Por qué animo a mis mejores empleados a considerar ofertas de trabajo externas

Stan Tekiela Autor/Getty Images

Cada día recibimos nuevos recordatorios de lo duro que guerra por el talento puede ser. No basta con atraer a los mejores empleados, hay que retenerlos. Eso se ha convertido en un desafío mayor con el aumento de los «cambios de trabajo». Uno encuesta descubrió que el 64% de los trabajadores, y el 75% de los menores de 34 años, creen que cambiar de trabajo con frecuencia beneficiará sus carreras.

Entonces, ¿por qué animaría activamente incluso a mis mejores empleados a buscar ofertas de trabajo externas? La respuesta es simple, aunque contradictoria: ayuda a la empresa a tener éxito.

En mi último trabajo, como director sénior de HubSpot y ahora como CMO de G2 Crowd, no solo he animado a mis empleados a buscar en otra parte, sino que también les he dicho que estoy atento a posibles nuevos trabajos para mí. Irónicamente, todo esto me ayuda a ganar —y, muy a menudo, a conservar— excelentes empleados. He aquí por qué.

Los empleados quieren desarrollo, no hablar de labios para arriba. Los empleados actuales, especialmente los millennials, «quieren que los empleos sean oportunidades de desarrollo», Gallup explica. El 87% de los millennials y el 69% de los no millennials consideran que las «oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional o profesional» son importantes. Sin embargo, muchas empresas están fracasando en este frente. Menos de la mitad de los millennials encuestados por Gallup estuvieron totalmente de acuerdo en que habían tenido oportunidades de aprender y crecer el año anterior. Y solo un tercio dijo que su oportunidad de aprendizaje más reciente «merecía la pena».

Así que, si bien casi todas las empresas prometen desarrollar a sus empleados, con demasiada frecuencia eso es solo palabrería. Y depende de los directivos garantizar que sus empresas cumplan las promesas de desarrollo profesional. Como la entrenadora ejecutiva Monique Valcour escribió en HBR, «la pareja entre el director y el empleado es la nueva piedra angular del aprendizaje y el desarrollo en las empresas».

Cuando les dejo claro a mis empleados que quiero que consideren todas las opciones para sus carreras, se dan cuenta de que me comprometo genuinamente a ayudarlos a aprender y crecer. Saben que no es palabrería; me importa su desarrollo. Si creo que han llegado al límite de su curva de aprendizaje en mi equipo y no puedo encontrar la manera de ayudarlos a crecer, apoyaré sus esfuerzos por conseguir un trabajo en otro lugar.

Como han descubierto las investigaciones, los empleados suelen dejar de fumar no por su empresa sino por su gerente. Se quedan con un entrenador en el que creen, uno que quiere ayudarlos a alcanzar sus objetivos. He tenido empleados que me han dicho que eligieron venir a trabajar para mí y que eligieron quedarse, por ese compromiso.

La apertura permite que las conversaciones prosperen. Al animar a mis empleados a considerar las posibilidades externas y compartir mis historias con ellos, fomento una cultura de apertura en nuestra comunicación. Cuando reciben ofertas externas, esa comunicación marca una gran diferencia.

Como el fundador de LinkedIn, Reid Hoffman escribió en HBR, los empleados suelen pensar que no pueden hablar honestamente con sus directivos sobre sus objetivos profesionales «por la creencia razonable de que hacerlo es arriesgado y limita su carrera si las aspiraciones del empleado no se ajustan perfectamente a las opiniones y horizontes temporales actuales del gerente». Por lo tanto, no comparten información sobre ofertas externas hasta que hayan ido «muy lejos» con el posible nuevo empleador.

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Al demostrarle a mi equipo que quiero apoyarlos de cualquier manera, estoy creando una cultura en la que mis empleados se sientan cómodos compartiendo todos los pasos de su carrera conmigo. Este diálogo abierto me da tiempo y oportunidad de encontrar la manera de mantenerlos. A menudo, hay algo que puedo hacer, como darles una nueva experiencia o proyecto, aumentar sus responsabilidades o negociar un aumento. He descubierto que la mayoría de los empleados no se dan cuenta de la flexibilidad que tiene una empresa a la hora de encontrar la manera de retener a los talentos de alto rendimiento.

Este proceso también hace que se sientan respetados. Como Christine Porath y Tony Schwartz encontrado en una encuesta, la mitad de los empleados no se sienten respetados por sus jefes. Los que lo hacen tienen más probabilidades de quedarse.

Su partida tiene beneficios. Puede que este sea el punto más contradictorio de todos. Pero cuando los grandes empleados deciden marcharse en buenos términos, la empresa puede tener ventajas. En el mundo, estarán en una posición poderosa para hablar honestamente sobre sus experiencias. Si se van de nuestra empresa sintiéndose bien con nosotros, hablarán positivamente de la marca. Si se sienten bien conmigo, animarán a grandes personas a venir a trabajar para mí.

Por eso, una vez que queda claro que no hay manera de que pueda quedármelos, ofrezco consejos para ayudar a mis empleados a negociar la mejor oferta que puedan conseguir con su nuevo empleador.

Cada empleado es único. Así que es cierto que no todo el mundo es del todo reemplazable. Pero cuando alguien se va, es una oportunidad para mí de incorporar a otra persona con diferentes puntos fuertes y cosas nuevas para ofrecer al equipo.

Es más probable que regresen. No todas las nuevas empresas funcionan. Algunos empleados se van para probar suerte en las empresas emergentes, que tienen una alta tasa de fracasos. Otros trabajan en nuevas empresas solo para descubrir que el trabajo no es lo que esperaban o que la cultura no es la adecuada. Así que estos fantásticos empleados pueden volver a buscar trabajo algún día, y usted querrá estar en lo más alto de su lista.

Los llamados empleados bumeranes son en aumento, y servir como una «fuente de talento cada vez más valiosa», HBR tiene señaló. Así que una fiesta de despedida para un empleado puede convertirse en una «despedida por ahora». Si puede ayudarlos a sentir que el lugar del que se van es algo así como una «casa» del trabajo, puede que regresen.

Por supuesto, no existe una forma única de gestionar las relaciones con los empleados. Las personas tienen diferentes estilos y diferentes zonas de confort para comunicarse. Y las empresas tienen diferentes estrategias de contratación y contratación según la cultura de su empresa. No importa lo que haga, algunos empleados optarán por guardar más secretos y mantener sus oportunidades externas más cerca del chaleco. Está bien. Siempre y cuando deje claro que mi puerta está abierta y que, si bien los buscan aquí, no trataremos de atraparlos aquí, sino que crearemos una cultura de empoderamiento de los empleados.

Y no importa dónde acaben, si se convierten en directores de contratación, quiero que hayan aprendido valiosas lecciones sobre cómo dar a sus propios empleados la misma libertad y estímulo. Así es como construimos culturas de trabajo más sólidas.