Para retener a los empleados, céntrese en la inclusión, no solo en la diversidad

Ellen van Bodegom/Getty Images

Para retener el talento, la mayoría de las organizaciones ofrecen lo típico: café y té gratis en la sala de descanso, ventajas competitivas, aumentos y bonificaciones generosos y programas de reconocimiento a los empleados. Pero nada de eso funciona para un empleado que no se siente cómodo en su entorno de trabajo. Imagínese, por ejemplo, a un musulmán que ora en su coche porque no quiere anunciar su religión, a una madre que no pone fotos de sus hijos para que sus compañeros de trabajo no cuestionen su compromiso con el trabajo, o a un ejecutivo gay que no está seguro de si puede llevar a su pareja a las funciones de la empresa.

Los empleados que se diferencian de la mayoría de sus colegas en cuanto a religión, género, orientación sexual, origen socioeconómico y generación suelen esconder partes importantes de sí mismos en el trabajo por miedo a las consecuencias negativas. En la comunidad de diversidad e inclusión lo llamamos «encubrimiento de identidad», y eso hace que sea difícil saber lo que sienten y lo que quieren, lo que los hace vulnerables a dejar sus organizaciones.

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La mayoría de los líderes empresariales entienden la parte de la diversidad y la inclusión. Entienden que tener una fuerza laboral diversa es importante para los clientes y fundamental para tener éxito en un mercado global. Es la parte de la inclusión la que se les escapa: crear un entorno en el que las personas puedan ser quienes son, que valore sus talentos y perspectivas únicos y haga que quieran quedarse.

La clave de la inclusión es entender quiénes son realmente sus empleados. Tres de las formas más eficaces de averiguarlo son las evaluaciones de las encuestas, los grupos focales y las conversaciones individuales. Sin embargo, para que sean eficaces, hay que abordarlas de manera que se tenga en cuenta el hecho de que puede ser más difícil conocer a las personas —especialmente a las de los grupos subrepresentados— de lo que pensamos. Estas son algunas de las mejores prácticas para llegar al meollo de lo que son realmente sus empleados:

Segmente los resultados de la encuesta sobre el compromiso de los empleados por grupos minoritarios.

Muchas organizaciones realizan encuestas sobre el compromiso de los empleados, pero la mayoría no segmenta los datos que recopilan por criterios como el género, la etnia, la generación, la geografía, la antigüedad y el puesto en la organización. Al observar únicamente las cifras totales, los empleadores pierden la oportunidad de identificar problemas entre los grupos más pequeños que podrían estar provocando la deserción, ya que las opiniones de la mayoría superan a las de las minorías.

En 2015, por ejemplo, las mujeres constituían el 52% de la nueva promoción de asociados en el bufete internacional de abogados Baker McKenzie, pero solo el 23% de los 1510 socios del bufete. Para saber qué impedía que las mujeres ascendieran a puestos de responsabilidad, pedí a nuestros investigadores que segmentaran los resultados de una encuesta de participación en toda la firma para examinar las respuestas de las abogadas. Basándonos en esos datos, nos enteramos de que muchas de las mujeres asociadas de la firma no querían ser socias tanto como sus homólogos masculinos.

Eso nos llevó a lanzar una encuesta de seguimiento para averiguar por qué, que reveló cuatro cosas que harían que la asociación fuera más atractiva para las mujeres: más flexibilidad en cuanto al horario presencial y al horario de trabajo, mejor acceso a compromisos de alto perfil, mayor compromiso con los objetivos de diversidad de la empresa y más modelos femeninos a seguir. Esas cuatro cosas se convirtieron en la base de un plan de acción que incluía, por ejemplo, un programa de trabajo flexible para toda la empresa que promovía el trabajo remoto. En 2018, el porcentaje de mujeres ascendidas a pareja había aumentado al 40%, frente al 26% de 2015.

Utilice facilitadores independientes para organizar grupos focales.

Los grupos focales son otra forma de obtener una visión más profunda de lo que les importa a los empleados y los problemas que pueden provocar frustración y agotamiento.

Una encuesta sobre el compromiso de los empleados en toda la empresa realizada por una empresa de alimentos de 15 000 millones de dólares mostró que los empleados de la oficina de Canadá tenían puntuaciones de satisfacción con la integración laboral y personal mucho más bajas que los de otros países. Tras organizar una serie de grupos focales para averiguar por qué, descubrimos que muchos empleados recibían correos electrónicos de sus gerentes los fines de semana y se sentían obligados a responder incluso cuando sus gerentes les decían que no lo hacían hasta el lunes.

También nos enteramos de que los líderes de esa oficina solían estar ocupados en reuniones durante toda la semana y utilizaban los fines de semana para ponerse al día con el correo electrónico. Cuando pedimos soluciones a los empleados, nos sugirieron prohibir los correos electrónicos los fines de semana y no celebrar reuniones los viernes para que los directivos pudieran utilizar ese tiempo para ponerse al día con la correspondencia. Cuando la oficina implementó estas nuevas políticas, los empleados dijeron que estaban más felices y menos estresados cuando se realizó la encuesta un año después.

La mejor forma de facilitar estos grupos es una empresa externa o profesionales de la diversidad e inclusión de confianza que no tengan un interés vested en el resultado para que los empleados puedan hablar con libertad.

Sea personal en las conversaciones individuales.

Una conversación individual con un gerente puede ser la herramienta más poderosa para averiguar lo que le importa a un empleado. Pero para que estas conversaciones sean eficaces, el gerente debe tener una política de puertas abiertas y tener una personalidad de «dígame cualquier cosa». Una forma de que los directivos demuestren que son confiables es compartir sus propias ideas y sentimientos cuando están cansados, tristes o tienen problemas. Ayuda a demostrar que son humanos.

Michael Santa Maria, que preside el Práctico de Comercio y Comercio Internacional de Baker & McKenzie en Norteamérica, dice a sus empleados en repetidas ocasiones que quiere que triunfen tanto en casa como en el trabajo, y se interesa activamente por sus familias. Su filosofía es que es difícil triunfar en el trabajo cuando las cosas en casa no funcionan, y habla abiertamente de su familia con su personal e incluso con sus clientes. El hecho de que sea abierto sobre su vida personal hace que sus empleados se sientan más cómodos al compartir sus propios datos personales, incluso aquellos que pueden diferir de los de la mayoría de sus colegas.

El camino hacia la retención

En un mundo ideal, todos los líderes serían expertos en entender a sus empleados y asegurarse de que no pierdan nada por negligencia o ignorancia. Sin embargo, en el mundo real, la mayoría no está al tanto de los factores que pueden impedir saber lo que es importante para los empleados, tanto a nivel individual como colectivo. Herramientas como las encuestas de participación segmentadas, los grupos focales y las conversaciones personales pueden guiar a la dirección a la hora de tomar las medidas que ayudarán a mantener su talento comprometido y comprometido con la organización. El primer paso para retener a más empleados es utilizar estas herramientas.