasa a formar parte de un equipo. Se vuelven casi invisibles, como parte del equipo, excepto como recurso».

En lugar de aspirar a las normas ejecutivas asociadas a la masculinidad, estas mujeres se centraron en las ventajas éticas y económicas del trabajo entre bastidores. Si bien esto les permitió llevar a cabo su trabajo con autenticidad, también impidió que se reconocieran sus contribuciones.

Presiones de paternidad

Las mujeres asumen una parte desproporcionada de las responsabilidades del hogar, especialmente en las familias con niños. En nuestro estudio, las madres tenían más probabilidades que otras mujeres de adoptar la invisibilidad intencional. Permanecer invisibles en el trabajo daba a las mujeres más tiempo y energía para cumplir con sus obligaciones en casa. Y así como la invisibilidad minimizaba los conflictos con los compañeros, ayudaba a las mujeres a evitar las reacciones violentas de sus parejas.

Muchas mujeres temían o habían tenido problemas con sus parejas si empezaban a valorar la ambición o la asunción de riesgos en sus carreras. Mary, que tenía un esposo y dos hijos pequeños, se sentía cada vez más empoderada a lo largo del programa. Tras años en la dirección media, recientemente descubrió y esperaba actuar con el deseo de ascender en la escala profesional. Mary explicó a mitad del programa que su nuevo enfoque de su carrera había cambiado las cosas en casa:

En mi mente, me estaba convirtiendo en la persona que quería ser. Estaba tomando clases de desarrollo profesional y hablando con la gente y practicándolo en mi vida real. Y un día, vi a mi esposo enfadarse cada vez más conmigo. Al final le dije: «¿He hecho algo?» y él dijo: «¡Ya no sé quién es usted! Está haciendo todos estos planes, habla de volver a la escuela, hace esto y aquello, y no está presente, no está aquí por nosotros. Solíamos hablar de cosas que nos afectaban a los dos». En ese momento me di cuenta: «Oh, supongo que hay una realidad».

Las mujeres como Mary tenían interés en correr riesgos profesionales e impulsar sus carreras, pero descubrieron que solo podían perseguir sus ambiciones hasta el punto de garantizar la estabilidad familiar.

Otras mujeres compartieron que soportaban la carga (de género) de mantener la estabilidad familiar al estar constantemente disponibles para hacer frente a los cuidados y las contingencias familiares. Para ello, crearon sus carreras en torno a la flexibilidad y la estabilidad, mientras que sus maridos perseguían ambiciones más arriesgadas y, potencialmente, más gratificantes.

Compartir el protagonismo

A menudo se aconseja a las mujeres que destaquen si quieren salir adelante. Pero asumir funciones visibles en el lugar de trabajo expone a las mujeres a riesgos, y lo saben. Mientras las mujeres solo se enfrenten a malas opciones, la elección de quedarse entre bastidores seguirá siendo atractiva.

Las organizaciones pueden tomar tres medidas para facilitar que las mujeres sean vistas y ascendidas: valorar las formas poco convencionales de liderazgo, luchar contra los prejuicios implícitos y equilibrar las responsabilidades de las mujeres en el segundo turno.

En primer lugar, la mayoría de las organizaciones valoran a los líderes que están al frente de la sala y se llevan el mérito. Esta definición estereotipada masculina del liderazgo hace que las contribuciones de muchas mujeres pasen por alto o infravaloradas. Al valorar los atributos del liderazgo que las mujeres se postulan con más frecuencia que los hombres — como inspirar e invitar a la toma de decisiones participativa, las organizaciones pueden elevar a las mujeres sin presionarlas a adaptar sus comportamientos a las normas masculinas. Esta reorientación no solo podría promover las carreras de las mujeres, sino también beneficiar a las organizaciones.

En segundo lugar, las organizaciones podrían contrarrestar la sesgos implícitos que acaban penalizando a las mujeres que son asertivas y se autopromocionan. Por ejemplo, se puede enseñar a los supervisores a dar ejemplos concretos de las habilidades y los logros de los empleados en las evaluaciones del desempeño. Del mismo modo, al considerar a los candidatos para un ascenso, los directivos deben tener cuidado con las evaluaciones que utilizan palabras como «perverso», «agresivo» o «grosero». Cambiando cultura laboral para alinear los comportamientos, los sistemas y los procesos con los valores igualitarios de género, las organizaciones pueden minimizar el riesgo al que se enfrentan las mujeres que son el centro de atención.

En tercer lugar, las organizaciones deben reconocer que las mujeres siguen trabajando un segundo turno no remunerado en casa. Las políticas laborales que facilitan las exigencias familiares, como los programas de cuidado infantil, pueden liberar a las mujeres para que asuman funciones profesionales más exigentes. Las organizaciones también pueden ayudar a cambiar la expectativa de que las mujeres son las principales responsables del hogar al incluir a los hombres en políticas como la licencia familiar y el horario flexible. Mujeres seguir haciendo sacrificios extraordinarios por una oportunidad de «tenerlo todo». Crear culturas y políticas organizacionales que reconozcan estos sacrificios es crucial.

Si bien es fácil instar a las mujeres a ser el centro de atención, hacerlo sin tener en cuenta los riesgos de la visibilidad para las mujeres es una falta de visión. También lo es tratar el problema de la visibilidad como algo que las mujeres pueden solucionar por sí mismas. Para lograr la igualdad en el lugar de trabajo, necesitamos rediseñar las organizaciones, no las mujeres que trabajan en ellas.