Lo que PwC aprendió de su política de trabajo flexible para todos

Fotografía de Vicki Jauron, Babilonia y más allá/Getty Images

Todos los martes a las 7:30 a.m., hora del Pacífico, participo en una videoconferencia con colegas de liderazgo de todo el país. Estoy en la costa oeste, así que estas reuniones siempre son pronto para mí. Cuando empecé a unirme a ellos hace más de 10 años, me levantaba temprano para asegurarme de que tenía un aspecto pulido y preparado para la conquista el día anterior a la videoconferencia. Estos días, me doy cuenta de que estoy renunciando a disfrazarme o maquillarme antes de llamar. Ya no me lo pienso dos veces antes de salir en vídeo desde la comodidad de mi sala de estar y con mi sudadera matutina. Y, al dar los buenos días a mis colegas, es evidente que no soy el único.

No siempre ha sido así. Nuestra empresa ha recorrido un largo camino en la última década al inculcar realmente una cultura de flexibilidad en toda la empresa. Ahora tenemos la posibilidad de trabajar de una manera que se adapte a nuestra vida personal y, si eso significa hacer una videollamada temprano por la mañana en casa con nuestros pantalones de chándal, que así sea.

Cuando los demás me preguntan cómo lo hicimos, soy honesto. Esto no ocurrió de la noche a la mañana. No fue fácil, hubo problemas de crecimiento en el camino y todavía estamos aprendiendo. Esto es algo de lo que hemos aprendido a lo largo del camino y esperamos que otras empresas puedan beneficiarse:

Tiene que tirar a la basura el reglamento. Para crear una cultura de flexibilidad, primero debe reimaginarse lo que significa la flexibilidad en la actualidad. Recuerde que para crear un cambio de comportamiento, tiene que permitir la variación, la creatividad y la agilidad. En otras palabras, sea «flexible» a la hora de crear una cultura de flexibilidad. Una guía de políticas o un programa formal pueden ir en su contra. Parece contradictorio, pero tener reglas establecidas en realidad dificulta el desarrollo de una cultura verdaderamente auténtica. En PwC, lo llamamos vagamente «flexibilidad diaria». No es algo que exijamos que adopten todos los equipos; es una mentalidad y un estilo de vida que deben individualizarse para cada persona.

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La flexibilidad para un cuidador podría significar poder salir temprano del trabajo para llevar a un padre de edad avanzada a una cita con el médico. Para un padre, podría significar salir a correr al mediodía para poder pasar las noches con sus hijos. Y para otros, podría ser simplemente tardar una hora por la tarde en ir a una clase de yoga y recargar energías. Si analizamos la flexibilidad de esta manera, es fácil entender por qué las normas formales en realidad dificultan la adopción y el progreso. Es imposible tener un enfoque de flexibilidad que talle único. Dejamos que nuestros equipos determinen qué es lo que mejor les funciona, siempre y cuando hagan un trabajo excelente y a tiempo. El resto es juego limpio.

Todos se merecen el mismo grado de flexibilidad. La flexibilidad no está relacionada con una necesidad generacional. Todos los empleados, de cualquier edad, se benefician de su disponibilidad y buscan su disponibilidad. No se creará, adoptará ni adoptará una cultura de flexibilidad a menos que su origen se deba al entendimiento y la creencia de que todas las personas de la organización merecen la misma consideración y políticas de trabajo flexibles. No se trata de un segmento de la fuerza laboral, así que si envía algún tipo de material de comunicación interna sobre la flexibilidad, asegúrese de que se dirija a todos los empleados. Al fin y al cabo, somos una fuerza laboral diversa compuesta por personas diversas, desde madres y padres que trabajan hasta miles de personas sin hijos que también quieren flexibilidad. Los motivos de una persona para necesitar flexibilidad no son más ni menos importantes que los de cualquier otra persona.

Cuando se trata de flexibilidad, la confianza es no merecido. No es raro que los directivos me digan que creen en permitir a los empleados trabajar de manera flexible, siempre y cuando hayan estado en la empresa un tiempo determinado y se hayan ganado esa confianza. Aquí es cuando recuerdo a la gente que depositamos nuestra confianza en los empleados desde el momento en que comienzan a trabajar para nosotros, entonces, ¿por qué no se aplicaría la misma teoría en lo que respecta a la flexibilidad? Si confía lo suficiente en una persona como para contratarla para que se una a su organización, también debe confiar en que hará el trabajo cuando y donde prefiera, siempre y cuando cumpla con los plazos. Reto a todos los directivos a que adopten este enfoque.

La flexibilidad es una vía de doble sentido. Una cultura fuerte comienza desde arriba. Por ejemplo, cuando nuestro CEO empezó a usar vaqueros para trabajar, envió el mensaje a toda nuestra gente de que está bien vestirse de manera informal. Dicho esto, ahí es solo donde empieza. El acción viene de abajo hacia arriba.

Viajo a menudo para hablar con grupos de nuestros asociados sénior recién ascendidos. Para la mayoría de estas personas, es la primera vez que asumen un puesto de supervisión. Al mismo tiempo, siguen siendo supervisados. Tienen una oportunidad única de empoderar a los subordinados directos y, al mismo tiempo, presionar a los directivos para que hagan lo correcto por sus equipos. En estos momentos, recuerdo el enorme poder que tienen nuestras personas para fortalecer la flexibilidad en toda la empresa.

Para nosotros, la flexibilidad no consiste en trabajar menos, sino en animar a las personas a trabajar de manera diferente. Es una calle de doble sentido. Damos a nuestros empleados la flexibilidad que necesitan cuando la necesitan y, a veces, necesitamos que den más cuando las exigencias de la empresa lo requieren. Cuando se hace bien, la flexibilidad se traduce en una fuerza laboral más feliz, sana y productiva. Y ayuda a atraer a los mejores empleados y hace que quieran quedarse.