Revitalizar la cultura en el mundo del trabajo híbrido

Más de dos años después de la pandemia, a muchos líderes les preocupa que el trabajo remoto e híbrido esté socavando la cultura de sus organizaciones. Sus preocupaciones no están del todo fuera de lugar: un estudio mundial realizado en 2022 por la firma de investigación y asesoramiento Gartner descubrió que solo el 25% de los trabajadores del conocimiento remotos o híbridos se sienten conectados con la cultura de su empresa. Pero obligar a los empleados a volver a la oficina es arriesgado, como han descubierto de primera mano directores ejecutivos como Elon Musk y Jamie Dimon. Las empresas deberían tomar otro rumbo.

«Me parece irónico que los líderes digan que tienen que hacer que los trabajadores vuelvan a la oficina por motivos culturales», afirma Alexia Cambon, directora de investigación del consultorio de recursos humanos de Gartner y autora principal del estudio. «Van a recibir lo contrario de lo que esperan. En lugar de ver el trabajo híbrido como una disrupción en la experiencia cultural, los líderes deberían verlo como una oportunidad para construir la cultura de manera diferente».

La cultura se puede evaluar en función de dos componentes, explica Cambon: la alineación (lo que significa que los empleados saben lo que es la cultura y creen que es lo correcto para la empresa) y la conexión (se identifican con la cultura y se preocupan por ella). Una encuesta de Gartner realizada a más de 4 500 trabajadores del conocimiento y 200 líderes de recursos humanos mostró que los mandatos en la oficina redujeron drásticamente la conexión. Entre los empleados con una «flexibilidad radical» (definida como una libertad considerable sobre la ubicación, el horario, el volumen de trabajo, el equipo y los proyectos), el 53% informó de un alto grado de conexión, mientras que solo el 18% de los que tenían poca flexibilidad lo hacían.

Eso es importante, según la investigación, porque los trabajadores más conectados tienen un rendimiento más alto que otros (hasta un 37%) y tienen un 36% más de probabilidades de permanecer en la organización. En otra encuesta de Gartner, la mitad de los trabajadores del conocimiento dijeron que abandonarían el barco si su empresa anulaba su flexibilidad de la era de la Covid. «Algunos directores ejecutivos pueden pensar que los trabajadores se quejan un poco, pero al final se acostumbran a una devolución a tiempo completo», afirma Cambon. «Sin embargo, sin una sensación de conexión, no tienen nada que les impida ir a una empresa menos rígida».

Antes de la pandemia, las empresas tendían a centrar sus esfuerzos de creación cultural en la alineación, confiando en que la conexión se producía más o menos por ósmosis. «Los líderes esperaban que la forma en que se diseñaban y decoraban las oficinas y las frecuentes interacciones entre los trabajadores fomentaran una conexión emocional con la organización», afirma Cambon. Ese enfoque tenía limitaciones incluso antes de la pandemia, añade, y obviamente es insuficiente en un mundo en el que los empleados pasan un 65% menos de tiempo en las oficinas que antes de la pandemia.

Los investigadores sugieren tres estrategias para impulsar la conexión entre los trabajadores híbridos y lejanos.

1. Pasar de difundir la cultura en la oficina a difundirla a través de la propia obra.

Los gerentes suelen preocuparse de que la productividad de los trabajadores remotos se vea afectada debido a las interrupciones y distracciones en casa. De hecho, ocurre todo lo contrario: la gente suele tener más tiempo para trabajar en profundidad y la productividad se dispara. Esto apunta a una valiosa oportunidad para que los empleadores inculquen la cultura a través de las tareas diarias. «Cuando está en casa, tiene una relación más íntima con el trabajo», dice Cambon. «Cada vez que se dedique a una tarea, debería ver la cultura corporativa reflejada en ella».

Los líderes deberían empezar por auditar los procesos de trabajo de la empresa para asegurarse de que son compatibles con la cultura prevista, sugieren los investigadores. «Digamos que quiere que su empresa sea innovadora, con visión de futuro y acelerada», afirma Cambon. «Si sus metodologías son burocráticas y sus sistemas tienen problemas técnicos constantes, eso socavará la cultura».

Las empresas deberían ayudar a los empleados a darse cuenta de que su valor proviene del puesto que desempeñan, no de su ubicación física. Por ejemplo, Virgin Money, una empresa de servicios financieros, identifica a los trabajadores de su centro de llamadas como la «voz de la empresa». Los empleados utilizan una aplicación para determinar qué es lo que más valoran de su trabajo y, después, hablan con sus directivos sobre cómo ajustar sus funciones para reflejar esas prioridades. Las empresas también deberían animar a los equipos a marcar los ritmos de la forma en que se hace el trabajo en lugar de a operar según las normas dirigidas por los gerentes.

2. Conéctese a través de la proximidad emocional, no de la proximidad física.

La opinión de que las interacciones en la oficina sustentan la cultura confunde la proximidad física con la sensación más importante de proximidad emocional, sostienen los investigadores. «La proximidad física es estar en el mismo espacio que otra persona, ser visto», escriben. «La proximidad emocional es importante para los demás, sentirse visto». Una encuesta mostró que la proximidad emocional aumentó la conexión de los empleados con la cultura de su lugar de trabajo en un 27%, mientras que la proximidad física no tuvo ningún impacto.

Como los empleados remotos e híbridos tienen menos interacciones en el lugar de trabajo, cada intercambio tiene un mayor impacto. Eso aumenta el imperativo de identificar y expulsar a los trabajadores tóxicos, especialmente a los que ocupan puestos de influencia. También significa que las empresas deben abstenerse de exigir a las personas que asistan a las reuniones a menos que realmente las necesiten. Cuanto más sientan los empleados que sus contribuciones son valiosas, más conectados con la cultura están.

Por último, los líderes pueden crear momentos de proximidad emocional al ayudar a los empleados remotos a ver cómo su trabajo se relaciona con la misión de la empresa. TBS, una empresa farmacéutica con sede en Japón, utiliza técnicas de juego de rol durante la incorporación virtual para ayudar a las personas a crear una conexión emocional con la empresa desde el principio. A los nuevos empleados se les asigna una afección médica que puede tratarse con un medicamento para el TBS y se les pide que se comporten como lo haría un paciente. A una persona a la que se le asigne un trastorno gastrointestinal, por ejemplo, le hacían llamadas con frecuencia para ir al baño, simulando así las molestias y molestias que sufren los pacientes. Los nuevos empleados también entrevistan a los pacientes sobre cómo la oferta de TBS ha mejorado su calidad de vida. No se trata de elogiar a la gente, dice Cambon. «Se trata de garantizar que los empleados entiendan el valor de su trabajo para la organización y más allá».

3. Pasar de optimizar la cultura corporativa a fomentar las microculturas.

Las multinacionales llevan mucho tiempo enfrentándose al desafío de crear una cultura empresarial sólida y, al mismo tiempo, permitir que las microculturas locales prosperen. Con el trabajo híbrido que divide la fuerza laboral en células más autónomas, todas las empresas deben ahora lograr ese equilibrio. La investigación sugiere que los líderes deberían estar a favor de una cierta transferencia del control: los encuestados informaron que las experiencias a nivel de equipo aumentaron la conexión considerablemente más que las iniciativas a nivel empresarial. Royal DSM, una empresa holandesa de salud y nutrición, ahora trata la cultura como una flotilla de barcos con pilotaje independiente y no como un solo petrolero. «La empresa proporciona a la flotilla directrices para navegar en la dirección correcta, pero no prescribe las normas ni los comportamientos a bordo de cada barco», escriben los investigadores.

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La pandemia ha cambiado radicalmente la forma en que los empleados viven la cultura empresarial y las empresas deben adoptar la nueva realidad. «Al confiar menos en la ósmosis para impulsar la conexión y más en la intencionalidad», escriben los investigadores, «los líderes verán un enorme impacto en el rendimiento y en la intención de quedarse».

Acerca de la investigación:» La cultura en un mundo híbrido», de Gartner (libro blanco).

«El trabajo híbrido equilibra los requisitos del trabajo con la flexibilidad personal»

Durante la pandemia, a casi todos los 6.500 asociados globales de Acushnet, la compañía madre de las marcas de golf Titleist y Footjoy, se les dijo que no fueran a trabajar y la fabricación cerró. La decisión de centrarse en la salud y la seguridad fue fácil, dice el director de personal Brendan Reidy. Determinar cómo y cuándo la gente debía regresar era mucho más difícil. Reidy habló con HBR sobre cómo la sólida cultura de Acushnet adopta los acuerdos laborales híbridos. A continuación figuran extractos editados de la conversación.

Doug Levy

¿Cómo decidió cuándo volver a abrir?

Poco después del cierre, experimentamos un enorme aumento en los negocios, ya que la gente acudió en masa a sus actividades recreativas al aire libre. La pregunta pasó a ser: ¿cómo mantenemos a nuestros asociados seguros y, al mismo tiempo, satisfacemos las crecientes necesidades de nuestros clientes? Nuestras operaciones de fabricación reabrieron de acuerdo con las normas locales y estatales y cuando pudimos garantizar un entorno de trabajo seguro. En cuanto a nuestros empleados en la oficina, siempre hemos permitido a nuestros líderes de todo el mundo tomar decisiones en el contexto de sus negocios locales. Así que, a medida que las cosas empezaron a mejorar, dejamos que utilizaran su propio criterio sobre las devoluciones de los empleados, siempre y cuando se ajustaran a las normas mundiales de salud y seguridad. A nivel corporativo, determinamos que nuestro futuro estaba en el trabajo híbrido.

¿Cómo define «híbrido»?

Nuestro objetivo es una fuerza laboral productiva, comprometida y apasionada y un lugar de trabajo que fomente una colaboración significativa. No estamos diseñando cosas para que los asociados se encuentren en la sala, sino que las diseñamos para que los grupos se reúnan para realizar tipos específicos de tareas. Puede compartir un prototipo de zapato de forma remota, pero en un momento determinado los miembros del equipo tienen que sujetar el zapato y sentir la piel, etc. Una parte especial de nuestra cultura ocurre cuando nos reunimos y queremos que continúe con eso. Algunos de nuestros asociados, especialmente en fabricación e I+D, estarán in situ porque sus trabajos lo requieren. Otros vienen todos los días porque lo prefieren o de vez en cuando para reuniones o para utilizar los recursos de la oficina. El trabajo híbrido equilibra los requisitos del puesto con la flexibilidad personal.

Entonces, ¿el trabajo de oficina a tiempo completo no es esencial para la cultura?

Cada empresa es diferente. Pero híbrido no significa que todo siga igual, excepto con la mitad de los asociados presentes. Tiene que crear una nueva realidad en la que cada interacción en persona sea intencional y la colaboración pueda llevarse a cabo de forma más eficaz. Eso es más beneficioso para construir cultura que las antiguas charlas sobre enfriadores de agua.

¿Le preocupa que los trabajadores remotos eludan?

No. Estamos orgullosos de la larga trayectoria de la mayoría de nuestros asociados. Lideramos con confianza, reconociendo que las situaciones de los asociados son diferentes.

¿Cómo se incultura a los nuevos empleados si no pasan mucho tiempo en la oficina?

La clave es distinguir entre macrocultivos y microcultivos. Comunicamos nuestros valores fundamentales de forma coherente, especialmente durante la incorporación. También se reflejan en nuestros sistemas de gestión del rendimiento. Pero nos apoyamos en los directivos para que guíen a los nuevos empleados y los orienten según las normas del equipo; hemos implementado nuevos entrenamientos para desarrollar sus capacidades en esa área. En un mundo híbrido, los asociados tienen menos interacciones pero más profundas. Su relación con su gerente es aún más importante ahora.

¿Qué lecciones puede compartir?

Escuche realmente a los asociados. Pregúntele si tienen las herramientas y el apoyo que necesitan para tener éxito. ¿Se comparte información? ¿Funcionan las nuevas tecnologías? Es fácil que los problemas pasen desapercibidos en un mundo híbrido. Tiene que prestar mucha atención e incluir a los asociados en la creación de las mejores formas de gestionar el nuevo acuerdo laboral.