Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas

Clasificar los problemas y patrones de crecimiento de las pequeñas empresas de una manera sistemática que sea útil para los emprendedores parece a primera vista una tarea inútil. Las pequeñas empresas varían mucho en tamaño y capacidad de crecimiento. Se caracterizan por su independencia de acción, diferentes estructuras organizativas y estilos de gestión variados.

Sin embargo, tras un análisis más detenido, se hace evidente que tienen problemas comunes que surgen en etapas similares de su desarrollo. Estos puntos de similitud se pueden organizar en un marco que aumente nuestra comprensión de la naturaleza, las características y los problemas de las empresas, que van desde una tintorería en la esquina con dos o tres empleados con el salario mínimo hasta una empresa de software informático de 20 millones de dólares al año que experimenta una tasa de crecimiento anual del 40%.

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Los 4 tipos de pequeñas empresas y por qué cada una es importante

Para los propietarios y gerentes de pequeñas empresas, esta comprensión puede ayudar a evaluar los desafíos actuales; por ejemplo, la necesidad de mejorar un sistema informático existente o de contratar y formar a gerentes de segundo nivel para mantener el crecimiento planificado.

Puede ayudar a anticipar los requisitos clave en varios momentos, por ejemplo, el excesivo compromiso de tiempo de los propietarios durante el período de puesta en marcha y la necesidad de delegar y cambiar sus funciones directivas cuando las empresas crecen y son más complejas.

El marco también proporciona una base para evaluar el impacto de los reglamentos y políticas gubernamentales actuales y propuestos en las empresas. Un ejemplo de ello es la exclusión de los dividendos de la doble imposición, lo que podría ser de gran ayuda para un negocio rentable, maduro y estable, como una funeraria, pero no ayudaría en absoluto a una nueva empresa de alta tecnología y de rápido crecimiento.

Acerca de la investigación

Empezamos con un concepto de fases de crecimiento que surgió de la obra de Steinmetz y Greiner. Hicimos

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Por último, el marco ayuda a los contadores y consultores a diagnosticar los problemas y encontrar las soluciones a las empresas más pequeñas. Los problemas de una empresa de seis meses y 20 personas rara vez se abordan con consejos basados en una empresa de fabricación de 30 años y 100 personas. Para el primero, la planificación del flujo de caja es primordial; para el segundo, la planificación estratégica y la presupuestación para lograr la coordinación y el control operativo son lo más importante.

Desarrollar un marco para pequeñas empresas

Varios investigadores a lo largo de los años han desarrollado modelos para examinar las empresas (consulte la figura 1). Cada uno utiliza el tamaño empresarial como una dimensión y la madurez de la empresa o la etapa de crecimiento como segunda dimensión. Si bien son útiles en muchos aspectos, estos marcos son inapropiados para las pequeñas empresas en al menos tres aspectos.

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En primer lugar, asumen que una empresa debe crecer y pasar por todas las etapas de desarrollo o morir en el intento. En segundo lugar, los modelos no captan las importantes etapas iniciales del origen y el crecimiento de una empresa. En tercer lugar, estos marcos caracterizan el tamaño de la empresa en gran medida en términos de ventas anuales (aunque algunos mencionan el número de empleados) e ignoran otros factores, como el valor añadido, el número de ubicaciones, la complejidad de la línea de productos y el ritmo de cambio de los productos o la tecnología de producción.

Para desarrollar un marco relevante para las pequeñas empresas y en crecimiento, utilizamos una combinación de experiencia, una búsqueda en la literatura y una investigación empírica. El marco que evolucionó a partir de este esfuerzo delinea las cinco etapas del desarrollo que se muestran en la figura 2.

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Cada etapa se caracteriza por un índice de tamaño, diversidad y complejidad y se describe según cinco factores de gestión: el estilo directivo, la estructura organizativa, el alcance de los sistemas formales, los principales objetivos estratégicos y la participación del propietario en la empresa. Describimos cada etapa de la prueba 3 y describimos cada una de forma narrativa en este artículo.

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Etapa I: Existencia.

En esta fase, los principales problemas de la empresa son conseguir clientes y entregar el producto o servicio contratado. Entre las preguntas clave están las siguientes:

• ¿Podemos conseguir suficientes clientes, entregar nuestros productos y prestar servicios lo suficientemente bien como para convertirnos en un negocio viable?
• ¿Podemos pasar de ese proceso de producción piloto o cliente clave a una base de ventas mucho más amplia?
• ¿Tenemos suficiente dinero para cubrir la considerable demanda de efectivo de esta fase de puesta en marcha?

La organización es simple: el propietario hace todo lo posible y supervisa directamente a los subordinados, que deben tener al menos una competencia media. Los sistemas y la planificación formal son mínimos o inexistentes. La estrategia de la empresa es simplemente mantenerse con vida. El propietario es la empresa, realiza todas las tareas importantes y es el principal proveedor de energía, dirección y, con familiares y amigos, capital.

Las empresas en fase de existencia van desde restaurantes y tiendas minoristas recién creados hasta fabricantes de alta tecnología que aún no han estabilizado la producción ni la calidad de los productos. Muchas de esas empresas nunca obtienen la suficiente aceptación por parte de los clientes o la capacidad de producto como para ser viables. En estos casos, los propietarios cierran el negocio cuando el capital inicial se acaba y, si tienen suerte, venden la empresa por su valor patrimonial. (Consulte el punto final 1 del anexo 4.) En algunos casos, los propietarios no pueden aceptar las exigencias que la empresa les impone en cuanto a tiempo, finanzas y energía, y dejan de fumar. Las empresas que siguen en actividad pasan a ser empresas de fase II.

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Fase II: Supervivencia.

Al llegar a esta etapa, la empresa ha demostrado que es una entidad empresarial que funciona. Tiene suficientes clientes y los satisface lo suficiente con sus productos o servicios como para mantenerlos. Por lo tanto, el problema clave pasa de la mera existencia a la relación entre los ingresos y los gastos. Los principales problemas son los siguientes:

• A corto plazo, ¿podemos generar suficiente efectivo para alcanzar el punto de equilibrio y cubrir la reparación o la sustitución de nuestros activos de capital a medida que se desgastan?
• ¿Podemos, como mínimo, generar suficiente flujo de caja para mantenernos en el negocio y financiar el crecimiento hasta un tamaño lo suficientemente grande, dado nuestro sector y nicho de mercado, como para obtener una rentabilidad económica con nuestros activos y mano de obra?

La organización sigue siendo sencilla. La empresa puede tener un número limitado de empleados supervisados por un director de ventas o un capataz general. Ninguno de los dos toma decisiones importantes de forma independiente, sino que lleva a cabo las órdenes bastante bien definidas del propietario.

El desarrollo de sistemas es mínimo. La planificación formal es, en el mejor de los casos, una previsión de tesorería. El objetivo principal sigue siendo sobrevivir, y el propietario sigue siendo sinónimo de negocio.

En la fase de supervivencia, la empresa puede crecer en tamaño y rentabilidad y pasar a la fase III. O puede, como hacen muchas empresas, permanecer en la fase de supervivencia durante algún tiempo, obteniendo rentabilidades marginales sobre el tiempo y el capital invertidos (punto final 2 del gráfico 4) y, finalmente, cerrar su negocio cuando el propietario se dé por vencido o se jubile. Las tiendas familiares están en esta categoría, al igual que las empresas de fabricación que no pueden vender sus productos o procesos según lo previsto. Algunos de estos negocios marginales han desarrollado suficiente viabilidad económica como para venderse en última instancia, normalmente con ligeras pérdidas. O pueden fallar por completo y desaparecer de la vista.

Etapa III: Éxito.

La decisión a la que se enfrentan los propietarios en este momento es si aprovechar los logros de la empresa y expandirse o mantener la empresa estable y rentable, proporcionando una base para las actividades de los propietarios alternativos. Por lo tanto, una cuestión clave es si utilizar la empresa como plataforma de crecimiento (una empresa por debajo de la fase III-G) o como medio de apoyo a los propietarios a medida que se desvinculan total o parcialmente de la empresa, lo que la convierte en una empresa en la subfase III-D. (Consulte la prueba 3.) Detrás de la desconexión podría estar el deseo de crear nuevas empresas, postularse para cargos políticos o simplemente dedicarse a aficiones y otros intereses externos mientras se mantiene el negocio más o menos en el status quo.

Subfase III-D.

En la subetapa de éxito y desconexión, la empresa ha alcanzado una verdadera salud económica, tiene el tamaño y la penetración en el mercado de productos suficientes para garantizar el éxito económico y obtiene beneficios medios o superiores a la media. La empresa puede permanecer en esta fase indefinidamente, siempre que el cambio medioambiental no destruya su nicho de mercado o una gestión ineficaz reduzca su capacidad competitiva.

Desde el punto de vista organizativo, la empresa ha crecido lo suficiente como para, en muchos casos, exigir a los directores funcionales que se hagan cargo de ciertas funciones desempeñadas por el propietario. Los directivos deben ser competentes, pero no tienen por qué ser del más alto calibre, ya que su potencial de ascenso está limitado por los objetivos corporativos. El efectivo abunda y la principal preocupación es evitar una fuga de caja en los períodos de prosperidad, en detrimento de la capacidad de la empresa de soportar los inevitables tiempos difíciles.

Además, los primeros miembros del personal del cuadro orgánico se incorporan, normalmente un controlador en la oficina y quizás un programador de producción en la planta. Existen sistemas financieros, de marketing y de producción básicos. La planificación en forma de presupuestos operativos apoya la delegación funcional. El propietario y, en menor medida, los directivos de la empresa, deberían supervisar una estrategia para, básicamente, mantener el status quo.

A medida que la empresa madura, esta y el propietario se separan cada vez más, en cierta medida debido a las actividades del propietario en otros lugares y, en cierta medida, por la presencia de otros gerentes. Muchas empresas permanecen durante largos períodos en la subetapa Éxito-Desconexión. El nicho de mercado de productos de algunos no permite crecer; este es el caso de muchas empresas de servicios en comunidades pequeñas o medianas que crecen lentamente y de los titulares de franquicias con territorios limitados.

De hecho, otros propietarios eligen este camino; si la empresa puede seguir adaptándose a los cambios ambientales, puede seguir como está, venderse o fusionarse con beneficios o, posteriormente, verse estimulada para que crezca (punto final 3 del gráfico 4). Para los titulares de franquicias, esta última opción requeriría la compra de otras franquicias.

Si la empresa no puede adaptarse a las circunstancias cambiantes, como ocurrió con muchos concesionarios de automóviles a finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, se retirará o volverá a caer y pasará a ser una empresa que sobreviva marginalmente (punto 4 del gráfico 4).

Subfase III-G.

En la subetapa Éxito-Crecimiento, el propietario consolida la empresa y gestiona los recursos para el crecimiento. El propietario se queda con el efectivo y el poder crediticio establecido de la empresa y lo arriesga todo para financiar el crecimiento.

Una mirada retrospectiva a los modelos de desarrollo empresarial

Los investigadores de negocios han desarrollado varios modelos en los últimos 20 años que buscan

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Entre las tareas importantes están garantizar que el negocio básico siga siendo rentable para que no se quede más rápido que su fuente de efectivo y desarrollar a los gerentes para que satisfagan las necesidades de la empresa en crecimiento. Esta segunda tarea requiere que los gerentes de contratación tengan la vista puesta en el futuro de la empresa y no en su estado actual.

Los sistemas también deben instalarse teniendo en cuenta las necesidades futuras. La planificación operativa es, como en la subetapa III-D, en forma de presupuestos, pero la planificación estratégica es amplia e implica profundamente al propietario. Por lo tanto, el propietario es mucho más activo en todas las fases de los asuntos de la empresa que en el aspecto de la desvinculación de esta fase.

Si tiene éxito, la empresa III-G pasa a la fase IV. De hecho, el III-G suele ser el primer intento de crecer antes de comprometerse con una estrategia de crecimiento. Si la empresa III-G no tiene éxito, es posible que las causas se detecten a tiempo para que la empresa pase a la III-D. Si no, es posible reducir a la fase de supervivencia antes de la quiebra o de una venta urgente.

Etapa IV: Despegue.

En esta etapa, los principales problemas son cómo crecer rápidamente y cómo financiar ese crecimiento. Las preguntas más importantes, entonces, se refieren a las siguientes áreas:

Delegación. ¿Puede el propietario delegar la responsabilidad en otros para mejorar la eficacia gerencial de una empresa cada vez más compleja y de rápido crecimiento? Además, ¿la acción será una verdadera delegación, con controles sobre el desempeño y la voluntad de ver que se cometan errores, o será la abdicación, como ocurre tan a menudo?

Efectivo. ¿Habrá suficiente para satisfacer las grandes exigencias que conlleva el crecimiento (a menudo se requiere la voluntad del propietario de tolerar una ratio deuda-capital alta) y un flujo de caja que no se vea erosionado por los controles de gastos inadecuados o las inversiones desacertadas provocadas por la impaciencia de los propietarios?

La organización está descentralizada y, al menos en parte, dividida, normalmente en las ventas o en la producción. Los principales directivos deben ser muy competentes para gestionar un entorno empresarial complejo y en crecimiento. Los sistemas, tensos por el crecimiento, son cada vez más refinados y amplios. Ambos operativo y estratégico la planificación se está haciendo e implica a gerentes específicos. El propietario y la empresa se han separado razonablemente, pero la empresa sigue dominada tanto por la presencia del propietario como por el control bursátil.

Es un período crucial en la vida de una empresa. Si el propietario está a la altura de los desafíos de una empresa en crecimiento, tanto financiera como gerencial, puede convertirse en una gran empresa. Si no, normalmente se puede vender, con fines de lucro, siempre que el propietario reconozca sus limitaciones lo antes posible. Con demasiada frecuencia, quienes llevan la empresa a la fase de éxito no tienen éxito en la fase IV, ya sea porque intentan crecer demasiado rápido y se quedan sin dinero (el propietario es víctima del síndrome de omnipotencia) o porque no pueden delegar con la suficiente eficacia como para que la empresa funcione (el síndrome de la omnisciencia).

Por supuesto, es posible que la empresa atraviese esto etapa de alto crecimiento sin la dirección original. A menudo, el empresario que fundó la empresa y la llevó a la fase de éxito es reemplazado voluntaria o involuntariamente por los inversores o acreedores de la empresa.

Si la empresa no logra triunfar, es posible que pueda reducir su plantilla y continuar como una empresa exitosa y sustancial en un estado de equilibrio (punto final 7 del gráfico 4). O puede volver al estadio III (punto final 6) o, si los problemas son demasiado extensos, puede volver a la fase de supervivencia (punto final 5) o incluso fallar. (Los altos tipos de interés y las condiciones económicas desiguales hicieron que las dos últimas posibilidades fueran demasiado reales a principios de la década de 1980.)

Etapa V: Madurez de los recursos.

Las principales preocupaciones de una empresa que entra en esta fase son, primero, consolidar y controlar las ganancias financieras que aporta el rápido crecimiento y, segundo, conservar las ventajas del tamaño pequeño, incluida la flexibilidad de respuesta y el espíritu empresarial. La empresa debe ampliar la fuerza directiva con la suficiente rapidez como para eliminar las ineficiencias que el crecimiento puede generar y profesionalizar la empresa mediante el uso de herramientas como los presupuestos, la planificación estratégica, la gestión por objetivos y los sistemas de costes estándar, y hacerlo sin reducir sus cualidades empresariales.

Una empresa en la fase V tiene el personal y los recursos financieros para llevar a cabo una planificación operativa y estratégica detallada. La dirección está descentralizada, cuenta con el personal adecuado y tiene experiencia. Y los sistemas son amplios y están bien desarrollados. El propietario y la empresa están muy separados, tanto desde el punto de vista financiero como operativo.

La empresa ya ha llegado. Tiene las ventajas del tamaño, los recursos financieros y el talento directivo. Si puede preservar su espíritu empresarial, será una fuerza formidable en el mercado. Si no, podría entrar en una especie de sexta etapa: la osificación.

La osificación se caracteriza por la falta de una toma de decisiones innovadora y por la evitación de los riesgos. Parece más común en las grandes empresas, cuya importante cuota de mercado, poder adquisitivo y recursos financieros las mantienen viables hasta que se produzca un cambio importante en el entorno. Por desgracia para estas empresas, suelen ser sus competidores en rápido crecimiento los que se dan cuenta primero del cambio medioambiental.

Factores clave de gestión

Varios factores, que cambian de importancia a medida que la empresa crece y se desarrolla, son importantes a la hora de determinar el éxito o el fracaso final.

Identificamos ocho de esos factores en nuestra investigación, de los cuales cuatro están relacionados con la empresa y cuatro con el propietario. Los cuatro relacionados con la empresa son los siguientes:

1. Recursos financieros, incluidos efectivo y poder de endeudamiento.
2. Recursos de personal, relacionados con el número, la profundidad y la calidad de las personas, especialmente a nivel de dirección y personal.
3. Recursos de sistemas, en términos del grado de sofisticación de los sistemas de información y planificación y control.
4. Los recursos empresariales, incluidas las relaciones con los clientes, la cuota de mercado, las relaciones con los proveedores, los procesos de fabricación y distribución, la tecnología y la reputación, todos los cuales dan a la empresa una posición en su sector y mercado.

Los cuatro factores relacionados con el propietario son los siguientes:

1. Los objetivos del propietario para sí mismo y para la empresa.
2. La capacidad operativa del propietario para realizar trabajos importantes, como el marketing, la invención, la producción y la gestión de la distribución.
3. La capacidad de gestión y la voluntad del propietario para delegar responsabilidades y gestionar las actividades de los demás.
4. Las habilidades estratégicas del propietario para mirar más allá del presente y adaptar los puntos fuertes y débiles de la empresa a sus objetivos.

A medida que una empresa pasa de una fase a otra, la importancia de los factores cambia. Podríamos considerar que los factores alternan entre tres niveles de importancia: primero, las variables clave que son absolutamente esenciales para el éxito y deben recibir alta prioridad; segundo, los factores que son claramente necesarios para el éxito de la empresa y que deben recibir cierta atención; y tercero, los factores que poco preocupan inmediatamente a la alta dirección. Si clasificamos cada uno de los ocho factores enumerados anteriormente en función de su importancia en cada fase del desarrollo de la empresa, obtenemos una imagen clara de los cambios en las demandas de la dirección. (Consulte la prueba 5.)

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Demandas variables

La naturaleza cambiante de los desafíos gerenciales se hace evidente cuando se examina la prueba 5. En las primeras etapas, la capacidad del propietario para hacer el trabajo da vida a la empresa. Las pequeñas empresas se basan en el talento del propietario: la capacidad de vender, producir, inventar o lo que sea. Por lo tanto, este factor es de suma importancia. Sin embargo, la capacidad del propietario para delegar está al final de la escala, ya que hay pocos empleados en los que delegar, si es que hay alguno.

A medida que la empresa crece, otras personas se dedican a la venta, la producción o la ingeniería y primero apoyan, y luego incluso sustituyen, las habilidades del propietario, lo que reduce la importancia de este factor. Al mismo tiempo, el propietario debe dedicar menos tiempo a hacer y más a gestionar. Debe aumentar la cantidad de trabajo realizado a través de otras personas, lo que significa delegar. La incapacidad de muchos fundadores para dejar de hacer y empezar a gestionar y delegar explica la caída de muchos negocios en las subetapas III-G y IV.

El propietario que esté contemplando una estrategia de crecimiento debe entender el cambio en las actividades personales que implica esa decisión y examinar las necesidades de gestión que se muestran en el gráfico 5. Del mismo modo, un empresario que esté pensando en crear una empresa debe reconocer la necesidad de dedicarse a la venta, la fabricación o la ingeniería desde el principio, además de gestionar el efectivo y planificar el rumbo de la empresa, requisitos que requieren mucha energía y compromiso.

La importancia del efectivo cambia a medida que cambia la empresa. Es un recurso extremadamente importante al principio, se hace fácilmente gestionable en la fase de éxito y vuelve a ser una de las principales preocupaciones si la organización empieza a crecer. A medida que el crecimiento se desacelera al final de la fase IV o V, el efectivo vuelve a ser un factor manejable. Las empresas de la fase III tienen que reconocer las necesidades financieras y el riesgo que implica pasar a la fase IV.

Las cuestiones de las personas, la planificación y los sistemas aumentan gradualmente de importancia a medida que la empresa pasa de un lento crecimiento inicial (subfase III-G) a un crecimiento rápido (fase IV). Estos recursos deben adquirirse un poco antes de la fase de crecimiento para que estén en su lugar cuando se necesiten. Hacer coincidir los objetivos empresariales y personales es crucial en la fase de existencia, ya que el propietario debe reconocer y adaptarse a las grandes exigencias financieras y de tiempo y energía de la nueva empresa. Algunos consideran que estas demandas son más de lo que pueden gestionar. Sin embargo, en la fase de supervivencia, el propietario ha logrado la reconciliación necesaria y la supervivencia es primordial; por lo tanto, cumplir los objetivos es irrelevante en la fase II.

Un segundo período serio para igualar goles ocurre en la fase de éxito. ¿El propietario quiere dedicar su tiempo y arriesgar el capital acumulado de la empresa para crecer o prefiere saborear algunos de los beneficios del éxito? Con demasiada frecuencia el propietario quiere ambas cosas, pero expandir el negocio rápidamente y planificar una nueva casa en Maui para unas vacaciones largas implica un riesgo considerable. Para tomar una decisión realista sobre qué dirección tomar, el propietario debe tener en cuenta las exigencias personales y empresariales de las diferentes estrategias y evaluar su capacidad de gestión para hacer frente a estos desafíos.

Por último, los recursos empresariales son la materia con la que se logra el éxito; implican aumentar la cuota de mercado, las relaciones con los clientes, fuentes sólidas de proveedores y una base tecnológica, y son muy importantes en las primeras etapas. En etapas posteriores, la pérdida de un cliente, proveedor o fuente técnica importante se compensa más fácilmente. Por lo tanto, se demuestra que la importancia relativa de este factor está disminuyendo.

El papel cambiante de los factores ilustra claramente la necesidad de flexibilidad de los propietarios. Una preocupación abrumadora por el dinero es muy importante en algunos momentos y menos importante en otros. Retrasar el pago de impuestos casi a toda costa es fundamental en las fases I y II, pero puede distorsionar gravemente los datos contables y consumir tiempo de gestión durante los períodos de éxito y crecimiento. «Hacer» frente a «delegar» también requiere una gestión flexible. Aferrarse a las viejas estrategias y a las viejas costumbres no sirve de nada a una empresa que está entrando en la fase de crecimiento e incluso puede ser mortal.

Evitar problemas futuros

Incluso un vistazo casual a la Figura 5 revela las exigencias que el escenario de despegue impone a la empresa. Casi todos los factores, excepto la «capacidad de hacer» del propietario, son cruciales. Este es el escenario de la acción y las posibles recompensas grandes. Al ver esta exposición, los propietarios que quieren crecer tanto deben preguntarse:

• ¿Tengo la calidad y la diversidad de personas necesarias para gestionar una empresa en crecimiento?
• ¿Tengo ahora, o tendré en breve, los sistemas necesarios para atender las necesidades de una empresa más grande y diversificada?
• ¿Tengo la inclinación y la capacidad de delegar la toma de decisiones en mis gerentes?
• ¿Tengo suficiente dinero y poder de endeudamiento, además de la inclinación a arriesgarlo todo para lograr un crecimiento rápido?

Del mismo modo, el posible empresario puede darse cuenta de que crear un negocio requiere la capacidad de hacer algo muy bien (o una buena idea comercializable), mucha energía y una previsión de flujo de caja favorable (o una gran suma de dinero disponible). Son menos importantes en la fase V, cuando se priorizan las habilidades bien desarrolladas de gestión de personas, los buenos sistemas de información y los controles presupuestarios. Quizás por eso algunas personas con experiencia de grandes empresas no logran triunfar como emprendedoras o gerentes en pequeñas empresas. Están acostumbrados a delegar y no se les da lo suficientemente bien.

Aplicando el modelo

Este plan se puede utilizar para evaluar todo tipo de situaciones de pequeñas empresas, incluso aquellas que a primera vista parecen ser excepciones. Tomemos el caso de las franquicias. Estas empresas comienzan la fase de existencia con una serie de diferencias con respecto a la mayoría de las situaciones de empresas emergentes. Suelen tener las siguientes ventajas:

• Un plan de marketing desarrollado a partir de una investigación exhaustiva.
• Disponemos de sistemas sofisticados de información y control.
• Procedimientos operativos estandarizados y muy bien desarrollados.
• Promoción y otro tipo de apoyo a empresas emergentes, como la identificación de la marca.

Si el franquiciador ha realizado un análisis de mercado sólido y tiene un producto sólido y diferenciado, la nueva empresa puede pasar rápidamente por las etapas de existencia y supervivencia, en las que se fundan muchas empresas nuevas, y pasar rápidamente a las primeras etapas del éxito. Los costes para el franquiciado de estas ventajas iniciales suelen ser los siguientes:

• Crecimiento limitado debido a las restricciones territoriales.
• Gran dependencia del franquiciador para mantener la salud económica.
• Potencial de un fracaso posterior, ya que la entidad entre en el estadio III sin las experiencias de maduración de los estadios I y II.

Una forma de crecer con las franquicias es adquirir varias unidades o territorios. Gestionar varios de estos, por supuesto, requiere un conjunto de habilidades diferente al de gestionar uno, y es aquí donde la falta de experiencia de supervivencia puede resultar perjudicial.

Otra aparente excepción son las empresas emergentes de alta tecnología. Se trata de empresas muy visibles —como empresas de software informático, empresas de ingeniería genética o empresas de desarrollo láser— que atraen mucho el interés de la comunidad de inversores. Los empresarios e inversores que las crean suelen tener la intención de crecer con bastante rapidez y, luego, salir a bolsa o venderse a otras empresas. Esta estrategia exige que adquieran una fuente permanente de capital externo casi desde el principio. Los proveedores de este dinero, normalmente los capitalistas de riesgo, pueden llevar los sistemas de planificación y operación de una empresa de fase III o IV a la organización, junto con un consejo de administración externo para supervisar la inversión.

Los recursos proporcionados permiten a esta entidad pasar por la fase I, salir por última vez de la fase II hasta que el producto salga al mercado y llegar a la fase III. En este momento, la estrategia planificada de crecimiento suele superar la capacidad de gestión del propietario fundador y los intereses de capital externos pueden dictar un cambio en la dirección. En esos casos, la empresa pasa rápidamente a la fase IV y, según la competencia del personal de desarrollo, marketing y producción, la empresa se convierte en un gran éxito o en un fracaso caro. Los problemas que aquejan tanto a las franquicias como a las empresas de alta tecnología se deben al desajuste entre las habilidades de resolución de problemas de los fundadores y las exigencias que la «evolución forzada» implica para la empresa.

Además de los ejemplos extremos de franquicias y empresas de alta tecnología, descubrimos que, si bien otras empresas parecían estar en una fase determinada de desarrollo, estaban, al examinarlas más detenidamente, en una etapa con respecto a un factor en particular y en otra fase con respecto a los demás. Por ejemplo, una empresa tenía abundancia de efectivo en un período de crecimiento controlado (subfase III-G) y estaba lista para acelerar su expansión, mientras que al mismo tiempo el propietario intentaba supervisar a todos (fases I o II). En otro, el propietario tenía previsto postularse a la alcaldía de una ciudad (subfase III-D), pero estaba impaciente por el lento crecimiento de la empresa (subfase III-G).

Aunque rara vez un factor va más de una etapa por delante o por detrás de la empresa en su conjunto, un desequilibrio de factores puede crear graves problemas para el empresario. De hecho, uno de los principales desafíos de una pequeña empresa es el hecho de que tanto los problemas a los que se enfrenta como las habilidades necesarias para abordarlos cambian a medida que la empresa crece. Por lo tanto, los propietarios deben anticipar y gestionar los factores a medida que pasan a ser importantes para la empresa.

UN fase de desarrollo de la empresa determina los factores de gestión que deben abordarse. Sus planes ayudan a determinar qué factores habrá que afrontar eventualmente. Conocer su fase de desarrollo y sus planes futuros permite a los gerentes, consultores e inversores tomar decisiones más informadas y prepararse a sí mismos y a sus empresas para los desafíos futuros. Si bien cada empresa es única en muchos sentidos, todas se enfrentan a problemas similares y todas están sujetas a grandes cambios. Puede que esa sea la razón por la que ser propietario es tan divertido y un desafío.