¿Quiere que menos empleados renuncien? Escúchelos

RF Pictures/Getty Images

La mayoría de nosotros, en algún momento de nuestras vidas, hemos tenido trabajos en los que nos sentíamos insatisfechos, maltratados o sin propósito. Y esas sensaciones se reflejan con fuerza en el valor holístico que obtenemos de nuestros trabajos y en la probabilidad de que nos quedemos en lugar de dejar de fumar. Pero, ¿qué pueden hacer las empresas, si acaso, para abordar la insatisfacción de los trabajadores y evitar la rotación? Decidimos comprobar si una simple intervención (pedir comentarios a los trabajadores) podría tener éxito para reducir las tasas de abandono.

Esta idea se basa en una importante teoría económica, propuesta por primera vez por Albert Hirschman en 1970 en un libro titulado Salida, voz y lealtad, por las que los trabajadores pueden hacer una de dos cosas cuando se enfrentan a una situación laboral insatisfactoria: salir de la relación (dejar de fumar) o expresar sus preocupaciones y tratar de resolver sus problemas. Esta teoría, a pesar de su enorme influencia tanto en el pensamiento académico como en las políticas de la empresa, nunca se ha puesto a prueba experimentalmente en un entorno real a gran escala.

Elegimos grandes empresas de fabricación y servicios en países de bajos ingresos porque han aumentado su fuerza laboral rápidamente en los últimos años, impulsadas por la creciente demanda mundial de bienes y servicios y la creciente movilidad de los trabajadores del entorno rural al urbano. Sin embargo, a pesar de este crecimiento, el absentismo y la rotación de los trabajadores, especialmente de los trabajadores de primera línea, se mantienen altos y persistentes, al igual que el horror historias de malas condiciones de trabajo.

Motivados por la idea de equilibrar la salida y la voz, decidimos comprobar si dar voz a los trabajadores, en forma de encuesta de satisfacción de los empleados, podría reducir el abandono de los trabajadores de primera línea. Para realizar esta prueba, nos asociamos con Exportaciones de Shahi, el mayor fabricante de prendas confeccionadas de la India. Los salarios de los trabajadores de primera línea de esta empresa están influenciados en gran medida por la política de salario mínimo: el gobierno revisa su calendario de salarios mínimos todos los años y la empresa aumenta los salarios para cumplirlo. Descubrimos que el período en torno a estas subidas salariales anuales es particularmente turbulento: la insatisfacción de los trabajadores tiende a ser alta tras la subida salarial, a pesar de que los trabajadores acaban recibiendo cheques de pago más altos.

Este acertijo nos motivó a poner a prueba nuestra intervención de voz en el mes siguiente a la subida del salario mínimo de 2016. Hicimos la hipótesis de que los trabajadores podrían estar insatisfechos tras la subida salarial porque esperaban aumentos salariales mayores de los que realmente reciben. Esto parece razonable en el contexto de la India, en el que suele haber mucha incertidumbre y falta de información fiable sobre el tamaño esperado de los aumentos salariales.

Nuestro estudio constó de dos partes: una encuesta de referencia y un experimento de campo. Antes de que los trabajadores se enteraran de la magnitud del aumento salarial, realizamos una encuesta de referencia para saber cuál pensaban que sería el aumento. Luego, tras la subida salarial, dimos «voz» a una mitad de la muestra seleccionada al azar. A estos trabajadores de tratamiento se les pidió que participaran en una encuesta anónima en la que se les pedía su opinión sobre varios aspectos del trabajo. Luego, registramos la asistencia y las bajas durante cinco meses utilizando los datos administrativos de la empresa.

Las encuestas revelaron algunos hallazgos interesantes. En primer lugar, los trabajadores se sintieron, en promedio, decepcionados por el aumento salarial. La gran mayoría de los trabajadores esperaban un aumento mayor del que realmente recibieron. Esto puede deberse a que el aumento salarial de 2014 fue más de cuatro veces mayor que el aumento salarial de 2016. En segundo lugar, los trabajadores utilizaron la encuesta de satisfacción para expresar su insatisfacción con su trabajo. Más de la mitad de los encuestados respondieron negativamente a una de las seis afirmaciones específicas sobre el entorno laboral. Es importante destacar que los trabajadores también declararon un bajo nivel de satisfacción con los salarios (muy inferior a la satisfacción relacionada con los supervisores, el entorno laboral y, en general).

Es importante destacar que encontrar una forma de expresar las frustraciones de los trabajadores mejoró la retención. Al comparar el comportamiento de los trabajadores de los grupos de tratamiento y control, descubrimos que dejar de fumar fue un 20 por ciento (aproximadamente 4 puntos porcentuales) más bajo en el grupo que recibió la intervención de voz en los meses posteriores a la subida salarial. Sorprendentemente, este efecto fue más pronunciado entre los trabajadores más decepcionados, aquellos que esperaban subidas salariales mucho más altas de las que realmente recibieron. Esto sugiere que la eficacia de la intervención de voz se debe a su capacidad para mitigar la decepción. Obtenemos resultados similares si analizamos la asistencia, que utilizamos como indicador del esfuerzo que los empleados trabajan en su trabajo. Para los trabajadores decepcionados, la intervención redujo significativamente el absentismo en los meses posteriores a la subida salarial.

Estos resultados están muy en línea con las predicciones de la teoría de la salida por voz. En un contexto en el que la rotación es alta y los trabajadores no suelen tener muchas oportunidades de comunicar sus preocupaciones a la dirección, dar voz a los trabajadores puede ser una forma sencilla pero poderosa de evitar que los trabajadores dejen de fumar. Por supuesto, la solución más sostenible para la insatisfacción de los trabajadores es crear un cambio real en la toma de decisiones de la dirección, lo que permita que la voz no solo desempeñe un papel intrínseco sino también fundamental en la mejora de las experiencias laborales de los trabajadores.