Anime a sus empleados a darle su opinión crítica

Han pasado 10 años desde que fui coautor del artículo de HBR “Cómo hacerse indispensable”, con John H. Zenger y Joseph Folkman. En el artículo ofrecíamos un modelo para obtener información útil y procesable sobre la propia eficacia en el liderazgo, y cómo desarrollar de forma única sus puntos fuertes en esas áreas.

Al releer el artículo recientemente, me llamó la atención una declaración que hicimos sobre el uso de un 360 informal para obtener retroalimentación de colegas e informes directos: Haga todo lo posible por mostrarse receptivo y crear una sensación de seguridad (especialmente para los subordinados directos). Deje claro que busca la mejora personal. Diga explícitamente a sus colegas que está abierto a los comentarios negativos y que los asimilará de forma profesional y adecuada, y sin represalias. Por supuesto, tiene que cumplir esta promesa o todo el proceso fracasará.

A diferencia de los 360 formales, que suelen consistir en encuestas anónimas, los 360 informales se basan en conversaciones directas con los miembros del equipo. El 360 informal es increíblemente valioso para los líderes como medio para buscar opiniones, así como para desarrollar alianzas más sólidas con los colegas. Sin embargo, a medida que he trabajado con líderes y equipos que utilizan los 360 informales durante los últimos 10 años, me he dado cuenta de que quizá hayamos subestimado los retos asociados a la obtención de comentarios procesables de los colegas en este formato de evaluación cara a cara. Hay dos puntos importantes que me gustaría añadir a “Cómo hacerse indispensable” para ayudar a los líderes a sacar más partido de un 360 informal:

1. Lo bueno es fácil. Los “defectos fatales” son mucho, mucho más difíciles de descubrir.

No creo que hayamos ido lo suficientemente lejos al afirmar: “Diga a sus colegas que está abierto a recibir comentarios negativos”, dando a entender que eso bastaría para conseguir que un subordinado directo compartiera con franqueza sus opiniones sobre sus puntos débiles. La mayoría de las personas son increíblemente reacias a decir algo negativo, y se necesitará un gran esfuerzo por su parte para que las personas con las que trabaja le digan la verdad sobre usted: lo bueno, lo malo y lo feo.

Hace poco vi esto en acción cuando me contrataron como parte de un compromiso de coaching ejecutivo para trabajar con un EVP en una empresa de Fortune 500. Estaba hablando con el CEO, que me había contratado, sobre el rendimiento de este líder. El CEO compartió algunos ejemplos y comentarios muy directos sobre esta persona que no se habían aireado con tanta franqueza en nuestras charlas anteriores. Le pregunté al CEO si había hablado alguna vez con el EVP sobre este tema, utilizando el lenguaje preciso que acababa de compartir conmigo. Me respondió que no. Le pregunté si podía compartir sus ideas con el EVP, y dio marcha atrás, preguntando si podía pensárselo antes. Comparto este ejemplo para destacar que, incluso para el más alto ejecutivo de la empresa, puede ser difícil compartir una opinión sincera si no se prepara adecuadamente el escenario.

Una de las ventajas de un 360 informal es que lo que se comparte es sólo entre usted y la persona que da la retroalimentación queda fuera del registro oficial, no es evaluado por RRHH ni por los ejecutivos. Esto puede abrir un valioso espacio seguro para que los evaluadores se sinceren con usted sobre su impacto como líder.

Para que esto funcione, primero debe prometer amnistía total a los participantes, y no utilizo este término a la ligera. Simplemente “crear seguridad” y “mostrar receptividad” (como escribimos en nuestro artículo anterior) no son suficientes para que la mayoría de la gente esté dispuesta a compartir el tipo de comentarios que necesita escuchar. Puede ser extremadamente difícil conseguir que la gente comparta sus verdaderos pensamientos sobre sus debilidades de liderazgo cuando escuchar sus opiniones sinceras sobre cualquier defecto podría molestarle. Esto es doblemente difícil si usted tiene un historial de enfadarse o de disparar al mensajero.

Tendrá que esforzarse al máximo para invitar a los demás a expresar opiniones que usted cree que no quiere oír. Diga a los participantes: “Quiero escuchar sus perspectivas reales sobre el impacto que tengo en usted como líder, incluso cuando sea negativo. Les prometo amnistía y que no responderé a la defensiva ni con represalias, aunque no me guste lo que oiga. Valoro su perspectiva”. Y luego, por supuesto, tiene que cumplir su promesa.

Descubrirá que es fácil conseguir que un colega comparta las cosas buenas que está haciendo. Naturalmente, la gente quiere que usted se sienta bien y se asocia con darle un empujón. Pero cuando un ejecutivo pregunta: “Hábleme de mis defectos fatales”, la respuesta que he oído decenas de veces es: “Bueno, no es un defecto fatal, pero. . . [inserte aquí el problema crítico de liderazgo]”. Esta es una pista valiosa, y debería considerar seriamente abordar la cuestión. Estar en sintonía y abierto a esta retroalimentación sincera es extremadamente valioso en sus esfuerzos por convertirse en un líder excepcional.

2. El proceso informal 360 fomenta la confianza mutua de una manera que una encuesta formal no puede.

Aunque las encuestas formales pueden proporcionar un vehículo para compartir comentarios de forma anónima, una crítica común es que los comentarios carecen de profundidad o no son del todo claros. El 360 informal estimula un cambio en la forma en que las personas interactúan y discuten estos comentarios. Y puesto que el liderazgo es, en su esencia, una habilidad relacional e interactiva, el 360 informal facilita un cambio en la forma en que los líderes discuten el rendimiento con sus equipos.

Un efecto beneficioso de entablar estos diálogos abiertos sobre las áreas en las que se puede mejorar es que, con el tiempo, se crea el tipo de confianza que permite ser franco con los demás. Esto no quiere decir que cuando reciba retroalimentación, inmediatamente se dé la vuelta y entregue su propia retroalimentación a la otra persona. Esa vieja frase de que la retroalimentación es un regalo no sugiere “volver a regalarla” de inmediato. Pero recibir amablemente la retroalimentación en el 360 informal puede abrir un diálogo más productivo sobre el rendimiento y el impacto que tenemos en los demás.

He observado muchos casos en los que un líder fue capaz de crear una atmósfera de apertura y confianza, que cambió la forma en que los colegas interactuaban y discutían las cuestiones de rendimiento. El proceso informal 360 establece la aceptación de las perspectivas de los demás como norma, incluso cuando las personas pueden no estar completamente de acuerdo. Un líder me dijo que, como resultado de este proceso, él y el presidente de una división tenían una relación más valiosa porque ahora podían abordar abiertamente las cuestiones desafiantes y las opiniones discrepantes que antes se cocinaban a fuego lento bajo la superficie.

Es poderoso cuando los líderes reconocen sus debilidades, demuestran su compromiso con el desarrollo y hacen cambios. El ambiente de confianza que se establece al aceptar amablemente los comentarios crea una vía de colaboración de doble sentido. La franqueza y la franqueza, cuando se ofrecen con el espíritu de ayudar y apoyar genuinamente el crecimiento de los colegas, pueden crear una mentalidad dinámica que inspire cambios significativos en los equipos. Todos crecemos juntos cuando podemos hablar con sinceridad sobre las áreas que necesitan mejorar.

El 360 informal es una herramienta valiosa para aumentar la competencia de liderazgo y una clave para hacerse indispensable.