Cuando enseñamos a grupos de ejecutivos, a menudo les preguntamos cómo afecta la diversidad al rendimiento de los equipos. La gran mayoría está convencida de que los equipos más diversos superarán a los equipos menos diversos, especialmente cuando el proyecto implica innovación. Su argumento es conocido: las diferentes perspectivas, ideas y opiniones de los distintos equipos son esenciales para lograr un rendimiento innovador en entornos competitivos.
Sin embargo, en la práctica, los equipos diversos suelen tener un rendimiento inferior al de los equipos homogéneos. ¿Por qué? Se enfrentan a desafíos de comunicación que se interponen en su innegable potencial. Es sencillo. Las personas con antecedentes similares comparten normas y suposiciones sobre cómo comportarse, cómo establecer prioridades y a qué ritmo hacer el trabajo. Cuando los miembros del equipo provienen de diferentes orígenes, estos hábitos que se dan por sentados con frecuencia choque; incluso lo que se considera «evidencia» para respaldar una opinión varía según los campos. El resultado son malentendidos y frustración. De hecho, investigaciones anteriores sugiere que, de media, la diversidad demográfica tiene un efecto negativo en los resultados de los equipos.
Nuestra investigación en el desarrollo de fármacos, un entorno intensivo en innovación, sugiere que el equipo seguridad psicológica — la creencia compartida de que los miembros del equipo no se sentirán rechazados ni avergonzados por expresar sus ideas, preguntas o inquietudes, puede ser la clave para aprovechar los beneficios de la diversidad.
Pruebas iniciales
La teoría de que la seguridad psicológica puede ser la clave de darse cuenta la promesa de la diversidad en los equipos es no es nuevo. Pero faltan pruebas empíricas de que sea cierto. Así que nos propusimos poner a prueba esta idea empíricamente en un estudio realizado en 62 equipos de desarrollo de fármacos de seis grandes firmas farmacéuticas cuya composición tenía diversos grados de diversidad. El trabajo de los diversos equipos implicó la colaboración con socios externos, el cumplimiento de plazos ajustados y el desarrollo de fármacos que cumplieran con los altos estándares reglamentarios de seguridad y eficacia. Medimos la diversidad mediante un índice compuesto (que incluye el género, la edad, la antigüedad y la experiencia funcional) y la seguridad psicológica mediante una encuesta establecida. Recopilamos las calificaciones del rendimiento de los equipos de los principales líderes de las empresas, que desconocían los valores de los equipos en nuestras otras medidas.
Esto es lo que encontramos. Como estaba previsto, de media, la diversidad de los equipos tuvo un ligero efecto negativo en el rendimiento. Sin embargo, en los equipos con una alta seguridad psicológica, la diversidad se asoció positivamente con el rendimiento. Por el contrario, la diversidad se asoció aún más negativamente con el rendimiento de los equipos con una seguridad psicológica inferior a la media. Aunque el nuestro es un solo estudio en un solo sector y se necesitan más investigaciones para confirmar nuestros hallazgos, nuestros datos respaldan los convincentes argumentos sobre el papel de la seguridad psicológica a la hora de aprovechar el potencial de los equipos diversos.
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Otro hallazgo —uno que es especialmente importante dadas las renuncias masivas que se están produciendo en los Estados Unidos— es que la diversidad de los equipos estaba inversamente correlacionada con la satisfacción de los miembros con su equipo: de media, las personas estaban menos contentas con su equipo, cuanto más diverso era. Pero para el subconjunto de equipos con altos niveles de seguridad psicológica, cuanto más diversos eran los equipos, más satisfechos estaban sus miembros. En resumen, la seguridad psicológica parece ayudar a los equipos a darse cuenta del potencial de la diversidad tanto para el rendimiento como para el bienestar.
Recomendamos tres formas para que los equipos diversos, empezando por los líderes de equipo, creen entornos psicológicamente seguros: encuadrar, investigar y superar los límites.
Enmarcar
Enmarcar consiste en ayudar a los miembros del equipo a llegar a una comprensión común de la obra y el contexto. Dos marcos son particularmente relevantes para los equipos diversos: los objetivos de la reunión y el valor de la experiencia.
Encuadre las reuniones como oportunidades para compartir información. La mayoría de las reuniones de equipo se enmarcan implícitamente como encuentros de actualización y toma de decisiones, un encuadre asociado al juicio y la evaluación. Este marco hace que las personas estén menos dispuestas a alzar la voz y a plantear preguntas o inquietudes y a ofrecer ideas novedosas. Para anular este marco predeterminado, ayuda a abrir una reunión al hacer que el intercambio de información e ideas sea un objetivo explícito. Luego, asegúrese de invitar sistemáticamente a personas con diferentes perspectivas a unirse a la conversación, una por una, y a escuchar y captar lo que tienen que decir antes de pasar a considerar las implicaciones de estas perspectivas y tomar decisiones.
Encuadre las diferencias como fuente de valor. Todos somos propensos a sentirnos frustrados por las diferencias de opinión o perspectiva. Incluso si reconocemos las diferencias como fuentes de valor potencial y oportunidades de aprendizaje, superar nuestra preferencia instintiva por el acuerdo requiere esfuerzo. Ser explícito a la hora de enmarcar las diferencias como una fuente de valor puede ayudar. Por ejemplo, diga: «Es probable que tengamos diferentes puntos de vista de cara a esta reunión, lo que nos ayudará a entender mejor los temas de esta decisión (o proyecto)».
Consulta
La mejor manera de ayudar a las personas a aportar sus opiniones es pedirles que lo hagan. Es así de simple. Cuando los líderes del equipo (y otros) practican una investigación genuina que extrae las ideas de los demás y escuchan atentamente lo que escuchan en respuesta, la seguridad psicológica del equipo aumenta. La necesidad de investigar aumenta en los equipos diversos debido a la cantidad y variedad de perspectivas representadas. Pero la investigación rara vez es espontánea; todos traemos puntos ciegos a nuestros equipos (lagunas de conocimiento o comprensión que desconocemos) y prácticamente nunca hacemos preguntas sobre cosas que no sabemos que no sabemos.
La voluntad de escuchar — en serio escuche, lo que dicen los demás no es un hecho, especialmente en equipos diversos. Requiere práctica e implica hacer las preguntas correctas:
Preguntas abiertas. El más eficaz preguntas porque aprovechar las diversas perspectivas y experiencias carecen de una respuesta predeterminada y les motiva el deseo de aprender. Ejemplos: ¿Qué ve en su comunidad? O, ¿qué le dicen los clientes?
Preguntas que fomentan la propiedad y la causalidad compartidas. Las preguntas que reflejan la complejidad de integrar diversos puntos de vista constituyen una poderosa herramienta. Por ejemplo:¿Qué hice para ponerlo en una posición difícil? ¿En qué puedo ayudar? Compare este encuadre sistémico con las siguientes preguntas que no reconocen la posibilidad de que usted también haya contribuido a los problemas o desafíos en cuestión:¿Qué hizo para crear esta situación? ¿Qué va a hacer al respecto?
Superando los límites
El encuadre y la investigación ayudan a crear entornos psicológicamente seguros. Pero con un enfoque aún más táctico, ¿qué pueden hacer los miembros individuales del equipo para superar los límites de la experiencia y los antecedentes? ¿Qué es lo que realmente necesitan saber el uno del otro para ganar terreno en su trabajo colaborativo? No tienen que conocerse toda la historia de su vida ni su experiencia. Pero sí que tienen que averiguar dónde se unen sus objetivos, experiencia y desafíos. Dos personas (o miembros de todo el equipo) pueden hacerlo buscando la siguiente información sobre el otro.
- Esperanzas y objetivos. ¿Qué quiere lograr?
- Recursos y habilidades.¿Qué aporta a la mesa?
- Preocupaciones y obstáculos.¿A qué se enfrenta? ¿Qué le preocupa?
Hemos descubierto que estas preguntas son sorprendentemente eficaces a la hora de sentar las bases para seguir adelante. Todos son relevantes para la tarea; ninguno es demasiado personal, pero cada uno requiere que se abra y se deje vulnerable ante los demás.
Si bien la diversidad de orígenes suele ser un requisito para lograr un desempeño innovador, especialmente cuando se busca la innovación, rara vez es suficiente. Los equipos diversos necesitan el lubricante de la seguridad psicológica para garantizar que sus miembros hagan preguntas y compartan ideas. Los líderes y otros miembros del equipo desempeñan un papel crucial en el fomento de la seguridad psicológica a través del encuadre, las habilidades de investigación y la capacidad de intervenir para unir diferentes perspectivas. Cuando esto ocurre, los equipos se quedan con algo más que beneficios de rendimiento. El liderazgo eficaz de equipos diversos también crea un entorno de trabajo más saludable y una experiencia de equipo más satisfactoria.
