Lo que deben hacer los directivos cuando un miembro de su equipo renuncia

Casi un año después de la Gran Dimisión, en un momento u otro, la mayoría de los directivos han experimentado (o pueden esperar experimentar) bajas no deseadas en sus equipos. Sin signos de que este patrón vaya a remitir, los líderes están buscando a tientas la manera de retener a los mejores talentos.

Las investigaciones demuestran que las contraofertas son menos eficaces de lo que pensamos: el 50% de los empleados que aceptan una acaban renunciando un año después. Para cuando un miembro valioso del equipo anuncia su intención de marcharse, normalmente ya ha tomado una decisión. Como directivo, nuevo o experimentado, ¿qué puede hacer en esta situación?

En lugar de arrojarles dinero o hacerles pasar por el proceso de la entrevista de salida (que según Qualtrics sólo completa un tercio de los empleados ), sea proactivo y mantenga una conversación sincera con el miembro de su equipo. Lo más probable es que no consiga convencerles para que se queden. Lo que sí puede hacer, sin embargo, es aprender todo lo que pueda sobre lo que les ha llevado a dimitir para mejorar su estilo de liderazgo, mejorar la moral de su equipo y retener el talento que le queda.

He aquí cómo empezar.

Inicie una conversación.

Obtener una opinión sincera no suele ser fácil. A menos que el miembro de su equipo haya tenido una experiencia realmente horrible en su organización, probablemente no quiera quemar un puente. Es posible que intenten mostrarse excesivamente positivos y amistosos con usted al marcharse, lo que dificultará la recopilación de cualquier comentario crítico valioso.

Obtener esta información tiene mucho que ver con la forma en que usted se presenta, y eso empieza en el momento en que el miembro de su equipo anuncia su dimisión.

En primer lugar, haga una pausa. Respire hondo para calmar su sorpresa o angustia. Luego diga algo como: “Respeto su decisión y me gustaría saber qué le ha impulsado a marcharse. ¿Podríamos programar una reunión de seguimiento en unos días, una vez que haya tenido la oportunidad de procesar esto?”.

La conversación inicial sobre la dimisión puede ser estresante para ambas partes, y dejar pasar un par de días permitirá que las emociones de todos se calmen. También indicará al miembro de su equipo que desea mantener una conversación respetuosa y en profundidad sobre lo que ha motivado su decisión.

Muestre una intención positiva.

Para obtener una respuesta directa y sincera durante la conversación real, tendrá que prometer amnistía. Esto empieza por gestionar sus emociones. Cuando alguien dimite, es normal experimentar decepción, traición e incluso ansiedad. En este caso, haga todo lo posible por dejar de lado esos sentimientos difíciles.

Si pierde la calma ante las malas noticias, es posible que el miembro de su equipo dude en compartir con usted sus comentarios negativos (y sinceros). Del mismo modo, si notan que se pone a la defensiva, pueden temer consecuencias negativas (como perderle como referencia o quemar un puente) y retener información valiosa.

Para disipar sus preocupaciones en ambos frentes, haga todo lo posible por entrar en la discusión con una intención positiva y una mente abierta.

Empiece por generar un poco de confianza. Puede hacerlo poniéndose de acuerdo sobre cómo comunicará su marcha al equipo. Pregunte: “¿Tiene alguna preferencia sobre cómo compartimos esta noticia?”. Incluso si alguien se marcha con una nota amarga, tome el camino correcto en todas sus comunicaciones. Intente ponerse de acuerdo sobre algún lenguaje y exprese su gratitud por sus contribuciones. Recuerde que otros miembros del equipo estarán observando cómo maneja usted esta situación, y sus acciones tienen el poder de reforzar o debilitar también esos lazos.

Una vez que haya llegado a un acuerdo, haga avanzar la discusión diciendo algo como: “Quiero entender mejor todas las razones que llevaron a su marcha. Le agradecería que me diera su opinión sincera, aunque sea negativa. Su franqueza me ayudará a mejorar mi liderazgo y a este equipo. Prometo no reaccionar a la defensiva y no habrá represalias. No repercutirá en las referencias que le dé en el futuro ni en la forma en que hable de sus contribuciones y de su marcha al equipo”.

Si su confianza se ha fracturado o roto de algún modo antes de esta discusión, estas palabras sólo le llevarán hasta cierto punto, pero vale la pena intentarlo.

Indague para llegar a la raíz del problema.

La gente suele renunciar porque no le gusta su jefe, ve limitado su potencial de crecimiento y promoción o le ofrecen una oportunidad mejor. Además, una investigación reciente de McKinsey revela que entre los principales factores que impulsan la dimisión de los empleados se encuentran también la falta de pertenencia o de sentirse valorado en el trabajo, y un equilibrio insatisfactorio entre la vida laboral y personal.

Explore estas áreas con preguntas específicas como:

• Si pudiéramos retroceder en el tiempo, digamos seis meses, ¿qué podríamos haber hecho para retenerle?
• ¿Cuáles fueron las mejores y las peores partes de su función? En una escala del 1 al 10, ¿cómo era la carga de trabajo? ¿Qué cambiaría del puesto para que fuera mejor para la siguiente persona?
• ¿Qué oportunidades de crecimiento desearía haber recibido?
• ¿Cuál fue su experiencia del ambiente de equipo? ¿Cómo puedo aumentar el sentimiento de pertenencia al equipo? ¿Qué más debo hacer para mejorarlo?
• ¿De qué manera puedo mejorar la valoración que sienten los miembros del equipo?
• ¿Qué podría hacer para que a los miembros del equipo les resulte más fácil conciliar el trabajo y la vida personal?
• ¿Cuáles son una o dos cosas más que puedo hacer mejor como líder de este equipo?
• ¿Qué más me ayudaría a mejorar mi liderazgo o la experiencia de la gente aquí?

Aunque querrá formular estas preguntas con sus propias palabras y dejar que sus respuestas guíen la dirección de la conversación, intente solicitar ideas para el futuro en lugar de comentarios sobre el pasado. Esto libera a la persona de la incómoda posición de juez y le otorga el papel más cómodo de compañero de pensamiento.

Reflexione sobre lo que ha aprendido.

Es de esperar que, llegados a este punto, haya obtenido una valiosa retroalimentación con la que trabajar. Pero antes de lanzarse a hacer un montón de cambios, determine si las preocupaciones que descubrió eran exclusivas de esa persona o están más extendidas. Si la persona se marcha sin que le surja otra oportunidad interesante, es señal de que puede tener un problema organizativo o de equipo más amplio que resolver.

Podría ser útil volver a revisar su encuesta de compromiso más reciente o las revisiones 360. Si la persona que se marcha completa una entrevista de salida, también podría obtener esa información de RR.HH. para saber qué ha compartido y ver si se alinea con cualquier comentario negativo que usted haya identificado.

Durante sus reuniones individuales, evalúe si las preocupaciones que ha desvelado están más extendidas. Formule también a su equipo algunas de las preguntas anteriores y escuche activamente sus respuestas. Al darles una salida para expresar sus frustraciones, puede identificar sus preocupaciones antes de que se conviertan en problemas mayores y acaben aumentando la retención.

Además, la marcha de un compañero puede ser desalentadora y desmotivadora. Estos chequeos personalizados demostrarán a su equipo que usted se preocupa por ellos y por cualquier impacto que puedan estar sufriendo.

Haga los cambios necesarios.

Revise los datos que ha recopilado y busque patrones o tendencias. ¿Necesita perfeccionar algún elemento de su liderazgo? ¿Su equipo se siente valorado? ¿Anhelan oportunidades de crecimiento o nuevos retos? ¿Necesita trabajar en la seguridad psicológica de su equipo, para que los miembros se sientan más cómodos compartiendo sus opiniones y sugerencias en el momento?

Dé prioridad al cambio y aborde también cualquier victoria rápida. Por ejemplo, si los miembros de su equipo buscan un mayor crecimiento profesional, puede programar fácilmente un tiempo para reunirse con cada uno de ellos para comprender sus aspiraciones y alinearse en algunas oportunidades de desarrollo.

Las dimisiones son duras para cualquier equipo y organización. Utilizar la marcha como catalizador para el aprendizaje y la mejora puede ayudar a aliviar el escozor de perder a un empleado valioso y permitirle pasar a lo que sigue siendo más importante: apoyar y retener a los que se han quedado.