Deje de pasar por alto el potencial de liderazgo de los empleados asiáticos

Los estadounidenses de origen asiático son cruciales en la economía del conocimiento actual: alrededor de El 60% tiene al menos una licenciatura y, a pesar de representar únicamente alrededor del 7% de la población estadounidense, cuenta para El 50% de la fuerza laboral en las principales empresas de tecnología de Silicon Valley.

Pero este es el truco: aunque los asiáticos son los la mayoría segmento educado de la fuerza laboral estadounidense, son los menos probable que entre todos los grupos raciales ascienda a puestos de liderazgo. De hecho, un análisis detallado de las principales empresas de tecnología de la lista Fortune 500 muestra que los profesionales asiáticos son iguales tienen menos probabilidades de progresar en sus carreras hoy que hace una década.

Esta paradoja apunta a una grave infrautilización del talento asiático, tal como lo define el censo de los Estados Unidos para incluir a las personas originarias del este, el sur y el sudeste de Asia. Este despilfarro de talento no solo reduce las trayectorias profesionales individuales, sino que también afecta directamente a la productividad empresarial. Cuando una parte sustancial de la fuerza laboral de una empresa se ve impedido contribuir plenamente, toda la organización se ve afectada.

La urgencia de abordar este desafío se ve amplificada aún más por los cambios demográficos en curso. Según investigaciones de Pew que en las últimas dos décadas, el segmento de la población asiática en los Estados Unidos ha aumentado un 81%, superando las tasas de crecimiento del 70% de los hispanos, el 20% de los negros y el 1% de los blancos. Esto convierte a los asiáticos no solo en la parte de la fuerza laboral de más rápido crecimiento de los Estados Unidos, sino también en su mercado empresarial y de consumo de más rápido crecimiento.

Por supuesto, los prejuicios basados en la raza o el origen étnico y los prejuicios inconscientes desempeñan un papel en estos desafíos. En este artículo, explicaremos cómo la mala gestión involuntaria de los trabajadores asiáticos provoca el estancamiento de su carrera y la pérdida de productividad organizacional. También ofreceremos nuestra opinión sobre las estrategias para garantizar que los empleados asiáticos puedan crecer y prosperar en las organizaciones, de manera que promuevan los objetivos empresariales más amplios de la empresa

Disipando los mitos sobre los asiáticos en el liderazgo

A los asiáticos se les ve a menudo como un grupo de éxito uniforme. Si bien son muy diversos, los asiáticos, en general, se destacan en la adquisición de la educación superior y en la obtención de puestos de nivel inicial. Sin embargo, cuando deberían aprovechar su educación y su arduo trabajo para ascender en sus carreras, sus perspectivas suelen caer bruscamente e inesperadamente.

Aunque los asiáticos hacen las paces alrededor del 13% de la fuerza laboral profesional de EE. UU., ocupan solo el 1,5% de los puestos de director corporativo de Fortune 500. Esta disparidad es aún más pronunciada en el caso de las mujeres asiáticas, que representan menos del 1% de los ascensos en la alta dirección. Además, más de la mitad de los consejos de administración de las empresas Fortune 1000 no tiene directores asiáticos.

Para muchos, estar «atrapado» en algún punto intermedio de la carrera profesional es una fuente profunda de decepción, frustración e incluso vergüenza. Este desafío es particularmente conmovedor para aquellos cuyos logros profesionales simbolizan la culminación de los sueños y sacrificios de inmigrantes multigeneracionales de su familia.

Estas desigualdades raciales se deben en parte a la falta de conciencia sobre las diferencias culturales. En el caso de los asiáticos, las diferencias culturales a menudo se malinterpretan, lo que lleva a un despilfarro sistémico de talentos diversos.

A los asiáticos se les estereotipa con frecuencia como excelentes trabajadores, pero malos líderes. La verdad es que los asiáticos hacen excelente líderes. Por ejemplo, un estudio que abarca 1000 empresas emergentes que alcanzaron el estatus de unicornio —cada una valorada en más de mil millones de dólares— durante la última década reveló que un tercio de las que se fundaron en los Estados Unidos tenían un fundador asiático.

Además, un estudio de Goldman Sachs de 5000 directores ejecutivos, al evaluar la eficacia de los directores ejecutivos, indicó que los directores ejecutivos asiáticos suelen ser nombrados durante una crisis empresarial. A pesar de estas difíciles circunstancias, el CEO asiático medio hace que su empresa pase de tener un rendimiento inferior a superar a su sector en casi un 50%. Goldman Sachs concluye que los líderes asiáticos aportan habilidades y perspectivas únicas que les permiten triunfar en puestos de liderazgo.

Por lo tanto, la verdadera pregunta para las empresas no es si Los asiáticos son líderes competentes, sino más por qué su potencial se está desperdiciando y cómo podemos maximizar sus contribuciones a los resultados y beneficios corporativos.

Barreras organizativas para el crecimiento profesional en Asia

Para entender por qué los asiáticos se enfrentan a barreras profesionales únicas, es crucial tener en cuenta la demografía: El 71% de los adultos asiáticos en Estados Unidos son inmigrantes. (Por el contrario, solo el 17% de todos Los adultos estadounidenses son inmigrantes.) La mayoría de los asiáticos nacidos en Estados Unidos son hijos de estos inmigrantes, por lo que, a pesar de su educación inglesa y estadounidense con fluidez, se crían con los valores y normas culturales asiáticos, que difieren notablemente de los valores occidentales que prevalecen en las empresas estadounidenses.

Esta brecha demográfica crea un choque cultural en el lugar de trabajo. Muchos asiáticos defienden valores como la excelencia académica, el esfuerzo, la humildad y el respeto por la autoridad, esenciales para el liderazgo en las sociedades asiáticas colectivistas y jerárquicas. Sin embargo, los líderes suelen dar prioridad a los colegas que encarnan los estilos individualistas y asertivos de las culturas occidentales. Como resultado, los asiáticos suelen quedar relegados al margen de las redes corporativas, donde pueden estancarse a lo largo de sus carreras.

Esta marginación genera una profunda sensación de alienación. Solo El 16% de los hombres asiáticos y el 20% de las mujeres asiáticas sienten un sentido de pertenencia en sus lugares de trabajo, según un estudio de Bain & Company, las tasas más bajas de todos los grupos demográficos.

Este aislamiento y exclusión no solo afectan negativamente a los profesionales asiáticos, sino que también tienen un impacto empresarial concreto. Los empleados asiáticos tienen muchas más probabilidades que sus homólogos blancos y negros de dejar el trabajo debido a estas desconexiones culturales, a menudo al considerar dejar de fumar o reducir sus ambiciones, según un informe de Coqual de 2011. De hecho, es el el más joven cohorte de empleados asiáticos, los que tienen más probabilidades de ser angloparlantes nativos y nacidos en Estados Unidos, que declaran sentir la menos pertenencia.

Está claro que el tiempo que pase solo en los EE. UU. no rectificará el aislamiento que sufren los empleados asiáticos. Las empresas que desean utilizar mejor a sus empleados asiáticos y, al mismo tiempo, permitirles prosperar y liderar, deben adoptar un enfoque proactivo para hacerlo.

Una hoja de ruta en cinco pasos para aprovechar el talento asiático

Para optimizar las contribuciones de sus profesionales asiáticos, proponemos cinco acciones basadas en nuestras respectivas experiencias para ayudar a las empresas a crecer mediante un enfoque más estratégico del talento.

Equipe a los líderes para que lideren de forma eficaz en todas las culturas.

Cuando pensamos en la cultura, pensamos a menudo en sus aspectos visibles: la comida, el arte y los festivales. Sin embargo, como la mayor parte de un iceberg, las partes más importantes de la cultura permanecen ocultas. Bajo la superficie están los patrones aprendidos y compartidos que moldean poderosamente nuestras interacciones con los demás.

Por ejemplo, una percepción errónea común sostiene que los asiáticos sobresalen en los ámbitos técnicos pero tienen deficiencias en sus habilidades de comunicación. Teniendo en cuenta que los asiáticos en Estados Unidos provienen de sociedades que abarcan más de la mitad de la población mundial, ese punto de vista no solo disminuye la enorme diversidad de este grupo, sino que también expone una brecha crítica en la comprensión cultural. Los estilos de comunicación asiáticos no son deficientes, sino simplemente diferentes. Suelen tener más matices y capas en comparación con los enfoques directos preferidos en los contextos occidentales.

Estos aspectos subyacentes de la cultura son las cruciales «diferencias que marcan la diferencia» en el rendimiento individual y de equipo. Como están en el subconsciente y están profundamente arraigados, con frecuencia nos cuesta entender plenamente su influencia.

Pero entenderlos, debemos, ya que un factor clave para que la diversidad mejore el desempeño es si los líderes aprovechan eficazmente las diferencias culturales. Las investigaciones han demostrado que los equipos multiculturales funcionan mejor y desbloquean más creatividad cuando sus diferencias se entienden y utilizan con prudencia.

Hemos observado que, dado que los niveles superiores de muchas organizaciones son bastante homogéneos, a menudo se convierten en cámaras de eco cultural. En consecuencia, muchos líderes tienen oportunidades limitadas de entender las «diferencias culturales que marcan la diferencia» en el rendimiento del equipo o de desarrollar las habilidades necesarias para aprovecharlas de manera eficaz. Esto a menudo hace que los líderes impongan sin darse cuenta sus propias normas culturales a sus equipos, sofoquen las voces diversas y conduzcan a equipos que son culturalmente homogéneos, incluso si son demográficamente diversos. De esta manera, los objetivos de muchos líderes de ser inclusivos pueden verse socavados por sus propias normas de comportamiento.

Esa homogeneidad tiende a reforzarse e impide que los líderes adquieran una experiencia significativa con los patrones aprendidos y compartidos de otras culturas. Esta situación perpetúa los silos culturales y el pensamiento grupal, lo que dificulta la capacidad del equipo para innovar y responder de forma dinámica a los nuevos desafíos.

Una formación eficaz permite a los líderes no solo aprender acerca de diferencias culturales, pero lo que es más importante, para adaptar sus comportamientos y liderar de forma eficaz en esas culturas. Por ejemplo, en una empresa global de gestión de activos, uno de nosotros (Joy) equipó a los socios principales con información sobre la evolución de las culturas asiática y occidental y cómo estos avances influyen sutilmente en las interacciones de sus equipos en la actualidad. Joy también introdujo estrategias eficaces para atraer y motivar a los miembros del equipo y a los clientes de todos los orígenes culturales.

Y en una empresa de tecnología, Joy y su equipo organizaron sesiones interactivas entre los líderes de la empresa y los empleados asiáticos, centradas en el aprendizaje mutuo y la tutoría. Los participantes exploraron la lógica detrás de las normas culturales —como la comunicación indirecta o directa— desde la perspectiva de diferentes culturas, con la orientación de colegas expertos en esos contextos culturales. Además, practicaron la adaptación de sus comportamientos de forma creativa para prosperar en estos nuevos entornos y, al mismo tiempo, mantenerse fieles a sus valores fundamentales y a su yo auténtico. Este ejercicio permitió a los empleados aprender de sus diferencias y reconocer el valor que todas las culturas aportan a la consecución de los objetivos organizacionales.

Al permitir a los líderes unir culturas de manera hábil, este enfoque del desarrollo del liderazgo transforma la diversidad cultural de una posible fuente de aislamiento y marginación a una potente fuente de innovación y crecimiento.

Proporcione a los empleados asiáticos un desarrollo profesional que se adapte a sus necesidades.

El desarrollo profesional es el principal indicador de la satisfacción y la pertenencia de los empleados asiáticos, según una investigación de la Sociedad Asiática — y las empresas se esfuerzan constantemente por ofrecer a los empleados asiáticos el desarrollo profesional que necesitan.

Investigación publicada por la Asociación Asiática de Psicología hace hincapié en que «El desarrollo de los líderes asiáticos requiere que las organizaciones tengan en cuenta el contexto cultural y adapten la formación para satisfacer sus necesidades únicas». Los programas de liderazgo tradicionales a menudo no abordan las experiencias y las necesidades de desarrollo de las personas criadas fuera de las normas culturales occidentales. Este descuido no solo impide el progreso profesional de los participantes asiáticos, sino que también corre el riesgo de reforzar los estereotipos negativos. Además, cuando la formación es insuficiente, hay una tendencia a atribuir erróneamente el fracaso a la supuesta falta de capacidad de liderazgo de los alumnos, lo que los margina aún más y perpetúa el mito de que los asiáticos son líderes inadecuados.

No sugerimos impulsar la occidentalización de los empleados asiáticos, sino que las organizaciones deberían centrarse en ayudarlos a adoptar sus propias identidades y, al mismo tiempo, a entender y adaptarse a las normas empresariales occidentales. El objetivo es permitirles ser totalmente eficaces y auténticos en todos los entornos.

Por ejemplo, para una empresa mundial de ciencias de los materiales, Joy y su equipo crearon un programa de formación de 15 meses que guía a los estudiantes asiáticos de tener un rendimiento máximo a convertirse en líderes extraordinarios. El programa comienza por aclarar las «reglas no escritas» de los negocios occidentales y fomentar el autodescubrimiento cultural, lo que permite a los alumnos reconocer y apreciar sus puntos fuertes culturales. Luego enseñamos las habilidades de inteligencia emocional (EQ) que son muy valoradas en las empresas occidentales.

Fundamentalmente, estos programas van más allá de la formación de los propios empleados asiáticos. También ofrecemos un módulo simplificado para sus directivos y patrocinadores, que capacita a estos líderes para apoyar y dirigir eficazmente los equipos multiculturales. Esto es esencial porque los líderes de primera línea son cruciales para ayudar a los empleados asiáticos —y de hecho, a todos los empleados— a ser eficaces y auténticos en el trabajo.

Promover e integrar a empleados asiáticos cualificados en el liderazgo organizacional.

Crear oportunidades profesionales equitativas para los profesionales asiáticos requiere un esfuerzo concertado por parte de los líderes para establecer marcos imparciales de progreso profesional. Investigación del Revista de Negocios y Psicología ilumina un obstáculo fundamental: un doble golpe, en el que las percepciones estereotipadas de los asiáticos se oponen directamente a los rasgos que se valoran en el liderazgo occidental (asertividad, dominio y carisma) y, sin embargo, coinciden precisamente con las de un seguidor ideal (competencia, esfuerzo y docilidad).

Esta «incongruencia de funciones» no solo obstruye el avance profesional de las personas asiáticas, sino que también disminuye la voluntad organizacional de fomentar su potencial de liderazgo al hacer que sea menos probable que los ejecutivos identifiquen a los asiáticos como líderes de alto potencial. Es importante destacar que la misma investigación indica que una vez los estadounidenses de origen asiático son en puestos de liderazgo, a menudo se les considera igual de eficaces que sus pares estadounidenses blancos, lo que desmiente eficazmente las ideas erróneas sobre sus habilidades de liderazgo.

La solución está clara: ascender a profesionales asiáticos cualificados a puestos de liderazgo. De este modo, las organizaciones pueden abordar y desmantelar los sesgos culturales arraigados y también aprovechar las perspectivas y los estilos de liderazgo únicos con los que contribuyen los profesionales asiáticos. Algunas de las medidas para lograrlo incluyen la implementación criterios de ascenso transparentes y basados en los méritos y eliminar el lenguaje estereotipado de las evaluaciones de los empleados. También es crucial garantizar que los empleados asiáticos reciben todo el apoyo y la integración en las redes informales de sus compañeros y líderes.

Adopte «la cultura añade» en lugar de exigir «ajuste cultural».

El célebre individualismo de las empresas estadounidenses, caracterizado por el optimismo, la ambición y el impulso empresarial, es admirado en todo el mundo. Sin embargo, esta cultura a menudo fomenta sin darse cuenta dinámicas en las que las voces más asertivas ganan, lo que pasa por alto a los colaboradores más bajos y potencialmente transformadores, su potencial sin explotar y su motivación agotada.

En lugar de tratar de hacer que todo el mundo se adapte a este molde occidental, las organizaciones pueden beneficiarse de la adopción de algunos de los valores colectivistas de muchas culturas asiáticas. Por ejemplo, el enfoque asiático en la sinergia grupal puede complementar eficazmente la naturaleza individualista de las empresas occidentales. Al integrar estos valores, las organizaciones pueden pasar de una cultura que, sin darse cuenta, promueve el pensamiento grupal a una que ve las diferencias como oportunidades de aprendizaje mutuo. Dentro del equipo, la atención pasa de los ganadores y perdedores individuales a que todos se unen para lograr el éxito compartido. Esta evolución permite a las organizaciones dejar de estar dominadas por las voces más fuertes y adoptar un enfoque más equilibrado que priorice las necesidades de toda la organización.

Para ello, los líderes deben hacer hincapié de forma constante en la interdependencia del equipo y en la importancia de cada voz. Una estrategia eficaz que se está implementando en varias empresas de tecnología incluye exigir a todos los miembros del equipo que escriban notas antes de las reuniones. Esta práctica garantiza que todas las voces contribuyan, evita que las diferencias lingüísticas y culturales eclipsen quién es escuchado y promueve la reflexión profunda necesaria para generar ideas valiosas. Este enfoque también aborda la ineficacia de la lluvia de ideas tradicional, lo que puede resultar particularmente contraproducente cuando la mala gestión de las diferencias culturales sofoca las voces diversas.

Además, los líderes tienen la responsabilidad crucial de superar nuestra tendencia natural a inclinarnos por personas similares a nosotros. Es esencial que los líderes se aseguren de que los empleados asiáticos y todos los miembros del equipo forman los fuertes lazos emocionales que son necesarios para que todos puedan contribuir de manera plena y eficaz. Los líderes deberían considerar aumentar las interacciones individuales con sus empleados asiáticos fomentar estas conexiones y facilitar así el trabajo en equipo eficaz y la prosperidad individual.

Al pasar de una mentalidad de «adaptación cultural» a una mentalidad de «añadir cultura», los equipos pueden mejorar sus operaciones con las diversas perspectivas de todos los miembros, incluidos los de origen asiático.

Aproveche a los empleados asiáticos para impulsar la expansión del mercado nacional y mundial.

Los líderes que buscan un crecimiento de primera línea deben asegurarse de que sus empleados asiáticos no queden relegados a puestos técnicos de fondo. Estos trabajadores poseen puntos fuertes únicos que pueden ayudar a impulsar la captura de mercados nuevos y en rápida expansión.

Un buen ejemplo es JPMorgan Chase, que ha creado un Oficina de Asuntos de Asia e Islas del Pacífico bajo el liderazgo de Vivian Young, ejecutiva bancaria desde hace mucho tiempo. Esta oficina fomenta activamente las oportunidades para los propietarios de negocios asiáticos y sus comunidades, lo que permite al banco ofrecer servicios que respondan a la cultura y se adaptan a sus necesidades cambiantes. Por ejemplo, mediante un estudio de mercado, la oficina ha identificado una ola inminente de necesidades de planificación de la sucesión en las comunidades asiáticas. En respuesta, JPMorgan Chase está trabajando con socios de la comunidad asiática y cámaras de comercio locales para impartir talleres de planificación de la sucesión y servicios adicionales diseñados para estos propietarios de negocios. Esta estrategia proactiva no solo refuerza los lazos con la comunidad, sino que también coloca al banco a la vanguardia de las tendencias del mercado y garantiza que está preparado para satisfacer de manera eficiente las demandas emergentes.

Dado su origen predominantemente inmigrante, algunos empleados asiáticos también ofrecen un acceso excepcional a los recursos en Asia, donde vive la mayoría de la población mundial. Si el empleado está dispuesto a desempeñar ese papel, sus amplias redes pueden dar a sus empleadores una ventaja competitiva a la hora de entender, identificar y aprovechar las oportunidades en estas regiones clave.

Además, incorporar las perspectivas asiáticas a nivel del consejo de administración puede mejorar significativamente la estrategia de mercado de una empresa. Del mismo modo que se valora la experiencia tecnológica o específica, las empresas pueden sacar provecho de los miembros de los consejos de administración asiáticos que aportan información relevante sobre el mercado y actúan como vínculos vitales con los mercados nacionales e internacionales.

Un ejemplo notable es Starbucks, que ha identificado a Asia como un mercado clave en crecimiento. Para apoyar su expansión en esta región vital, Starbucks nombró miembro de la junta directiva a Wei Zhang, un exalto ejecutivo de Alibaba que aporta una amplia experiencia tanto en la tecnología mundial como en los mercados asiáticos.

Estos nombramientos estratégicos pueden permitir entender mejor cómo utilizar de manera óptima la fuerza laboral asiática para lograr los objetivos organizacionales, convirtiendo la diversidad cultural en una ventaja estratégica que impulsa el crecimiento y posiciona a la empresa como líder en los mercados mundiales.

Los empleados asiáticos como catalizadores del crecimiento organizacional

A medida que muchas empresas reducen sus programas de diversidad, equidad e inclusión, es esencial reconocer la apremiante necesidad de avanzar para garantizar que todos los empleados puedan prosperar y liderar. Este compromiso debe incluir la fuerza laboral de más rápido crecimiento de los Estados Unidos. Cuando permitimos que los empleados asiáticos contribuyan plenamente a los resultados y aspiraciones empresariales, todos salen ganando.

De hecho, creemos que las empresas que utilizan plenamente a sus empleados asiáticos pueden mejorar la productividad final, impulsar el crecimiento de los ingresos en los mercados nacionales y mundiales y aumentar el valor empresarial general. Para determinar la inversión adecuada, las empresas deben analizar tanto los costes de las prácticas actuales como las posibles rentabilidades sobre el valor accionarial.

Pensemos en una hipotética empresa de alta tecnología que emplea a 1000 profesionales, reflexionando Normas de Silicon Valley según las cuales el 50% de la fuerza laboral es asiática con un salario estimado de forma conservadora de 150.000 dólares. Una investigación de Qualtrics indica que solo el 20% de los empleados que no tienen un sentido de pertenencia se dedican al trabajo , en comparación con el 91% de los que sí. Basándonos en la conclusión de Bain and Company de que alrededor del 80% de los empleados asiáticos no sienten pertenencia, podemos deducir que solo el 34% de los empleados asiáticos están comprometidos, lo que deja un 66% desconectado.

Usar Gallup es encontrar eso un empleado desvinculado representa un coste del 34% de su salario anual, al contratar mejor a los empleados asiáticos, la empresa podría lograr un aumento de productividad de 17 millones de dólares al año. Suponiendo una relación entre el valor empresarial y el beneficio de 10 veces, este aumento anual de 17 millones de dólares en los beneficios se traduce en un aumento notable (aunque teórico) de 170 millones de dólares en el valor empresarial para los accionistas. Estos cálculos se escalan linealmente. Una empresa con 5000 empleados podría lograr un aumento de productividad de 85 millones de dólares al año y crear 850 millones de dólares en valor empresarial.

Este enfoque también tiene el potencial de una transformación organizacional más amplia. Cuando las empresas aprovechan los diversos talentos de su fuerza laboral asiática, pueden evolucionar hasta convertirse en centros de innovación y crecimiento más globales, ágiles y poderosos. Esta estrategia no solo atrae mejor a los empleados asiáticos, sino que también atrae e inspira a los mejores talentos de todos los orígenes.

Al satisfacer estratégicamente las necesidades de sus empleados asiáticos, los líderes pueden aliviar la frustración y la falta de pertenencia generalizadas en este segmento clave de la fuerza laboral y, por lo tanto, impulsar el éxito presente y futuro de su empresa.