Qué se necesita para crear un entorno de trabajo atractivo

Acaba de ascender a su primer puesto de liderazgo y siente una mezcla de nervios y emoción. Quiere inspirar a la gente a realizar un gran trabajo mediante la creación de un entorno atractivo y ser el tipo de líder para el que la gente realmente quiere trabajar. Al mismo tiempo, es la primera vez que dirige el barco y no sabe por dónde empezar.

Gracias a mi trabajo como formador de liderazgo y estratega de compromiso, me he encontrado con muchos nuevos directivos en su puesto: empleados fuertes que han sido ascendidos a puestos directivos con grandes ambiciones pero poca formación. ¿Cómo puede crear un equipo comprometido y de alto rendimiento sin la orientación adecuada?

En respuesta a este problema, que ha persistido durante años entre mis clientes y líderes en libertad — Me propuse crear una lista concisa pero completa sobre lo que constituye un entorno de trabajo motivador. Durante nueve meses, yo analizó más de 200 estudios y artículos sobre el compromiso y la rotación de los empleados para identificar algunas condiciones clave que inspiran la motivación de los empleados. En mi análisis, descubrí que los empleados tienden a sentirse comprometidos emocional y psicológicamente cuando tienen su trabajo ideal, haciendo un trabajo significativo, para un gran jefe.

Comprender los factores que hacen posible cada una de estas cosas puede ayudar a los líderes en cualquier momento a crear un entorno atractivo en el que su equipo pueda prosperar. He utilizado este modelo con clientes de todo EE. UU. y, cuando se implementa de forma eficaz, reduce la rotación de sus empleados y mejora el compromiso. Los líderes con los que he trabajado también dicen que tienen un mayor grado de claridad y confianza en cuanto a la forma de guiar eficazmente a sus equipos.

Exploremos los hábitos, las rutinas y las interacciones que intervienen en cada una de estas tres áreas. Si bien no es necesario actuar en todos los puntos a la vez, utilice esta lista como guía para acceder a su nuevo puesto y vuelva a él como marco o lista de control cuando sea necesario.

Trabajo ideal

El concepto de «trabajo ideal» no consiste en hacer que todo sea perfecto para un empleado. Es una creencia, por parte del empleado, de que su trabajo se adapta a su vida de una manera ideal. Como nuevo gerente, puede crear un entorno de trabajo con el que su equipo se comprometa al entender que los salarios, las cargas de trabajo y la flexibilidad desempeñan un papel importante en esta percepción. Si bien es posible que no tenga el control total de todos estos factores, puede expresar su apoyo a una remuneración justa entre los miembros de su equipo, diseñar cargas de trabajo gestionables siempre que sea posible y dar a las personas cierta flexibilidad en cuanto a cuándo, dónde y cómo trabajan.

Incluso con una influencia limitada, estas son algunas formas en las que puede abogar por su equipo en cada una de estas áreas.

Compensación 

• Edúquese sobre el coste de la vida en su ciudad , así como el salario medio para los puestos de su equipo. Cuando tenga la oportunidad de hacer una nueva contratación, asegúrese de que la parte inferior del rango equivale al menos a uno o a los dos números anteriores. Del mismo modo, cuando se dé cuenta de que un empleado recibe una compensación injusta por su experiencia o puesto, tome la iniciativa de hablar con Recursos Humanos sobre una corrección salarial y lo que se necesitaría para solicitarla.
• Cuando lo inviten a la sala con partes interesadas poderosas, utilice su poder posicional para abogar por las prestaciones que satisfagan las necesidades de su equipo, como el cuidado de niños o ancianos, la licencia familiar remunerada y los modelos de trabajo flexibles o híbridos.
• Establezca reuniones individuales periódicas con cada uno de los miembros de su equipo y mantenga conversaciones abiertas con ellos sobre su crecimiento y desarrollo. Haga preguntas como «¿Cuáles son sus objetivos profesionales?» y «¿Cómo puedo ayudarlo a perseguirlos?» Cuando se presenta la oportunidad, los miembros del equipo campeón merecen ascensos o ascienden a líderes por encima de usted en el organigrama.

Carga de trabajo 

• Al asignar nuevas tareas, proyectos o funciones a los miembros del equipo, explore qué es lo que se puede reducir o eliminar de su carga de trabajo para no superar irrazonablemente su capacidad.
• Unas cuantas veces al año, lleve a cabo una auditoría de las reuniones y tareas de su equipo. Elimine en cualquier momento los compromisos que le parezcan redundantes o innecesarios. Haga una encuesta a su equipo para obtener su opinión honesta sobre qué reuniones y tareas son más útiles y cuáles deberían revisarse, reducirse o eliminarse.
• Anime a los miembros de su equipo a utilizar sus vacaciones para tomarse verdaderos descansos del trabajo. Ayúdelos a encontrar cobertura para su trabajo mientras están fuera para reducir las probabilidades de que vuelvan a tener una carga de trabajo abrumadora. Esto podría implicar que delegue sus tareas más sencillas a otros miembros del equipo. También debe resistirse al impulso de contactar con ellos fuera del horario laboral (a menos que sea realmente urgente).

Flexibilidad 

• Comprenda que el trabajo flexible no consiste solo en trabajar desde casa. Si es posible, dé a los miembros de su equipo cierta autonomía sobre cómo y cuándo hacen su trabajo.
• Tenga claras sus expectativas, incluidos los plazos y las métricas de rendimiento importantes que le gustaría que cumplieran sus empleados, pero permítales averiguar cómo lograr esos objetivos e intervenir cuando necesitan apoyo adicional.
• Durante sus reuniones individuales, pregunte regularmente a los empleados dónde o cómo les gustaría tener más influencia en su trabajo. Si le piden adaptaciones que no son posibles en su entorno de trabajo, explíquele lo que puede hacer e intente encontrar un punto medio.

Un trabajo significativo

Desde mediados de la década de 1970, un número creciente de los investigadores han estado estudiando la idea de un trabajo significativo. Lo que queda muy claro estudio tras estudio es que percibir nuestro trabajo como impactante o valioso se correlaciona con niveles más altos de compromiso y satisfacción laboral de los empleados. Los empleados que realizan un trabajo significativo son son más productivos, obtienen mejores calificaciones de supervisores, son más colaborativos y actúan como mejores representantes de sus organizaciones. La falta de sentido en nuestro trabajo puede acelerar la desconexión e incluso afectar negativamente a nuestra salud.

Entre las muchas dimensiones de un trabajo significativo, en mi investigación destacaron tres factores: el propósito, los puntos fuertes y la pertenencia. La próxima generación de trabajadores (o las personas que probablemente dirija) tienen que creer que su trabajo es importante y que su empleador representa algo más que beneficios para sentirse motivado. También sabemos que alinear los puntos fuertes de una persona con su función mejora el rendimiento y los resultados, y esa pertenencia es citado consistentemente como uno de los principales impulsores de la retención de empleados.

Cuando sus subordinados directos creen que su trabajo tiene un propósito, cuando sus funciones laborales se alinean con sus puntos fuertes y cuando se sienten aceptados y celebrados por su equipo, hay muchas más probabilidades de que perciban su entorno de trabajo como inspirador y se desarrollen un compromiso emocional y psicológico con su trabajo.

Puede aumentar la experiencia de un trabajo significativo para los empleados centrándose en las siguientes áreas.

Propósito

• Asegúrese de que los miembros de su equipo saben cómo sus tareas y tareas diarias contribuyen a los objetivos o la misión más importantes de la organización. Esto puede hacer que incluso las tareas tediosas parezcan más significativas. Por ejemplo, en su conversación individual con un miembro del equipo, puede señalar: «Como usted está al tanto del papeleo de acreditación de nuestros médicos, ellos pueden atender a más pacientes y llevar a las personas enfermas a la clínica más rápido…»
• El reconocimiento es una de las formas más poderosas en las que los empleados sienten que se sienten valorados. En las reuniones de equipo, señale las formas en que el trabajo de las personas tiene un impacto positivo en sus clientes, en el medio ambiente o en una comunidad en particular: «James y Ahmad fueron los impulsores de la expansión de nuestro programa de visitas a las aulas. Como resultado, el número de niños desatendidos a los que ayudamos casi se ha duplicado».
• Al señalar los logros de un miembro de su equipo, vaya más allá del agradecimiento o el aliento generales y señale específicamente las acciones o talentos que utilizó. En lugar de solo «Gracias» o «Buen trabajo», por ejemplo, diga: «Gracias por ayudar siempre a nuestros clientes mayores a ponerse los abrigos y a recoger sus cosas».

Puntos fuertes 

• Consulte regularmente con su equipo sobre los proyectos que les dan energía y que los agotan en el trabajo. Si bien todo el mundo tendrá que realizar tareas mundanas de vez en cuando, su objetivo es alinear los puntos fuertes e intereses de las personas con sus tareas para que el trabajo energizante supere al agotador.
• Una o dos veces al año, conducta una conversación sobre la creación de empleo con sus empleados. Esta es la práctica de explorar formas de modificar sus tareas y/o responsabilidades para aprovechar mejor sus talentos e intereses. Pregúntele qué es lo que les gustaría cambiar de su trabajo, qué es lo que les gustaría hacer más o menos y cómo les gustaría que su papel siguiera evolucionando. Esto es especialmente importante si se da cuenta de que alguien se siente abrumado o desconectado en el trabajo.
• Al colaborar con sus subordinados directos, preste atención a lo que se les da bien y a lo que parece darles energía. Comparta periódicamente estas observaciones con ellos y, cuando sea posible, invítelos a hacer más de lo que les gusta. Por ejemplo, puede decir: «He recibido comentarios increíbles de las visitas a su sitio y me parece que le han gustado. ¿Es algo que le gustaría hacer más a menudo?»

Pertenencia

• Cree oportunidades para que los miembros del equipo encuentren cosas en común entre sí que tengan poco que ver con el trabajo. Por ejemplo, puede utilizar los cinco primeros minutos de las reuniones de su equipo para preguntar a la gente cómo han ido sus fines de semana y animar a la gente a descubrir intereses compartidos. Este tipo de la familiaridad lleva a la camaradería, lo que contribuye al sentido de pertenencia.
• Apoyar y fomentar la participación en los grupos de recursos para empleados (ERG), grupos dirigidos por empleados que se esfuerzan por hacer que los lugares de trabajo sean más seguros y que apoyen más a los empleados que comparten una característica, etnia, experiencia o interés. Cuando los ERG cuentan con el apoyo activo de los líderes, pueden mejorar las condiciones de trabajo, facilitar las conversaciones abiertas y ayudar a los empleados a sacar las frustraciones a la superficie de forma rápida y segura.
• Aproveche las oportunidades para participar en los programas de formación y desarrollo sobre la creación de la seguridad psicológica, las culturas justas y la diversidad, la equidad y la inclusión en el lugar de trabajo. Este tipo de programas de desarrollo pueden ayudarlo a aprender a crear un entorno seguro para personas con diferentes orígenes, experiencias, creencias y necesidades.

Gran jefe

Los supervisores directos (también conocidos como usted) son los el factor más influyente en la experiencia de los empleados. Años de investigación sugieren que los jefes son entre las principales razones por las que alguien deja un trabajo o se queda. De hecho, Gallup descubrió que el líder del equipo por sí solo representa el 70% de la varianza en el compromiso de un equipo.

Entonces, ¿cómo se convierte en un «gran jefe»? Además de prestar atención a las áreas enumeradas anteriormente, hay algunas habilidades en las que puede centrarse a medida que desarrolla su estilo de liderazgo. La compasión —o preocuparse genuinamente por cada persona y su trayectoria profesional— es una de ellas. Otras habilidades blandas como curiosidad, resiliencia y autenticidad han demostrado ser útiles a la hora de motivar y guiar a los demás.

La lista de cualidades que tienen los «grandes jefes» es larga, pero para crear un modelo fácil de digerir y utilizar, he resumido estas competencias en tres áreas: entrenar a los demás, desarrollar la confianza y ser un firme defensor. Los miembros de su equipo tienen más probabilidades de sentirse realizados si usted participar regularmente en conversaciones de entrenamiento, ganarse su confianza y actuar de manera constante en su mejor interés.

Para sobresalir como líder en las áreas del entrenamiento, la confianza y la promoción, concéntrese en estas acciones:

Entrenamiento

• Considere la posibilidad de solicitar una formación formal en habilidades de entrenamiento para líderes. Consulte con el departamento de aprendizaje y desarrollo de su organización para ver si este tipo de formación se ofrece o puede ofrecerse en el futuro. Cuando los líderes aprenden los marcos y estrategias de entrenamiento, es más probable que empleen el entrenamiento en sus interacciones con los empleados.
• Cuando un empleado acude a usted con un problema o desafío que no es urgente, no le ofrezca una solución de inmediato. Haga preguntas abiertas para ayudarlos a analizar lo que saben, piensan y sienten para determinar los próximos pasos. Algunas preguntas útiles son: «¿Qué opciones ve?» o «¿Qué le dice su instinto?» De esta manera, les ayuda a ampliar sus habilidades, en lugar de resolverles el problema.
• Invite a los empleados a dar su opinión y ofrecer opiniones en la medida de lo posible. Por ejemplo, supongamos que ha desarrollado una estrategia en torno a la forma en que su equipo puede alcanzar sus objetivos este trimestre. En lugar de emplearlo de inmediato, comparta sus ideas con el equipo e invite a una discusión en torno a ellas. Esta es otra forma de animarlos a desempeñar un papel activo en la resolución de problemas y de enseñarlos a pensar críticamente.

Confianza 

• Cuando proceda, sea vulnerable con su equipo. Si comete un error, admítalo y explique lo que hace para resolver el problema. Si está teniendo un día difícil, sea transparente. Su franqueza en estos momentos le ayudará a generar confianza en las personas y a hacer que se sientan más cómodas siendo vulnerables.
• Conozca sus historias: Con el tiempo y a través de la conversación, trate de conocer las familias, las aspiraciones o los intereses de los empleados. Preguntas profundas — o preguntas centradas en los valores y las experiencias de una persona— le ayudarán a establecer conexiones más significativas. Tenga en cuenta que no todos los empleados se sentirán cómodos compartiendo muchas cosas al principio, si es que alguna vez lo hacen. Reúnase con ellos donde estén.
• Trabaje en las trincheras junto a los empleados siempre que sea posible. Si su equipo está en medio de un sprint estresante, por ejemplo, intervenga y eche una mano. Esto indica que su trabajo no está por debajo de usted y que entiende a lo que se enfrentan en los momentos difíciles.

Abogacía 

• Trate a los empleados como personas primero, a los trabajadores en segundo lugar. Como mejor práctica, nunca le pida a alguien que anteponga su trabajo a sus seres queridos o a su salud. Sin decirlo en voz alta, está demostrando a sus empleados que es un defensor del equilibrio entre la vida laboral y personal.
• Asegúrese de que los empleados tienen la información, los materiales y el equipo que necesitan para hacer su trabajo. Hágales saber con regularidad que su puerta está abierta si necesitan apoyo, pero también participe en rondas con los equipos y los departamentos para que no se limite a confiar en que la gente venga y le diga lo que necesita. Puede que no siempre pueda darles acceso a recursos adicionales, pero su esfuerzo demuestra su compromiso con su defensa.
• Dé crédito a lo que se debe. Cuando se reúna con partes interesadas importantes, mencione los logros de su empleado (aunque no esté en la sala). Sea dueño de los fracasos y éxitos de su equipo como grupo para demostrarles que nadie lo hace solo.

Investigación coherente sobre el compromiso de los empleados — junto con décadas de descubrimientos sobre la psicología de la motivación — deje claro que los gerentes no «motivan» a los empleados. La motivación es algo que los empleados experimentan en las condiciones adecuadas, muchas de las cuales crean los gerentes. Estos tres elementos (el trabajo ideal, un trabajo significativo y un buen jefe) determinan en última instancia la motivación y el compromiso de un empleado en el trabajo. En la medida en que estén bajo su control, seguir los consejos anteriores puede ayudarlo a aprovechar al máximo cada uno de ellos. Utilícelos para inspirar a su equipo y guiarlo en este nuevo y emocionante puesto.