Para aumentar la resiliencia, los directores ejecutivos tienen que convertirse en expertos en cadenas de suministro

Muchos directores ejecutivos del S&P 500 ascienden a lo más alto de la jerarquía empresarial tras abrirse paso en puestos de liderazgo en áreas funcionales como las finanzas, la estrategia y la tecnología. Pero en los últimos años, un grupo pequeño pero creciente de directores ejecutivos ha dado el salto a la cima tras ocupar puestos de alto nivel en la gestión de la cadena de suministro (SCM).

Con el telón de fondo de las conversaciones sobre la digitalización y la obsolescencia inminente de la función de cadena de suministro, no sorprende que este tipo de experiencia sea la excepción, más que la regla.

Sin embargo, los recientes acontecimientos mundiales han obligado a todos los directores ejecutivos a tener en cuenta directamente los problemas de la cadena de suministro. El Pandemia de covid-19, La invasión rusa de Ucrania, e interrupciones en Oriente Medio y el Canal de Panamá han subrayado el valor de los directores ejecutivos con experiencia en cadenas de suministro, que pueden gestionar de forma proactiva los eventos del «cisne negro» de baja probabilidad y alto impacto.

Las repercusiones negativas de estos acontecimientos mundiales han llevado a algunos directores ejecutivos a adoptar un enfoque más práctico para proteger y reestructurar las cadenas de suministro de sus empresas. Los debates en profundidad sobre el abastecimiento, la producción y la logística que antes pertenecían directamente al dominio de quienes trabajaban en la función de la cadena de suministro son ahora tiene lugar en la oficina del CEO. A medida que las cadenas de suministro se hacen más complejas y se entrelazan a nivel mundial, Los directores ejecutivos han identificado La resiliencia de la cadena de suministro como determinante clave del crecimiento de la empresa en los próximos tres años.

Desde la gestión de la cadena de suministro hasta lo más alto de la jerarquía

En el pasado, conciencia y compromiso de la función de cadena de suministro era la principal expectativa de los directores ejecutivos. Pero, ¿ha llegado el momento de que los directores ejecutivos sean expertos en SCM? Un análisis detallado de las trayectorias profesionales de los directores ejecutivos del S&P 500 sugiere que los directores ejecutivos con experiencia previa en puestos de alto nivel en la cadena de suministro podrían ser la clave para crear cadenas de suministro más resilientes y hacer frente a interrupciones imprevistas.

En concreto, analizamos el historial laboral anterior de los directores ejecutivos del S&P 500 entre 2000 y 2021 y descubrimos que, aunque el grupo de directores ejecutivos con experiencia laboral de alto nivel en puestos de SCM es pequeño, su número ha crecido de manera constante desde 2010. Los 17 directores ejecutivos actuales y anteriores del S&P 500 que anteriormente ocuparon puestos de alto nivel en la cadena de suministro incluyen a Darren Woods, de ExxonMobil, que se desempeñó como vicepresidenta de suministro y transporte de la empresa; Mary Barra, de General Motors, que ocupó el cargo de vicepresidenta ejecutiva de desarrollo de productos, compras y cadena de suministro globales; y Tolga Oal, de Howmet Aerospace, que anteriormente ocupó el cargo de vicepresidenta sénior de aprovisionamiento global y calidad de proveedores ingeniería en American Axle & Manufacturing.

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También queríamos saber si los directores ejecutivos con experiencia de alto nivel en SCM tienen prioridades diferentes en comparación con los directores ejecutivos que carecen de este tipo de experiencia profesional. Los informes anuales son una ventana a los temas que los líderes de una empresa consideran importantes y relevantes, por lo que recopilamos los informes anuales de los períodos en los que estas 17 firmas estaban dirigidas por un CEO con experiencia en SCM y analizamos el texto para ver si mencionaba una serie de términos relacionados con la cadena de suministro (por ejemplo, «inventario», «cadena de suministro», «logística», «abastecimiento»). Luego comparamos cada uno de estos informes anuales con el informe anual correspondiente presentado por una empresa similar del mismo sector y en el mismo año, pero dirigida por un CEO sin experiencia en SCM. Este proceso nos permitió comparar manzana con manzana la frecuencia con la que se mencionaban varias palabras clave relacionadas con la cadena de suministro en los dos grupos.

Descubrimos que las empresas dirigidas por directores ejecutivos con experiencia en SCM mencionan la terminología relacionada con la cadena de suministro con más frecuencia en sus informes anuales. También descubrimos que estos líderes adoptaron un enfoque más proactivo para abordar los posibles desafíos de la cadena de suministro y aprovechar la función de la cadena de suministro para generar nuevas oportunidades de negocio.

Tomemos como ejemplo a WW Grainger, la empresa de suministros industriales. Su informe anual analiza cómo la empresa mantiene una base diversificada de proveedores, así como planes de abastecimiento alternativos para mitigar el riesgo de concentración de proveedores. De principio a fin transformación de la cadena de suministro llevado a cabo por Gap Inc. le permite «mejorar la calidad de los productos y aumentar la velocidad de comercialización, al tiempo que reduce los costes y elimina el despilfarro». O’Reilly Auto Parts diseñó su cadena de suministro de manera que le permitiera reponer sus tiendas varias veces a la semana directamente desde sus centros de distribución y dar acceso a piezas difíciles de encontrar.

Estas tres empresas tienen directores ejecutivos con experiencia en SCM de alto nivel y han tomado medidas para gestionar estratégicamente sus cadenas de suministro y lograr una variedad de beneficios, desde aumentar la resiliencia de su base de proveedores hasta reducir los residuos y mejorar el servicio de atención al cliente.

Implicaciones para el resultado final

En palabras de Bob Biesterfeld, CEO de CH Robinson y experto en cadenas de suministro, la COVID-19 hizo que la resiliencia de la cadena de suministro fuera lo más importante para todas las empresas: «La el resto del mundo aprendió lo que ya sabíamos: la cadena de suministro mundial y las personas que la hacen funcionar son vitales para la economía mundial».

Teníamos curiosidad por comprobar si CH Robinson y otras empresas dirigidas por personas con experiencia en SCM tenían alguna ventaja a la hora de sortear la pandemia. ¿Les fue mejor en la gestión del impacto financiero de las interrupciones de la cadena de suministro durante la COVID-19?

Para analizar el desempeño financiero durante el inicio de la pandemia de la COVID-19, recopilamos datos sobre tres parámetros (rentabilidad de los activos, ratio de rotación de activos, ratio coste-venta) de todas las firmas del S&P 500 en 2019 y 2021. Una vez más, utilizamos un proceso de emparejamiento para crear dos grupos de firmas similares en los mismos sectores, algunas de las cuales estaban dirigidas por directores ejecutivos con experiencia en SCM y otras por directores ejecutivos sin experiencia en SCM. Luego calculamos la diferencia en el rendimiento financiero medio de cada grupo en el período de dos años comprendido entre 2019 y 2021.

Descubrimos que las empresas dirigidas por directores ejecutivos con experiencia en SCM eran más eficaces a la hora de mantener los niveles de rentabilidad y, al mismo tiempo, aumentar las ventas y mantener los costes bajos durante el punto álgido de la crisis. Si bien sus empresas homólogas (dirigidas por directores ejecutivos sin experiencia en SCM) también podían mantener los niveles de rentabilidad estables, en muchos casos lo hacían a expensas del aumento de los costes (como el aumento del inventario de productos) o de la disminución de las ventas totales.

Creemos que el mejor desempeño de las empresas dirigidas por directores ejecutivos con experiencia en SCM puede atribuirse a los innumerables beneficios de los puestos anteriores de alto nivel en SCM por las siguientes razones:

1. Detección temprana y respuesta rápida a las interrupciones en la cadena de suministro.

Tener experiencia en SCM permite a los directores ejecutivos reconocer los problemas emergentes en las cadenas de suministro mundiales y reaccionar pronto para evitar interrupciones importantes. Por ejemplo, el CEO Gerald Evans, Jr., quien anteriormente había sido presidente de la división de cadena de suministro global, llevó a Hanes Brands, la multinacional de ropa, a la pandemia. Bajo su liderazgo, la empresa cambió ágilmente sus operaciones a» pasar rápidamente a la producción a gran escala de equipo de protección personal («EPP»)» para gobiernos, organizaciones y consumidores.

2. Mayor enfoque en las cuestiones de la cadena de suministro.

Cada día, innumerables tareas compiten por la atención del CEO. Los directores ejecutivos con experiencia en SCM tienen más probabilidades de tener un aprecio inherente por la naturaleza crítica para la empresa de la función de la cadena de suministro y priorizarlo en consecuencia. Durante la pandemia, estos directores ejecutivos tenían más probabilidades de dedicar el tiempo necesario para abordar los problemas de la cadena de suministro y permitir que las decisiones se tomaran a tiempo.

3. Comprensión completa de las operaciones comerciales subyacentes.

Como anotado de Sascha Menges, CEO del fabricante alemán de herramientas y hardware industriales Festool/TTS Tooltechnic, las funciones en la cadena de suministro permiten a las personas presenciar «cambios constantes en las operaciones diarias» y les dan la capacidad de «entender intuitivamente cómo funciona el negocio subyacente». Estos atributos se hicieron indispensables a medida que los directores ejecutivos buscaban desarrollar nuevas formas creativas de hacer las cosas para sortear las interrupciones de la cadena de suministro relacionadas con la pandemia.

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Cómo cultivar una cartera de futuros directores ejecutivos con experiencia en la gestión de la cadena de suministro

Dada la gama de beneficios que la experiencia en SCM proporciona a los directores ejecutivos, ofrecemos tres recomendaciones sobre cómo las organizaciones pueden desarrollar la experiencia en SCM entre los posibles directores ejecutivos y directores ejecutivos:

1. Promover un programa de liderazgo rotativo en todas las funciones de SCM.

Las organizaciones deberían crear programas de liderazgo y actividades de desarrollo que cultiven la experiencia en SCM entre los ejecutivos de alto nivel prometedores, así como entre los directivos que inician su carrera. Al ofrecer oportunidades de aprendizaje en diferentes funciones de SCM (por ejemplo, aprovisionamiento o logística) a los empleados de diferentes niveles directivos, las empresas pueden fomentar una cartera de líderes con los conocimientos y el reconocimiento necesarios del papel vital que desempeña la SCM en los negocios.

Por ejemplo, el programa Future Supply Chain Leaders de Honeywell rota a los empleados con alto potencial en toda la organización para dar a conocer en profundidad las funciones de aprovisionamiento, operaciones y envíos de la empresa. Si bien las oportunidades para los ejecutivos más experimentados tendrán que adaptarse a las circunstancias individuales, ofrecer sistemáticamente tareas exageradas que impliquen la responsabilidad de las funciones de la cadena de suministro puede lograr un objetivo similar.

2. Aumente la importancia de la experiencia en SCM a la hora de planificar la sucesión.

Al planificar la sucesión de los directores ejecutivos, las juntas directivas deben tener cuidado de no pasar por alto a los líderes que han gestionado con éxito los desafíos de la cadena de suministro. Al preseleccionar a los candidatos, las juntas deben seleccionar de forma proactiva a aquellos con experiencia en SCM.

Cuando Office Depot contrató a Gerry Smith de Lenovo para dirigir la empresa como CEO, específicamente el consejo anotado el valor de su experiencia al frente de «una organización de cadena de suministro reconocida por el sector» y «relaciones duraderas con algunos de los principales proveedores de Office Depot».

3. Caza furtivamente talento de SCM de alto nivel.

Los líderes y miembros del consejo de administración de la empresa pueden utilizar sus redes profesionales para estar atentos al talento externo con experiencia en SCM para cubrir puestos de dirección interna y en el consejo de administración. Los miembros del consejo de administración con experiencia de alto nivel en SCM pueden actuar como asesores y mentores de la dirección y, en algunos casos, incluso pueden convertirse ellos mismos en posibles candidatos a CEO.

Antes de convertirse en CEO de Apple, Tim Cook ocupó puestos de SCM en Compaq e IBM, y luego fue persuadido de unirse a Apple y hacerse cargo de la gestión integral de su cadena de suministro. Cuando llegó el momento de la transición de CEO, Steve Jobs y el consejo de administración de Apple vieron cómo la formación de Cook en SCM le proporcionaba las habilidades adecuadas para guiar a la empresa durante años de enorme crecimiento.

Los acontecimientos recientes han demostrado que las interrupciones masivas de la cadena de suministro se están convirtiendo en un problema persistente. Como gran parte de las empresas estadounidenses trabajan para reubicar sus cadenas de suministro más cerca de casa, los directores ejecutivos con experiencia en SCM pueden ser la clave del éxito. Las juntas directivas deben reconocer ahora más que nunca el valor de los directores ejecutivos con experiencia en SCM.