La pandemia demostró que el liderazgo remoto funciona

Han pasado cinco años desde el inicio de la pandemia de la COVID-19 y del repentino cambio en el funcionamiento de los lugares de trabajo en todo el mundo. Al reflexionar sobre este aniversario, hay una innovación que pasó desapercibida que surgió de la crisis y que creo que puede beneficiar a las organizaciones en los próximos años, pero solo si nos preocupamos por mantenerla. Esa innovación es la idea de que ahora podemos contratar a los mejores líderes de cualquier parte del mundo y permitirles trabajar de forma remota, sin estar atados a la oficina central ni cerca de la mayoría de sus empleados.

Para que quede claro, desde que comenzó la pandemia se ha mantenido un debate continuo sobre los méritos relativos de remoto y híbrido trabajar y regreso a la oficina políticas. Pero estos debates se han centrado en gran medida en los empleados, sin tener en cuenta las implicaciones de que los líderes trabajen de forma remota y en cómo podrían necesitar trabajar de manera diferente a medida que supervisan el desempeño y crean una cultura a distancia. Los desafíos son reales, pero también lo son los beneficios, que he visto en mi trabajo como asesor de liderazgo para una serie de firmas.

Por ejemplo, la nueva directora de una función corporativa me pidió hace poco que trabajara con su equipo para desarrollar una nueva estrategia de apoyo a la empresa. Estábamos organizando una gran sesión de trabajo presencial con el equipo. Como la empresa tiene su sede en Nueva York, supuse que la mayoría de los líderes que dirigía vivirían en la ciudad o cerca de ella y sugerí que allí celebraríamos la reunión. No estuvo de acuerdo y pensó que tal vez sería mejor buscar una ubicación más céntrica para que nadie tuviera que viajar demasiado lejos. Cuando le expresé cierta confusión, continuó explicando que mientras trabajaba en Nueva York, los líderes que dirigía vivían en San Francisco, Escocia, Florida, Hong Kong, Tel Aviv y Londres. Su predecesora se había centrado en conseguir a las mejores personas con más experiencia para los distintos puestos y no exigía que nadie viviera cerca del centro corporativo. Ella y otros miembros de su equipo me dijeron que pensaban que la función era más fuerte para esta elección.

Este debate me hizo darme cuenta de que los equipos de liderazgo dispersos geográficamente son lo suficientemente comunes ahora como para no llamar la atención. De hecho, muchos de los principales líderes empresariales o funcionales de las organizaciones de mis clientes no viven cerca de sus centros corporativos ni de sus equipos, mientras que antes de la COVID, los altos líderes que vivían lejos de la oficina empresarial corporativa o regional eran las excepciones más que la regla. Ese cambio se produjo rápidamente, según Tory Clarke, cofundador de Bridge Partners, una firma de búsqueda de ejecutivos de la ciudad de Nueva York: «Antes de marzo de 2019, aproximadamente 1 de cada 10 búsquedas de liderazgo que realizábamos permitía que el nuevo ejecutivo tuviera su sede fuera de la región del Ministerio Central. Hoy [en 2021], esos datos se invierten; probablemente solo 2 de cada 10 búsquedas de liderazgo requieran una ubicación específica». Las búsquedas geográficas más amplias de ejecutivos han continuado incluso en la era del regreso al cargo; la consiguiente expansión de la reserva de talentos ha sido nombrada una de las tendencias de búsqueda de ejecutivos de 2025 por JRG Partners, uno de los principales reclutadores de los mejores talentos.

Los beneficios

Durante muchos años, las organizaciones asumieron que los gerentes o ejecutivos tenían que estar cerca de sus equipos o compañeros de liderazgo para supervisar, coordinar los procesos, resolver problemas inmediatos y estar accesibles para las reuniones. Por definición, esto limitaba el grupo de posibles solicitantes a personas que ya vivían en estos lugares o que estaban dispuestas a mudarse. (Y como me dijo hace poco uno de mis clientes principales, si su empresa hubiera insistido en que se mudara a la sede corporativa, no habría aceptado el trabajo.)

La pandemia puso en duda esta suposición. Los líderes podían seguir siendo eficaces sin estar cerca física de sus equipos o colegas de forma regular. De hecho, investigación de 2023 mostró que los trabajadores que no estaban físicamente cerca de sus supervisores estaban un 15% más conectados con los valores de la empresa y con sus gerentes directos que los trabajadores que sí lo estaban.

Ahora que la geografía ya no es una limitación, las organizaciones pueden buscar en casi cualquier parte a los mejores líderes para el puesto, ampliar significativamente el número de solicitantes. Y los reclutadores pueden dirigirse a personas con talento que, de otro modo, podrían rechazar una oportunidad que requiera ser trasladados, algo fundamental para los líderes estrella, que pueden tener excelentes alternativas.

Este cambio también es muy beneficioso para los propios líderes, ya que gestionan sus carreras y sus vidas. Como el cabeza de una empresa de búsqueda de ejecutivos contratada, muchos ejecutivos «ya no quieren mudarse por trabajo», sino que prefieren mantener sus raíces en una comunidad y evitar molestar a sus familias. Tal vez por eso recientemente encuestas han demostrado que al 68% de los «jefes» (mandos intermedios, líderes funcionales, ejecutivos) les gustaría seguir trabajando a distancia.

El retroceso

A pesar de los beneficios del liderazgo remoto, todavía hay muchas objeciones. Por un lado, gestionar a los empleados a distancia —sin estar físicamente presentes— requiere habilidades de liderazgo que son difíciles, no vienen de forma natural y, a menudo, no se enseñan en las escuelas de negocios o universidades corporativas. Por ejemplo, los líderes que gestionan de forma remota tienen que encontrar diferentes formas de crear una cultura cohesiva, crear vínculos con sus personas, gestionar el aislamiento social y la salud mental y asegurarse de que los procesos se coordinan entre los grupos. Nada de esto es fácil, lo que puede explicar por qué el 70% de los gerentes en una encuesta el año pasado dijo que es más fácil supervisar a los empleados en persona.

Los líderes que trabajan a distancia también pueden pasar a ser invisibles para su gente y para las principales partes interesadas en las que necesitan influir, y son víctimas del síndrome de «perder la vista, perder la mente». No importa lo buenos que sean en su trabajo, es posible que no se les pida que participen en grupos de trabajo clave ni se les considere para nuevas tareas. Así que, en muchos casos, es más fácil para los líderes volver a ser como antes.

Sin embargo, el mayor obstáculo para los gerentes remotos es la percepción general de que permitir que las personas trabajen a distancia es malo para la cultura, la moral y la productividad. En este contexto, muchos de los directores ejecutivos con los que hablé el año pasado consideraron que las personas que trabajaban a distancia no eran lo suficientemente productivas, no entendían los valores fundamentales de su empresa o no habían establecido relaciones con otras áreas de la empresa con las que necesitaran interactuar. Casi todas estas preocupaciones culturales parecen centrarse en la fuerza laboral, y no en los líderes, y muchas han sido refutado en investigación. Aún así, es difícil decirle a los trabajadores que regresen a la oficina y eximan a sus jefes (aunque eso parece ser pasando también). Por lo tanto, la reacción precipitada, en muchos casos, ha sido exigir que todos los empleados, incluidos los líderes, limiten su trabajo remoto y regresen a la oficina, al menos dos o tres días a la semana, si no a tiempo completo. Este ha sido el enfoque adoptado por tres cuartos de grandes organizaciones estadounidenses.

Buen liderazgo remoto

Aunque nuestra experiencia colectiva sigue siendo algo limitada, permítame sugerirle varias formas en las que la gestión remota tiene que ser diferente si realmente quiere funcionar.

Planificación y uso del tiempo más conscientes

La primera, y quizás la más obvia, es que gestionar de forma remota requiere muchos más viajes, lo que puede anular algunas de las ventajas de quedarse en casa o de flexibilidad de estar a distancia. Pero es necesario para que su liderazgo sea visible.

En las organizaciones clientes con las que he estado trabajando durante los últimos dos años, los líderes remotos no solo han hecho apariciones en la oficina (algunos de los días que los empleados tienen que estar allí), sino que también viajan para asistir a sesiones de planificación externas con otros altos directivos, reuniones de grupo periódicas y conferencias para grupos más grandes de empleados, reuniones con clientes, conferencias profesionales y mucho más. Cada uno de estos viajes requiere no solo tiempo, sino también una planificación previa para conectar con las personas adecuadas y tener las agendas correctas. En otras palabras, gestionar desde una ubicación remota requiere mucho trabajo, planificación y reflexión, quizás más que ir a una oficina de forma regular.

Uno de mis clientes, que vive en la costa este pero gestiona grandes concentraciones de personas en varios otros lugares, me dijo que es muy deliberado con la planificación de sus viajes, la organización de reuniones e incluso el tiempo no estructurado por adelantado. Organiza un ayuntamiento en cada sitio cada trimestre para que él y otros líderes puedan compartir información entre sí y pasar tiempo sin guión con sus equipos. También ha dado forma al equipo para que cuente con líderes empresariales y de recursos humanos sólidos en cada centro que le ayuden a consultar con ellos antes de la visita sobre la mejor manera de aprovechar su tiempo.

Supervisar el rendimiento a través de la tecnología y una mayor estructura

Sin señales visuales e interacciones inmediatas, los líderes tienen que confiar más en los informes generados por la tecnología y en las reuniones virtuales preprogramadas para supervisar el rendimiento y los resultados de los empleados, sin el esfuerzo contraproducente.

Un alto directivo con el que trabajo celebra una reunión virtual semanal los lunes por la mañana con sus subordinados directos, que se encuentran en todo el mundo. Recorren la «sala» rápidamente y cada persona da una actualización sobre los principales objetivos de rendimiento y cualquier tema que necesite atención. Es un compromiso de tiempo importante cada semana, pero significa que el equipo no se desincronizará entre sí.

Escuchar y crear conexiones

La tercera forma en que la gestión remota se diferencia es que puede requerir un esfuerzo más intenso y específico para entender realmente lo que necesita cada miembro del equipo y colega y cómo ayudarlo a tener éxito. El contacto directo con los equipos y los compañeros en el día a día proporciona a los líderes una comprensión razonablemente buena de las motivaciones, las ambiciones profesionales, los puntos fuertes y los puntos débiles de las personas y la dinámica interpersonal entre ellas. En un entorno remoto, este contacto pasa a ser virtual y menos frecuente y estas señales disminuyen.

Para combatir esto, los líderes tienen que hablar intencional y conscientemente con su pueblo, escucharlo e idear formas de ayudarlo a tener éxito. Sea proactivo a la hora de ponerse en contacto con nosotros si tiene alguna pregunta o duda menor, no cancele sus reuniones individuales y aproveche los momentos justo antes de que comience una reunión virtual o después de que termine para fomentar la conexión y enterarse de lo que está sucediendo. Lo que es más importante, no limite la interacción a las cuestiones laborales. Sea deliberado a la hora de averiguar lo que está sucediendo en su comunidad o en sus vidas.

Sin embargo, este tipo de escucha intensiva no es algo natural para todo el mundo y puede resultar bastante difícil para algunos directivos. Pero sin ella, la gestión remota puede que no funcione.

Para ejemplo, en Nationwide Insurance, donde el 90% de los empleados trabajan de forma remota o tienen un horario híbrido, los líderes reciben formación para contar historias para transmitir la cultura y los valores. También se les anima a preguntar a los miembros de su equipo no solo sobre su experiencia laboral, sino también sobre su experiencia vital completa, que puede resultar más difícil de entender cuando la gente trabaja fuera de la oficina. Del mismo modo, en Edward Jones, una firma de asesoría financiera en la que la mayoría de los empleados trabajan a distancia, se pide a los líderes que se centren en construir relaciones con su gente, incluso cuando las interacciones son en su mayoría virtuales. Como señala su director de Recursos Humanos: «En realidad, se trata de escuchar, entender profundamente y garantizar que podemos satisfacer sus necesidades siempre que podamos».

La experiencia de la pandemia nos enseñó que los líderes pueden contratarse en cualquier lugar y no es necesario que estén en un centro corporativo o de negocios. Sin embargo, si queremos aprovechar este grupo más amplio de talentos de liderazgo, tenemos que reconocer que la gestión remota requiere diferentes habilidades y disciplinas. Y a menos que desarrollemos esas habilidades de liderazgo remoto, será fácil perder la oportunidad.