Una pequeña empresa no es una pequeña gran empresa

Una suposición tradicional entre los directivos era que las pequeñas empresas deberían utilizar básicamente los mismos principios de gestión que las grandes empresas, solo que a menor escala. Detrás de esa suposición está la idea de que las pequeñas empresas se parecen mucho a las grandes empresas, excepto que las pequeñas empresas tienen menos ventas, activos más pequeños y menos empleados.

Sin embargo, diríamos que el propio tamaño de las pequeñas empresas crea una condición especial, que puede denominarse pobreza de recursos—eso los distingue de sus homólogos más grandes y requiere enfoques de gestión muy diferentes.

La pobreza de recursos se debe a diversas condiciones exclusivas de las empresas más pequeñas. Por un lado, las pequeñas empresas tienden a agruparse en industrias altamente fragmentadas (venta mayorista, minorista, servicios, fabricación en talleres de trabajo) que tienen muchos competidores que son propensos a reducir los precios como forma de generar ingresos. No importa que la reducción excesiva de precios destruya rápidamente las ganancias.

Además, el salario del propietario y gerente en una pequeña empresa representa una fracción mucho mayor de los ingresos que en una gran empresa, a menudo una fracción tan grande que queda poco para pagar a más directores o recompensar a los inversores. Del mismo modo, las pequeñas empresas no suelen darse el lujo de pagar el tipo de servicios de contabilidad y teneduría de libros que necesitan, ni se les puede hacer las pruebas y la formación adecuadas a los nuevos empleados con antelación.

Además, las fuerzas externas tienden a tener más impacto en las pequeñas empresas que en las grandes. Los cambios en las normas gubernamentales, las leyes tributarias y los tipos laborales y de interés suelen afectar a un porcentaje mayor de los gastos de las pequeñas empresas que de las grandes empresas.

Estas limitaciones hacen que las pequeñas empresas rara vez puedan sobrevivir a errores o juicios erróneos. Por ejemplo, una unidad de producción de una empresa que cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York instaló no hace mucho una planta generadora de vapor adicional con un coste de$ 3 millones. El primer día de funcionamiento, la Agencia de Protección Ambiental cerró la nueva planta de generadores por un fallo fundamental de diseño. Se necesitaron varios meses y un millón de dólares para corregir el defecto, pero la producción continuó sin cesar y la dirección local ni siquiera fue regañada. Pocas pequeñas empresas podrían sobrevivir a un error así.

¿Qué pueden hacer las pequeñas empresas para superar los problemas que plantea la escasez de recursos? Desde luego, no existen soluciones mágicas. Pero creemos que hay algunas herramientas especiales de gestión financiera disponibles para las pequeñas empresas que les permiten hacer el uso más eficiente y práctico de sus escasos recursos.

Predecir el flujo de caja

Los propietarios y gerentes de pequeñas empresas suelen estar de acuerdo con bastante facilidad en que el crecimiento requiere una inversión. Sin embargo, para ellos, la necesidad de dinero parece solo temporal. El crecimiento rentable generará mayores beneficios y, por lo tanto, concluyen, más dinero. Casi todos los propietarios y gerentes escuchan en algún momento el principio financiero de que el flujo de caja es igual al beneficio neto más la depreciación y otros gastos no monetarios. Sin embargo, los propietarios y directores de muchas empresas de rápido crecimiento no pueden evitar la sensación mordaz de que, de alguna manera, el principio no se les aplica.

El siguiente ejemplo puede ayudar a explicar el problema de flujo de caja al que se enfrentan muchas pequeñas empresas. Prueba I prevé las operaciones de Intercity Assembly Company, Inc. durante los primeros siete meses del próximo año fiscal. El propietario y gerente de la empresa, el Sr. Smith, confía en que podrá alcanzar las ventas previstas. El coste de los materiales de una unidad, sea lo que sea, es de un dólar, incluido el flete. Se entregan en lotes de 5000 unidades. Los costes laborales de ensamblar cada unidad tienen una media de 10 centavos y la fuerza laboral está empleada a tiempo completo en esa tarea. El Sr. Smith no duda en enviar a los trabajadores a casa cuando hayan producido unidades suficientes para cumplir con los pedidos.

Anexo I Declaración de resultados pro forma de Intercity Assembly Company, Inc.

La empresa se lleva bien con sus proveedores. Compra materiales, publicidad, folletos y otros servicios generales y administrativos en condiciones netas de 30 días. Sin embargo, compra folletos en cantidad y recibe un suministro para un año el primer mes.

La empresa realiza depósitos por impuestos sobre la renta en el mes siguiente a cada trimestre por un importe igual al pasivo acumulado de ese trimestre. Utiliza una tasa impositiva media estimada del 30%.% , basado en una previsión aproximada de los beneficios del año que viene.

La partida de «gastos generales» incluye, entre otras cosas, la depreciación de los costosos equipos de producción. La empresa instalará este nuevo equipo el primer mes con un coste de$ 180.000. Deprecia el equipo en$ 2700 al mes por el método lineal. Los inversores de la empresa garantizan el pago del equipo y proporcionarán la mayor parte del dinero mediante la compra de$ Acciones ordinarias por valor de 175 000 en el segundo mes.

Los clientes de Intercity son muy fiables en sus patrones de pago. En el pasado, las unidades enviadas en cualquier mes se pagaban puntualmente 45 días después del final del mes, más o menos unos días. La dirección de Intercity comenzó el período de siete meses con confianza, sabiendo que tenía clientes de confianza e inversores fuertes y comprensivos para comprar el nuevo equipo. El saldo bancario mínimo de$ 1.100 al principio del primer mes no eran motivo de preocupación, en vista del crecimiento previsto de los beneficios.

El propietario y gerente de Intercity se da cuenta de que es importante saber cómo va el saldo bancario de la empresa. Por lo tanto, la gerencia preparó una previsión adicional que mostraba cuándo habría que emitir cheques y cuándo cabría esperar depósitos (consulte Prueba II). Para determinar cuándo debían pagarse los cheques al proveedor de materiales y en qué cantidad, la empresa preparó una previsión para una pequeña filial, que se muestra en Prueba III.

Anexo II Declaración proforma de recibos y desembolsos de Intercity Assembly Company, Inc.

Anexo III Calendario del inventario de materiales (calculado en unidades) y resumen de las compras

La ilusión del flujo de caja

Durante los siete meses, los saldos bancarios causaron consternación en Intercity. Solo en un mes de los siete había un saldo bancario positivo. El flujo de caja fue negativo en cuatro de los siete meses. El Sr. Smith decidió entonces preparar una tabla en la que comparara el flujo de caja tal como debería haber sido, según la teoría del flujo de caja, y tal como aparecerá en el banco. La comparación aparece en Prueba IV. Solo confirmó la persistente sensación de dudas del propietario y gerente sobre el valor de la teoría.

Anexo IV Comparación del flujo de caja estimado

¿A dónde se fue el dinero? El propietario y gerente no lo entendió. El banquero no lo entendió, ya que la empresa no muestra ningún préstamo. Está en las cajas del almacén y en pequeños trozos de papel en la oficina principal. Al final del séptimo mes, hay $ 14 000 cajas en el almacén llenas de productos de la empresa que no estaban allí a principios del primer mes. Y en la oficina principal, hay$ 65 000 en facturas pendientes, no en efectivo. El problema es que aún no ha llegado todo el efectivo. Cuando las cajas y los pequeños trozos de papel se conviertan en efectivo, fluirá.

El efectivo que consume el crecimiento es incluso mayor que el que se muestra en el gráfico II. El proveedor de materiales, el agente de publicidad y los demás proveedores de servicios generales y administrativos han aumentado las líneas de crédito concedidas a la empresa en$ 24.050. Si no lo hubieran hecho, el saldo bancario al final del mes 7 habría estado sobregirado por$ 25.294 y el flujo de caja de los siete meses habría sido negativo$ 26 394 (saldo final menos saldo inicial).

Supongamos que los inversores compran un adicional$ 25 000 en acciones ordinarias de la empresa. Eso cubriría el flujo de caja negativo durante un tiempo. Pero si lo que está sucediendo en Intercity sigue como hasta ahora, ¿la empresa consumirá esa cantidad adicional?$¿25.000? Por supuesto que sí, porque el crecimiento requiere dinero. La capitalización adecuada es momentánea y fugaz. Prueba V muestra las relaciones normales entre las ventas, los beneficios y el flujo de caja de una empresa en crecimiento.

Anexo V Las relaciones entre las ventas, los beneficios y el flujo de caja de una empresa en crecimiento en condiciones normales

Diferencias entre grandes y pequeñas empresas

En las grandes empresas, las tasas de cambio y el crecimiento anual suelen ser pequeños; por lo tanto, sus estados financieros describen un sistema en equilibrio aproximado. El principio de que el flujo de caja es igual al beneficio neto más la depreciación y la amortización es correcto para un sistema en perfecto equilibrio. Las pequeñas diferencias con respecto al equilibrio no distorsionan significativamente el principio subyacente.

Los analistas de las grandes empresas suelen aplicar el principio a períodos prolongados. Las variaciones a corto plazo durante el año son pequeñas en comparación con el resultado general. La capacidad de endeudamiento a corto plazo de una gran empresa puede adaptarse fácilmente a esas variaciones.

Las pequeñas empresas rara vez están en equilibrio, o incluso cerca de él. Incluso con un crecimiento y unos beneficios uniformes, la cuenta bancaria de Intercity Assembly Company está sujeta a fluctuaciones a corto plazo muy importantes en comparación con el flujo de caja total. A pesar del excelente desempeño mostrado en el Anexo I y de la buena calidad de las cuentas por cobrar, el banquero seguramente señalará que Intercity carece de una amplia trayectoria. La firma del propietario-gerente tendrá que estar pegada a cualquier préstamo a corto plazo con cargo a las cuentas por cobrar o al equipo.

Las pequeñas empresas también suelen estar sujetas a variaciones estacionales en las ventas, lo que provoca períodos sucesivos de rápido crecimiento y contracción. Durante los períodos estacionales de altas ventas, las pequeñas empresas consumen efectivo, como lo hacía Intercity. Durante la temporada baja, a menudo descubren que la caja fluye hacia el banco, ya que no la consume el crecimiento. Lamentablemente, muchos propietarios y gerentes consideran que esta acumulación de dinero es gastable. Con demasiada frecuencia, un coche nuevo o un viaje de vacaciones consumen este cofre de guerra, que será muy necesario para el próximo período de altas ventas.

¿Cómo pueden los propietarios y gerentes hacer frente a sus problemas de flujo de caja? Una pequeña empresa debe responder a las grandes fluctuaciones a corto plazo, a menudo graves, en todos los aspectos de la empresa. El dinero en el banco es la principal preocupación del propietario y gerente. Una de las formas más comprensibles de supervisar las necesidades y la disponibilidad de efectivo, desde la perspectiva de esa persona, es mostrar las operaciones futuras de la empresa en una representación simultánea del estado de resultados y el estado de recibos y desembolsos en intervalos cortos y sucesivos durante los próximos 6 a 12 meses. (Consulte las pruebas I y II.) Una pequeña empresa debería actualizar esta previsión al final de cada período, al menos una vez al mes.

Las diferencias entre el efectivo y los beneficios en períodos cortos se deben a los muchos ciclos de pagos diferentes. Los sueldos y salarios se pueden pagar semanalmente, quincenalmente, mensualmente y quincenalmente. Algunos depósitos de impuestos se realizan mensualmente y otros trimestrales. Solo unos pocos gastos entran en el ciclo mensual uniforme descrito en el estado de resultados.

La presentación en valores devengados del estado de resultados se diseñó para resolver los problemas creados por los distintos ciclos del flujo de caja. Al ignorar cuándo el efectivo fluye realmente, el método de acumulación ofrece una imagen más ordenada de los beneficios. El beneficio, según el cálculo del devengo, es un concepto matemático. No puede conseguir una bolsa llena de beneficios. El efectivo, tal como lo perciben los propietarios y gerentes, es tangible. Para el gerente de una pequeña empresa, que debe preocuparse por la nómina de esta semana, las ganancias no son efectivo y las ganancias más la depreciación no son el flujo de caja disponible.

El esquivo punto de equilibrio

Un método clásico para determinar las ventas necesarias para respaldar un nuevo negocio, un nuevo producto, un nuevo punto de venta o una nueva planta es el análisis del punto de equilibrio. Conceptualmente, es fácil de entender. Las ventas aumentan en proporción al número de unidades enviadas o de los servicios prestados. Los gastos son de dos tipos, fijos y variables.

Los gastos fijos, como el alquiler y el salario del jefe, son, por supuesto, los incurridos independientemente de que haya ventas o no. Y los gastos variables son la mano de obra, los materiales y otros desembolsos relacionados con el producto o servicio. Están casi en proporción directa a las unidades enviadas. La suma de los gastos fijos y variables son los gastos totales.

Esta información puede representarse en coordenadas, con los dólares en el eje vertical y las unidades enviadas por período contable (normalmente por mes) en el eje horizontal. El resultado son dos líneas rectas que se elevan hacia la derecha con pendientes diferentes. Su intersección define el número necesario de unidades enviadas por período contable para que los ingresos sean iguales a los gastos.

Hemos observado este análisis del punto de equilibrio en acción. Las primeras ventas de una nueva empresa se produjeron en marzo, nueve meses después de la fundación de la empresa. Luego, las ventas crecieron de$ 3000 en abril para$ 20 000 en septiembre. La gerencia calculó que manteniendo instalaciones espartanas y una miseria en salarios podría establecer$ 3000 al mes como nivel de equilibrio de ventas. Sin embargo, la declaración financiera de abril, recibida a mediados de mayo, indicaba una pérdida sustancial.

El director y un miembro del equipo fundador decidieron determinar el verdadero punto de equilibrio. Con movimientos rápidos y un poco de cálculo, descubrieron que los gastos fijos y variables necesarios$ 9.000 en ventas. Luego, en junio, la empresa generó$ Ventas por valor de 9.000, con mucho trabajo y aún más suerte.

Durante la primera quincena de julio, la dirección esperó con confianza el informe financiero que describía el mes de junio. Cuando llegó, el gerente se sorprendió al descubrir que implicaba una pérdida sustancial. Al parecer, el punto de equilibrio se había movido. Al cambiar rápidamente el gráfico para incluir los nuevos gastos que antes no existían en el estado de resultados, el gerente determinó que el punto de equilibrio era ahora$15,000.

Como la empresa tuvo la suerte de vender un producto superior contra un competidor débil en un mercado en crecimiento, sus ventas en agosto superaron$ 15 000. Esta vez, la dirección esperaba ansiosamente el informe financiero de mediados de septiembre.

Una vez más, el director se mostró decepcionado: la empresa seguía operando con pérdidas. El punto de equilibrio había crecido hasta$ 18.000. La empresa no se enteró hasta mediados de octubre de que había alcanzado el punto de equilibrio en septiembre con las ventas de$20,000.

Detrás del problema

Un examen posterior del estado de resultados mensual detallado reveló la dificultad. Los llamados gastos fijos eran cualquier cosa menos fijos; crecían escalonadamente. Los gastos variables crecieron con las ventas, pero no en la proporcionalidad uniforme del gráfico de puntos de equilibrio. Y las ventas no siguieron una línea recta, sino que pasaron de cero en proporción directa a las unidades enviadas.

La empresa logró un rápido crecimiento de las ventas, en gran parte gracias a la oferta de descuentos, la concertación de contratos, la concesión de bonificaciones y el suministro a los clientes potenciales de cantidades impresionantes de muestras gratuitas. La gráfica real de los gastos fijos y totales, junto con las ventas, se caracteriza en el gráfico de Prueba VI. Tiene varios puntos de equilibrio.

Prueba VI Gráfico de equilibrio para una empresa nueva o pequeña

Durante el crecimiento inicial de la empresa, la planta de producción funcionó al máximo de su capacidad y el gasto directo por unidad se mantuvo bastante estable. Los gastos de recepción se mantuvieron constantes, excepto las diversas personas adicionales necesarias para procesar los pedidos y emitir las facturas. El mayor crecimiento se produjo en los gastos de almacenamiento y manipulación de materiales. Por ejemplo, cantidades de cajas de cartón ondulado preimpresas con el logotipo de la empresa ocupaban un espacio sorprendentemente grande.

¿En qué se diferencia el análisis del punto de equilibrio en las grandes empresas? Por un lado, en una gran empresa, la operación adicional para alcanzar el punto de equilibrio suele ser pequeña en comparación con el tamaño de toda la empresa. Cuando una gran empresa inicia un nuevo proyecto, puede recurrir a los servicios de planificadores, diseñadores y analistas con acceso a datos históricos sobre gastos indirectos. Cuando se lance, es posible que el nuevo proyecto tenga un tamaño adecuado para las operaciones en curso mucho más allá del punto de equilibrio.

Como los propietarios y directores de pequeñas empresas tienen poco personal, si es que lo tienen, para preparar los planes y los análisis, las decisiones de lanzar nuevos proyectos suelen basarse más en la intuición, la necesidad o el deseo que en un análisis frío y exhaustivo. Probablemente la empresa tenga poca experiencia en la que basarse para las predicciones de gastos indirectos. Incluso si tiene experiencia, es probable que los datos escaseen.

Sacar más provecho del análisis del punto de equilibrio

Las pequeñas empresas rara vez tienen operaciones grandes y estables desde las que lanzar una nueva empresa. Por lo general, los problemas financieros de la nueva operación amenazan la existencia del negocio básico.

Un gráfico de equilibrio basado en suposiciones generales sobre los gastos fijos y variables puede resultar engañoso. La precisión del análisis del punto de equilibrio depende de una planificación detallada y conservadora.

La planificación del crecimiento de las pequeñas empresas suele ser superficial. Que la pequeña empresa pueda permitirse poco más es un frío consuelo cuando una nueva empresa empieza a ir mal.

Los propietarios y gerentes que se embarquen en un nuevo proyecto o producto pueden beneficiarse de la visualización de las operaciones futuras con gran detalle. Pueden representar las operaciones en el formato de estado de resultados de las pruebas I y II, cambiar los números para reflejar una variedad de contingencias y decidir cómo gestionar estas distintas situaciones con antelación.

La trampa de la estrategia del ROI

Una premisa empresarial popular es que el objetivo principal de la dirección es maximizar la rentabilidad del capital invertido en beneficio de los propietarios. Esta premisa parece razonable para una pequeña empresa, ya que el propietario y gerente es uno de los propietarios beneficiarios.

El retorno de la inversión se puede definir de varias formas. La mayoría de las veces, por supuesto, el ROI se expresa como una fracción con las ganancias como numerador. El denominador varía según lo que se considere la inversión. Si bien es difícil obtener inversiones adicionales y las inversiones existentes son difíciles de cambiar, el numerador está sujeto al control del gerente. Para aumentar el ROI, aumenta los beneficios.

Prueba VII retrata cuatro meses en la vida de una pequeña empresa próspera. Ventas, en$ 2,00 por unidad, están creciendo y los beneficios antes de impuestos se sitúan en un saludable 10%% de ventas. Los gastos laborales son de 40 centavos por unidad. El propietario-gerente ha reducido el coste de los materiales a 80 centavos por unidad al aprovechar una reducción del precio por cantidad para comprar unidades en lotes de 15 000 y para pagar en el mes en que se reciben los materiales. La política del gerente es tener suficiente a mano al final del mes para cubrir las rebajas previstas para el mes que viene.

Anexo VII Declaración de ingresos prevista en miles

Prueba VIII muestra lo que cabe esperar que pase en el banco. Los saldos están creciendo a buen ritmo, aunque un depósito en el impuesto sobre la renta de más de$ 5000, para dar cabida a los 30% tipo impositivo: los reducirá un poco. El calendario de compra de materiales en Prueba IX es necesario para determinar los desembolsos de los materiales.

Anexo VIII Previsión de ingresos y desembolsos en miles

Calendario de compras de materiales del Anexo IX en miles

El propietario-gerente llegó a la conclusión de que el numerador de la ratio ROI podría mejorarse aumentando las ventas. Puede que sea difícil aumentar las ventas al contado, pero si el producto se ofreciera a crédito, las ventas podrían aumentar drásticamente. El gerente decidió cambiar la previsión para reflejar una mejor suposición de lo que pasaría si se ofrecieran condiciones de 30 días netos. En esa previsión, las ventas mensuales aumentarían 4 000 unidades más cada mes.

El estado de resultados previsto revisado se muestra en Prueba X. Los beneficios mejoraron drásticamente. A continuación, el director cambió las pruebas VIII y IX para reflejar esta nueva actuación. En el banco, las cosas no parecían muy cómodas. La empresa pronosticó un flujo de caja negativo y sobregiros en tres de los cuatro meses, como se muestra en Prueba XI. Un depósito trimestral de impuestos sobre la renta de más de $ 7.000 a los 30% la tasa impositiva empeorará aún más los sobregiros.

Anexo X Declaración de resultados prevista con la adición de ventas a crédito en miles

Anexo XI Previsión de ingresos y desembolsos con la adición de ventas a crédito en miles

El proveedor de materiales ofreció lo que parecía ser una forma de salir de este dilema. La siguiente reducción de precio por cantidad para comprar en múltiplos de 40 000 fue un 10 adicional%. Como los materiales eran la principal partida de gastos, esta reducción mejoraría los resultados operativos. En lugar de pagar 80 centavos por unidad, la empresa pagaría solo 72 centavos.

El propietario y gerente revisó la previsión una vez más. Los resultados de las tres previsiones se comparan en Prueba XII. Cada movimiento para mejorar el ROI se tradujo en negociar con liquidez con fines de lucro. Por lo tanto, se necesitaba financiación adicional mediante deuda o capital o una combinación de ambas.

Anexo XII Previsión de resultados operativos en miles

Liquidez, liquidez…

Una pequeña empresa puede sobrevivir un tiempo sorprendentemente largo sin beneficios. Falla el día que no puede hacer frente a un pago crítico. En una empresa pequeña, el flujo de caja es más importante que la magnitud del beneficio o el ROI. La liquidez es cuestión de vida o muerte para la pequeña empresa.

Los propietarios y gerentes que conozcan las relaciones entre los beneficios y el flujo de caja expuestas en los anexos VII a XII reconocerán que la prioridad es mantener la liquidez. Por supuesto, debe haber algún beneficio, pero la eficiencia con la que se producen los beneficios —el ROI— es secundaria. Para crecer debe sobrevivir.

Cuando se trata del fácil acceso a la financiación externa, las grandes empresas lo tienen y las pequeñas no. Las negociaciones de préstamos son muy personales. El prestamista recurre al propietario-gerente para el reembolso y recuerda su experiencia pasada con pequeños prestatarios. Muchos oficiales de préstamos comerciales han observado que un cliente tuvo un récord de ventas durante el mes en que la empresa quebró.

Las empresas tienen una jerarquía de necesidades que está relacionada con su tamaño y sus recursos. En el nivel más bajo, la dirección se ocupa de realizar una venta y producir el producto o servicio necesario. A medida que se producen estos acontecimientos, surgen las siguientes necesidades: generar beneficios y flujo de caja. Una vez que se logren con cierta regularidad, la dirección puede dedicar tiempo y energía a la siguiente necesidad, que es mejorar la eficiencia con la que se generan beneficios. En la mayoría de las pequeñas empresas, el gerente se limita al nivel medio de esta jerarquía.

El estancamiento entre la deuda y el capital

Los prestamistas suelen tener una lista de criterios para identificar a los buenos clientes potenciales. Uno de los criterios que ocupan un lugar destacado en su lista es una ratio deuda-capital baja. Por lo general, los prestamistas quieren que la ratio deuda-capital total no sea superior a 2 una vez que el producto del préstamo se incorpore al balance. La mayoría de las grandes empresas de éxito tienen una ratio deuda-capital de 2 o menos.

Cuando el capital del accionista, o patrimonio neto, es negativo, el prestamista no puede establecer una ratio deuda-capital. Cuando el patrimonio neto es solo un poco más que cero, la ratio se hace increíblemente grande. Una pequeña empresa que conocemos dobló la esquina con ventas de alrededor de$ 1 millón al año, beneficios excelentes y un patrimonio neto de aproximadamente$ 5000; necesitaba$ 300 000 para apoyar el crecimiento en Hand. El banquero calculó la ratio deuda-capital en 60, sin contar la deuda a corto plazo que la empresa ya tenía. La financiación de la deuda estaba fuera de discusión.

Este fenómeno se produce en algún momento de la vida de casi todas las pequeñas empresas. Muy a menudo es una fase predecible en el camino hacia el éxito. La aplicación ciega del criterio de ratio deuda-capital a una empresa en esa fase puede amenazar, y a menudo lo hace, su supervivencia.

La pequeña empresa que sobrevive a las pérdidas de las empresas emergentes puede tener una excelente capacidad para hacer frente a una carga de deuda adicional. Sin embargo, la empresa debe generar ventas y beneficios durante un período de tiempo considerable antes de que su capital neto en el balance se acerque a una suma razonable aceptable para la mayoría de los banqueros e inversores. Tiene que recuperar las pérdidas de la empresa emergente.

Adquirir acciones adicionales cuando la empresa se encuentra en esta fase de crecimiento es extremadamente difícil. Los inversores originales han visto caer su participación a causa de las pérdidas del período de puesta en marcha. Ahora quieren que se les devuelva el capital antes de permitir que otros inversores se beneficien. Además, los inversores originales suelen pagar precios elevados por su propiedad. Es probable que el precio de oferta a los nuevos inversores sea más bajo, ya que debe basarse en los estados financieros actuales.

Es durante esta fase cuando los accionistas originales suelen desarrollar fatiga para los inversores. Llevan demasiado tiempo escuchando las ardientes promesas. Quieren que les devuelvan el dinero con una devolución razonable. Los inversores originales pueden incluso actuar de formas que vayan en detrimento de sus acciones; no les queda paciencia justo en el momento en que la paciencia es lo único que necesitan para cumplir sus objetivos de inversión.

Mejorar la ratio deuda-capital

Los propietarios y administradores pueden mejorar su ratio deuda-capital. Las ganancias son las que más ayudan, pero lograr el crecimiento de las ganancias lleva tiempo. Dado que la mejora de los beneficios derivados del crecimiento de las ventas consume efectivo, lo más inteligente puede ser aumentar los beneficios aumentando el margen de beneficio. Esto se puede lograr restringiendo los gastos, mejorando la productividad o aumentando los precios.

Una empresa puede limitar su tasa de crecimiento aumentando los precios o endureciendo las condiciones de venta. Aumentar los precios está bien, si el mercado lo tolera. Mejorar las condiciones de venta (por ejemplo, pasar de 30 días netos a 10 días netos) mejora el flujo de caja.

El denominador de la ratio a veces se puede mejorar reorganizando los pasivos de forma creativa. De un familiar del propietario y gerente, una empresa pidió prestado$ 25 000 en un pagaré de un año con una provisión de reinversión anual. El ejecutivo de la empresa cambió el préstamo por una obligación personal y escribió una nueva nota para la empresa. Luego, con el consentimiento de los directores, aceptó acciones ordinarias como pago de la obligación de la empresa. Esta medida redujo la deuda de la empresa en$ 25 000 y aumentó el capital en una cantidad igual y tuvo un efecto drástico en la ratio deuda-capital.

En conclusión

La dirección propietaria de una pequeña empresa es una disciplina distinta que se caracteriza por graves restricciones de los recursos financieros, la falta de personal formado y una perspectiva de gestión a corto plazo impuesta por un entorno competitivo volátil. La liquidez debe ser un objetivo principal. Los modelos analíticos aplicables a las grandes empresas tienen un uso limitado en este ámbito. Por lo general, asumen condiciones de estado estacionario sujetas a cambios menores.

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Parece que a la mayoría de las pequeñas empresas les va mejor con tasas de crecimiento conservadoras. La pequeña empresa no puede permitirse un servicio muy profesional. El propietario-gerente debe tener la visión amplia de un generalista y ser capaz de tolerar el desorden, soportar el cambio de un puesto a otro y ceñirse a los fundamentos. En la gestión de las grandes empresas, la dirección parece ir hacia una sofisticación cada vez mayor. Para los propietarios y gerentes, la dirección debe ser justo la opuesta, volver a lo básico.