¿Qué hace que algunos equipos tengan un alto rendimiento?

Nadie se siente totalmente preparado cuando accede a su primer puesto directivo. Tendrá que aprender sistemas y normas desconocidos, establecer vínculos con los miembros de su equipo y, por supuesto, hacer frente a las tareas cotidianas. Encontrar el equilibrio adecuado entre estas cosas puede parecer intimidante, pero la forma en que las gestione puede hacer o deshacer su éxito.

Su primera prioridad debe ser conocer a su equipo y su forma de trabajar. Tanto los estudios a pequeña escala como las grandes iniciativas de investigación demuestran que la cultura de un equipo -o los hábitos y normas de comportamiento entre sus miembros- tiene un gran impacto en su rendimiento. Su nueva función de liderazgo será una oportunidad para arreglar, construir o mejorar la cultura del equipo. Si puede hacerlo bien, el resto le resultará mucho más fácil.

Afortunadamente, las características que conforman las culturas de equipo de alto rendimiento se vienen estudiando desde hace décadas. Aunque las metodologías utilizadas en cada estudio varían, cuando se reúnen y comparan las investigaciones, surgen rápidamente tres temas comunes: los equipos de alto rendimiento se caracterizan por un sentimiento de entendimiento común, seguridad psicológica y propósito prosocial.

Examinemos cada uno de esos elementos y hablemos de cómo puede incorporarlos a su equipo.

Comprensión común

Cada persona de su equipo poseerá un conjunto distinto de conocimientos, destrezas y habilidades, junto con tareas y responsabilidades. Será esencial que comprendan cómo su propia experiencia y las tareas de su puesto contribuyen al panorama general, es decir, al rendimiento del equipo y de la organización. Para lograr un entendimiento común, necesitan comprender las siguientes áreas sobre sí mismos y sobre los demás:

• Pericia individual (habilidades especializadas)
• Tareas asignadas (funciones y responsabilidades)
• Contexto (cómo encajan esas tareas en los objetivos de la organización)
• Preferencias de comunicación (cómo les gusta interactuar a las personas)

Su equipo necesita saber quién está especializado en qué y cuál es la mejor manera de dirigirse a cada persona para pedir ayuda o colaboración. Los equipos funcionan de forma óptima cuando están familiarizados con los estilos de trabajo preferidos de cada uno. Las investigaciones sugieren que la comprensión compartida puede incluso mejorar la inteligencia general del equipo. A medida que los miembros del equipo desarrollan la sensibilidad social -la capacidad de percibir y comprender los sentimientos y puntos de vista de los demás- es más probable que aprovechen las percepciones de cada miembro, lo que se traduce en una mejora de la toma de decisiones.

Cómo fomentar el entendimiento común

Como nuevo directivo, un enfoque rápido pero eficaz para fomentar el entendimiento común es mediante un ejercicio de “Manual de mí”. Una o dos semanas después de haberse asentado en su puesto, pida a cada miembro del equipo que elabore un breve documento que arroje luz sobre sus rasgos individuales y sus preferencias laborales.

Puede utilizar una plantilla sencilla que conste de cuatro prompt para rellenar los espacios en blanco:

• Estoy en mi mejor momento cuando __________.
• Estoy en mi peor momento cuando __________.
• Puede contar conmigo en __________.
• Lo que necesito de usted es __________.

Distribuya estos prompt antes de una reunión y anime al equipo a contemplarlos antes de reunirse para compartir sus respuestas. En la reunión, vaya uno por uno dando tiempo a que cada miembro comparta. Aunque su exposición inicial sólo debería durar unos minutos, deje tiempo para preguntas y aclaraciones después de cada declaración. Puede que la gente necesite un momento para relacionar la información que se comparte con sus interacciones pasadas. A medida que las personas compartan sus respuestas, surgirá una comprensión más profunda de los demás, incluidos sus puntos fuertes, sus puntos débiles y sus motivaciones, lo que contribuirá al crecimiento colectivo de la inteligencia de equipo.

Por ejemplo, después de leer el documento de un miembro de su equipo, es posible que entienda mejor por qué siempre elige ser voluntario en un determinado tipo de proyecto (encaja en su área de interés) y evita otro (no encaja). Puede que le quede más claro por qué un compañero de equipo prefiere escribir largos correos electrónicos basados en la lógica (prefiere la comunicación escrita) y otro se siente más cómodo comentando sus ideas en una llamada (prefiere la comunicación verbal).

Las guías “Manual de mí” sólo le ahorrarán tiempo y minimizarán la confusión, sino que también reducirán los conflictos, a menudo con más eficacia que las costosas evaluaciones de personalidad.

Seguridad psicológica

Laseguridad psicológica se produce cuando los miembros del equipo se sienten seguros expresándose, hablando cuando tienen preguntas o preocupaciones, discrepando entre sí, cometiendo errores y asumiendo riesgos interpersonales. Este ambiente fomenta la diversidad de perspectivas y minimiza los fallos, ya que es más probable que las personas intervengan y expongan sus opiniones o preocupaciones antes de que se produzcan errores.

La seguridad psicológica no se crea llenando un equipo de amigos íntimos que siempre están de acuerdo o de personas que piensan y actúan de forma similar. Se trata de establecer normas que fomenten el conflicto constructivo centrado en “el trabajo” en contraposición a “la persona” que hace el trabajo. Las investigaciones demuestran que en los equipos diversos, que tienen más probabilidades de generar ideas innovadoras, la seguridad psicológica determina si los empleados pueden utilizar eficazmente sus puntos fuertes o si se contienen por miedo y no alcanzan su potencial.

Cómo crear seguridad psicológica

El enfoque más eficaz consiste en predicar con el ejemplo: mostrando vulnerabilidad y confianza. La confianza es una calle de doble sentido. Cuando reconoce abiertamente sus fracasos, incertidumbres o debilidades personales, está dando una señal de confianza en su equipo. Esto puede parecer contrario a la intuición, dado que muchas culturas empresariales recompensan con puestos directivos a las personas más seguras de sí mismas y aparentemente impecables. Pero, mantener una ilusión de perfección no anima a su equipo a confiar en usted. Al contrario, anima a su equipo a fingir ellos mismos la perfección, erosionando la confianza con el tiempo.

Propósito prosocial

Cuando los miembros de un equipo saben que están haciendo una valiosa contribución al mundo y produciendo un trabajo que repercute positivamente en los demás, sienten lo que a mí me gusta llamar propósito prosocial. En los últimos años, el trabajo significativo ha ganado mucha atención. Cada vez más personas desean realizar un trabajo que beneficie a los demás. Conocer la razón de la importancia de su trabajo no es suficiente: los empleados también quieren saber a quién sirve su trabajo. Un estudio indicó incluso que cuando las personas escuchan historias sobre cómo el trabajo de sus colegas beneficia a los demás, se sienten más motivadas para realizar acciones útiles. Esto sugiere que cuando las personas oyen cómo su trabajo está afectando positivamente a los demás, es más probable que dejen de lado sus propias metas y deseos y se centren en las necesidades y objetivos del equipo.

Cómo hacer que el trabajo tenga sentido

Un método poderoso y sencillo es compartir regularmente historias sobre el impacto del equipo o de la empresa. Las historias ejercen la mayor influencia sobre nuestras actitudes, creencias y comportamientos, incluido nuestro deseo de contribuir a un equipo. Estimulan nuestro cerebro y nos ayudan a comprender el mundo de una forma que sólo pueden hacerlo las tradiciones centenarias.

En concreto, comparta historias que conecten los esfuerzos del equipo con las personas que se benefician de sus contribuciones. Siempre que sea posible, reúna ejemplos concretos de cómo su equipo afectó positivamente a colegas, clientes o a la comunidad. Si se encuentra con un relato sobre cómo el trabajo de su equipo ayudó a otro grupo, apunte una nota rápida y guárdela. De este modo, cuando esté a punto de iniciar una reunión de equipo, tendrá una serie de historias entre las que elegir que pueden establecer un tono convincente.

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Considere los tres aspectos y los comportamientos asociados a ellos como hábitos que usted, como nuevo directivo, debería mostrar - e idealmente que el equipo adoptará. En última instancia, la cultura de un equipo se compone de los hábitos y comportamientos comunes de sus miembros. A medida que estos hábitos persistan, se ampliará la comprensión mutua del equipo, su sensación de seguridad y su conciencia de cómo su trabajo beneficia a los demás. Estos cambios sentarán las bases de un equipo feliz y de alto rendimiento.