Qué hacer cuando su equipo le echa la culpa

Paul, un cliente de coaching ejecutivo, acudió angustiado, pidiendo orientación tras una dolorosa reunión de equipo. Durante una revisión rutinaria de un proyecto, su empleada, Elena, expresó su preocupación por la pesada carga de trabajo del equipo, exclamando: “Hace seis meses despedimos a más de la mitad del equipo, pero usted nunca redujo la carga de trabajo como prometió. Todos trabajamos día y noche, y no parece importarte”.

Paul compartió que estaba estupefacto y no sabía qué responder. Había pedido al equipo que le dijera si tenían problemas con la carga de trabajo, pero nadie había acudido a él. Pero a juzgar por los otros ceños fruncidos en la sala, parecía que los sentimientos de Elena eran ampliamente compartidos. Paul trató de asegurarle que sí le importaba y que quería mejorar las cosas y le preguntó si podían continuar la conversación fuera de línea. El ceño fruncido colectivo dejó claro que nadie le creía.

Le preguntamos a Paul cuánto mérito tenía la queja de Elena. Nos dijo que desde los despidos, la alta dirección estaba acumulando más trabajo a pesar de las promesas de lo contrario. Nos dijo: “He intentado oponerme, pero cae en saco roto. Y obviamente no he hecho un buen trabajo prestando atención a cómo estaba afectando a mi equipo”.

En algún momento, independientemente de cómo se produzcan las circunstancias, su equipo le culpará de algo que les hace infelices, tanto si usted tiene control sobre ello como si no. Cuando las cosas no van bien en el trabajo, el jefe es uno de los lugares más fáciles para apuntar el descontento, ya que consideran que usted tiene más control que ellos. Paul tuvo la suerte de que Elena lo hiciera abiertamente. Hemos oído innumerables historias de comportamientos pasivo-agresivos de empleados que señalan que algo va mal, pero cuando se les pregunta, devuelven un hombro frío o dicen que todo va bien.

Cuando su equipo le culpa de algo, es natural sentir una serie de emociones incómodas. Paul se sintió comprensiblemente a la defensiva porque no fue él quien ordenó el despido. También es posible que se sienta culpable, cuestionando sus propias acciones y decisiones que provocaron el disgusto de su equipo. O puede sentirse aislado y sin apoyo, cargando solo con el peso de las decisiones difíciles y sus secuelas. Preguntamos a Paul qué indicios podría haber pasado por alto que precedieron a la eventual erupción en la reunión. Al principio, sumido en la vergüenza, a Paul le costó mirar atrás con objetividad. Pero finalmente, conectó una serie de puntos que revelaban que los miembros de su equipo, y especialmente Elena, estaban cada vez más angustiados.

El instinto humano es asignar culpas, y las investigaciones demuestran que juzgamos las acciones que provocan consecuencias negativas como más deliberadas que las que conducen a consecuencias positivas. Esta tendencia se debe al error fundamental de atribución, que nos lleva a culpar a las personas de situaciones que escapan a su control. Como era de esperar, los líderes atraen más culpa por los fracasos que las personas en otros puestos; sin embargo, no reciben más crédito por los éxitos.

La red de estos fenómenos psicológicos es que, como líder, podría encontrarse en el extremo receptor de la culpa de su equipo más de lo que le gustaría.

Su cerebro sobre la culpa

Ser acusado por su equipo de haberles fallado de alguna manera, esté justificado o no, induce un estado de amenaza en su cerebro, lo que perjudica su capacidad para pensar con claridad y desencadena una serie de distorsiones cognitivas y comportamientos defensivos. Cuando la proverbial multitud de dedos le señala, puede llevarle a percepciones irracionales. A diferencia de otras experiencias emocionalmente desencadenantes, en las que la amígdala se desboca con reacciones de lucha/huida/congelación, la culpa añade algunas características neuronales adicionales que dificultan aún más la navegación.

Además de desencadenar una sensación de amenaza en la amígdala, la culpa puede afectar a su capacidad para regular sus emociones. Además, la culpa activa las áreas del cerebro asociadas con el rechazo y la vergüenza, la mala interpretación de las señales sociales y la percepción distorsionada de uno mismo. Este cóctel de reacciones neuronales enciende una auténtica mecha y puede desencadenar comportamientos de autoprotección, entre los que se incluyen el desplazamiento de la culpa, pasar al contraataque o justificar sus acciones sin escuchar las preocupaciones de su equipo. Otra posibilidad es que sentirse acusado le lleve a restar importancia a los sentimientos de frustración y enfado de los demás, o a evitar la situación por completo. Sin embargo, estas respuestas sólo degradarán aún más la moral y la confianza de su equipo.

Ante la culpa -justificada o no-, he aquí algunas formas de superar la experiencia manteniendo intactas las relaciones importantes.

Sea brutalmente honesto consigo mismo.

Cuando se enfrenta a acusaciones y culpas, es crucial gestionar la oleada inicial de emociones negativas. Empiece por identificar y nombrar sus sentimientos, preguntándose: “¿Cuáles son los dos o tres adjetivos que describen cómo me siento en este momento?”. Las investigaciones demuestran que etiquetar brevemente sus emociones puede reducir significativamente su intensidad al disminuir la actividad de la amígdala y activar el córtex prefrontal. Este paso, junto con la aceptación de sus emociones como una respuesta válida y natural a la situación, le ayudará a regular a la baja su respuesta fisiológica y a pasar a un estado más positivo.

A continuación, analice honestamente su contribución a la situación. Pregúntese: “¿Qué hice -o no hice- que contribuyó a estas circunstancias?”. Considere cómo podría haber manejado las cosas de otra manera. Por ejemplo, Paul se dio cuenta de que, en su propia frustración por sentirse desautorizado por las presiones sobre el rendimiento, no había hecho saber a su equipo cómo había abogado por los recursos y cómo había presionado para que se dejaran de lado los retos de la carga de trabajo. También se dio cuenta de que había permitido que su privación de derechos se interpusiera en el camino de esa defensa, lo que probablemente hizo que sus apelaciones al liderazgo parecieran poco entusiastas.

Sustituya la actitud defensiva por la autocompasión.

Además de sentimientos negativos como la vergüenza_(Me han pillado_) y el resentimiento_(No es justo_), su respuesta refleja a la acusación también será la autoprotección. Aunque la actitud defensiva tiene un atractivo inmediato - amortigua parte del malestar emocional de la culpa - tiene el desafortunado efecto secundario de atrincherar ese malestar durante más tiempo.

Antes de analizar la verdad de la acusación, adopte una postura de gracia y autocompasión. Empiece a explorar si tiene alguna culpabilidad legítima. Dígase a sí mismo: “Esto no me sienta bien, y si llego a ver que esta acusación tiene mérito, me perdonaré a mí mismo para poder pedirles perdón a ellos”. Recuerde que cuanto más se aferre al objetivo de establecer una inocencia parcial o total, más difícil será la reconciliación con su denunciante. Si comienza con una postura de autocompasión, podrá mostrar empatía a sus denunciantes, independientemente de su grado de culpabilidad o inocencia.

Escuche, reconozca, valide.

Programe una reunión (o una serie de reuniones, si es necesario) para abordar las preocupaciones de su equipo. Inicie la conversación con claridad y empatía - por ejemplo, “He oído sus preocupaciones sobre la carga de trabajo y sobre sentirse sin apoyo. Quiero entender su perspectiva. ¿Podemos hablar de ello y explorar juntos posibles soluciones?”.

Al sentirse acusado, puede tener la tentación de defenderse y rebatir sus acusaciones, pero esto sólo tensará aún más las relaciones. En su lugar, céntrese en escuchar activamente: Présteles toda su atención, formule preguntas abiertas, replique lo que oye y adopte una actitud abierta y sin prejuicios. Las investigaciones han demostrado que una escucha de calidad aumenta la sensación de comodidad y conexión de las personas, facilita la comprensión e incluso reduce la división de perspectivas.

Reconozca y valide los sentimientos y experiencias de su equipo, aunque difieran de los suyos. Afirmar sus experiencias les ayudará a sentirse comprendidos y valorados y reducirá sus emociones negativas. Podría decir: “Os escucho y ahora entiendo mejor cómo os sentís con exceso de trabajo y sin apoyo”.

Asuma su parte.

El liderazgo exige responsabilidad, pero a menudo, no todos los aspectos de una situación están bajo su control. Distinga entre lo que pudo y lo que no pudo influir para enderezar la situación y aborde adecuadamente los sentimientos de culpa o vergüenza. Esto le ayudará a considerar objetivamente lo que podría hacer de forma diferente de cara al futuro. Por ejemplo, Paul no pudo evitar los despidos, pero reconoció que pasó por alto las señales de angustia de su equipo y no desafió eficazmente las peticiones de trabajo adicional de la alta dirección. Y aunque Paul era responsable de su respuesta al despido, no lo era del arrebato de Elena.

Cuando usted no está a la altura de las expectativas de su equipo y ellos le consideran culpable, independientemente del grado de culpabilidad que haya tenido en realidad, la confianza se rompe. Es posible que hayan perdido la fe en sus capacidades como líder, en sus motivos, o en ambos. Para empezar a reparar estas relaciones y reconstruir la confianza, presente una disculpa significativa: Reconozca lo que hizo o dejó de hacer, demuestre que comprende cómo les afectó y comparta lo que hará de forma diferente para evitar que vuelva a ocurrir lo mismo. Por ejemplo, Paul dijo: “No he sabido gestionar la carga de trabajo de nuestro equipo desde el despido, y me doy cuenta de que eso les ha causado muchas horas de trabajo, estrés y tensión. Lo lamento. De ahora en adelante, le avisaré cuando haga llamamientos en su nombre, y lo haré con más resolución en lugar de como una víctima.” Mostrar humildad admitiendo sus carencias y errores fomenta la seguridad psicológica y el rendimiento.

Construyan juntos soluciones a largo plazo.

Al mantener la reconciliación como su principal objetivo en lugar de establecer la inocencia o la culpabilidad, puede trabajar para reparar la confianza que se ha degradado en el proceso - tanto la confianza de su denunciante en usted como la suya en ellos. Habiendo asumido la responsabilidad, ahora puede averiguar cómo resolver las cosas. La clave aquí es no marcharse, determinar la mejor solución y volver para desvelarla. Si tiene la tentación de hacer eso, es probable que esté intentando aliviar su sentimiento de culpa y restablecer su consideración hacia usted, no restablecer su confianza y su relación.

El enfoque más productivo es crear soluciones con sus denunciantes. Pregunte: “¿Cuál cree que es la mejor manera de resolver esta situación y evitar que vuelva a suceder?”. Escuche atentamente las respuestas, reconociendo que algunas pueden estar informadas por emociones persistentes y que, por lo tanto, no son realistas. Aun así, resista la tentación de corregir a la gente cuando ofrezca sus ideas.

Elena sugirió que archivaran el 30% de sus proyectos actuales y dejaran de trabajar en ellos inmediatamente. Aunque eso no era realista, Paul pudo basarse en su sugerencia trabajando con todo el equipo para generar criterios de priorización de la cartera de proyectos, que luego presentaría a la dirección con una lista de proyectos recomendados para detener o pausar. El equipo también sugirió mitigar parte del retraso inmediato con autónomos y contratistas para volver a encarrilar las cosas. Y por último, acordaron incluir comprobaciones de la capacidad personal como parte de sus revisiones de proyectos para que Paul pudiera mantener un barómetro preciso del bienestar emocional de la gente.

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Estar en el extremo receptor de la culpa es una experiencia emocionalmente compleja y dolorosa. No se puede exagerar su potencial destrucción de la confianza y la cohesión en las relaciones importantes. Si tiene un manual preparado para cuando ocurra, podrá evitar parte de la fealdad y las consecuencias emocionales que suelen acompañar a los dedos acusadores enfadados. En su lugar, comience con la expectativa de que cada acusación es una invitación a aprender más sobre usted mismo y a profundizar en la confianza con las personas que le importan.