Tomarse en serio la diversidad: basta ya con el argumento de negocios

«El argumento empresarial se ha presentado para demostrar el valor que un consejo de administración diverso aporta a la empresa y a sus electores».

«Los argumentos a favor de establecer una fuerza laboral verdaderamente diversa, en todos los niveles organizativos, son más convincentes cada año… El impacto financiero —como lo demuestran varios estudios— hace que sea una obviedad».

«El argumento empresarial es claro: cuando las mujeres están sentadas a la mesa, el debate es más rico, el proceso de toma de decisiones es mejor y la organización es más fuerte».

Estos llamamientos a favor de una mayor diversidad en las empresas, de las recientes declaraciones de los directores ejecutivos, son representativos de lo que nos dicen los líderes empresariales de todo el mundo. Tienen tres cosas en común: todas presentan argumentos comerciales a favor de contratar a más mujeres o personas de color; todas demuestran buenas intenciones y ninguna de las afirmaciones está respaldada realmente por resultados de investigaciones sólidas.

Lo decimos como académicos que fueron de los primeros en demostrar los posibles beneficios de una mayor heterogeneidad racial y de género en las organizaciones. En 1996 publicamos un artículo en HBR, «Hacer que las diferencias importen: un nuevo paradigma para gestionar la diversidad», en la que argumentamos que las empresas que adoptan una forma radicalmente nueva de entender y aprovechar la diversidad podrían cosechar todos los beneficios reales de una fuerza laboral diversa. Esta nueva forma implicaba no solo reclutar y retener a más personas de «grupos de identidad» subrepresentados, sino también aprovechar sus conocimientos y experiencias relacionados con la identidad como recursos para aprender cómo la organización podía realizar mejor su trabajo principal. Nuestra investigación mostró que cuando las empresas adoptan este enfoque, sus equipos son más eficaces que los equipos homogéneos o diversos que no aprenden de las diferencias de sus miembros. Estas empresas envían el mensaje de que se valoran los puntos de vista variados y no es necesario suprimirlos en aras de la cohesión del grupo. Esta actitud anima a los empleados a replantearse la forma en que se hace el trabajo y la mejor manera de lograr sus objetivos.

Llamamos a este enfoque Paradigma del aprendizaje y la eficacia. Argumentamos que cultivar una orientación de aprendizaje hacia la diversidad (una en la que las personas se basen en sus experiencias como miembros de determinados grupos de identidad para reconcebir las tareas, los productos, los procesos empresariales y las normas organizativas) permite a las empresas aumentar su eficacia. Apoyamos la investigación en la que se basó ese artículo y seguimos defendiendo sus conclusiones.

El problema es que casi 25 años después, las organizaciones no han adoptado en gran medida una orientación de aprendizaje hacia la diversidad y no están más cerca de cosechar sus beneficios. En cambio, tanto los líderes empresariales como los defensores de la diversidad están proponiendo una versión simplista y sin fundamento empírico del argumento empresarial. Malinterpretan o ignoran lo que abundantes investigaciones han dejado claro ahora: aumentar el número de personas tradicionalmente subrepresentadas en su fuerza laboral no automáticamente producir beneficios. Adoptar un enfoque de «añadir diversidad y revuelo», mientras las cosas sigan como de costumbre, no impulsará avances en la eficacia o el desempeño financiero de su empresa.

Aumentar la diversidad no aumenta, por sí solo, la eficacia; lo que importa es cómo una organización aprovecha la diversidad y si está dispuesta a remodelar su estructura de poder.

Y a pesar de toda la retórica sobre el valor de la diversidad, las mujeres blancas y las personas de color siguen infrarrepresentadas en muchos sectores y en los altos cargos de la mayoría de las empresas. Esa falta de progreso sugiere que los altos ejecutivos no encuentran realmente el argumento empresarial muy convincente.

En ese punto, estamos de acuerdo: el simplista el caso de negocios no es persuasivo. Un caso creíble y poderoso puede sin embargo, se hará con tres modificaciones críticas. En primer lugar, los tópicos deben dar paso a conclusiones sólidas y con base empírica. En segundo lugar, los líderes empresariales deben rechazar la idea de que maximizar la rentabilidad de los accionistas es primordial; en cambio, deben adoptar una visión más amplia del éxito que abarque el aprendizaje, la innovación, la creatividad, la flexibilidad, la equidad y la dignidad humana. Por último, los líderes deben reconocer que el aumento de la diversidad demográfica no aumenta, por sí solo, la eficacia; lo que importa es cómo una organización aprovecha la diversidad y si está dispuesta a remodelar su estructura de poder.

En este artículo exponemos los defectos de la retórica actual sobre la diversidad y, a continuación, describimos cómo podría ser un paradigma del aprendizaje y la eficacia del siglo XXI y cómo los líderes pueden fomentarlo.

Una crítica a los argumentos empresariales a favor de la diversidad

Empecemos por la afirmación de que incluir a más mujeres en los consejos de administración de las empresas conduce a beneficios económicos. Eso es una falacia, probablemente alimentada por estudios que se hicieron virales hace una década que informaban de que cuantas más mujeres directoras tenga una empresa, mejor será su desempeño financiero. Pero esos estudios muestran correlaciones, no causalidad. Con toda probabilidad, algún otro factor, como el tamaño de la industria o la empresa, sea responsable tanto del aumento del número de mujeres directoras como de la mejora del desempeño de la empresa.

En cualquier caso, la investigación que promociona el enlace la realizaron consultoras e instituciones financieras y no se aprueba cuando se somete al escrutinio académico. Los metanálisis de estudios rigurosos revisados por pares no encontraron ninguna relación significativa, causal o de otro tipo, entre la diversidad de género de los consejos de administración y el desempeño de la empresa. Esto podría deberse a que las mujeres directoras pueden no diferir de sus homólogos masculinos en las características que se presume que afectan a las decisiones del consejo de administración, e incluso si son diferentes, sus voces pueden quedar marginadas. Sin embargo, lo que es más pertinente es que las decisiones del consejo de administración suelen estar demasiado alejadas del desempeño final de las empresas como para ejercer un efecto directo o incondicional.

En cuanto a los estudios que citan el impacto positivo de la diversidad racial en el desempeño financiero de las empresas, tampoco resisten el escrutinio. De hecho, no conocemos ninguna prueba que sugiera que reemplazar, por ejemplo, a dos o tres directores blancos por personas de grupos subrepresentados vaya a aumentar las ganancias de un Fortuna 500 empresas.

El argumento económico a favor de la diversidad ya no es válido cuando se aplica a cambiar la composición de la fuerza laboral en general. Una encuesta de 2015 entre exalumnos de la Escuela de Negocios de Harvard reveló que el 76% de los que ocupan altos cargos ejecutivos creen que «una fuerza laboral más diversa mejora el desempeño financiero de la organización». Pero los investigadores académicos rara vez han descubierto que el aumento de la diversidad conduzca a mejores resultados financieros. Ellos tener descubrió que conduce a un trabajo de mayor calidad, a una mejor toma de decisiones, a una mayor satisfacción del equipo y a una mayor igualdad, en determinadas circunstancias. Si bien esos resultados podrían hacer que algunos aspectos del negocio fueran más rentables, tendrían que tener unas consecuencias extraordinarias para afectar a los resultados de la empresa.

Además, los defensores que justifican las iniciativas de diversidad sobre la base de los beneficios financieros pueden estar pegándose un tiro en el pie. Las investigaciones sugieren que cuando las declaraciones de diversidad de las empresas hacen hincapié en los beneficios económicos, las personas de los grupos subrepresentados comienzan a preguntarse si la organización es un lugar al que realmente pertenecen, lo que reduce su interés por unirse a ella. Además, cuando las iniciativas de diversidad prometen beneficios económicos pero no los cumplen, es probable que las personas les retiren su apoyo.

Otro defecto en los conocidos argumentos empresariales a favor de la diversidad es la idea de que un equipo diverso tendrá debates más ricos y un proceso de toma de decisiones mejor simplemente porque es diverso. Tener a personas de varios grupos de identidad «en la mesa» no garantiza que nada vaya a mejorar; de hecho, las investigaciones muestran que las cosas suelen empeorar, porque aumentar la diversidad puede aumentar las tensiones y los conflictos. Sin embargo, en las condiciones organizativas adecuadas, los empleados pueden convertir las diferencias culturales en ventajas para lograr los objetivos del equipo.

Los estudios han demostrado, por ejemplo, que los equipos diversos obtienen beneficios de rendimiento en determinadas circunstancias: cuando los miembros del equipo son capaces de reflexionar y hablar sobre el funcionamiento del equipo; cuando las diferencias de estatus entre los grupos étnicos se reducen al mínimo; cuando las personas de grupos de identidad de alto y bajo estatus creen que el equipo apoya el aprendizaje y, como dijimos en nuestro artículo anterior, cuando los equipos orientan a los miembros para que aprendan de sus diferencias en lugar de marginarlos o negarlos. Pero a falta de condiciones que fomenten la investigación, la igualdad y el aprendizaje, la diversidad no tiene relación con la eficacia del equipo o la socava.

Cuando las iniciativas de diversidad prometen beneficios económicos pero no los cumplen, es probable que las personas les retiren su apoyo.

Muchas empresas progresistas hoy en día reconocen la naturaleza condicional del vínculo entre la diversidad y el rendimiento y han pasado de «diversidad», el eslogan de la década de 1990, a «diversidad e inclusión». Entienden que aumentar el número de personas de grupos subrepresentados no tiene sentido si esos empleados no se sienten valorados y respetados. Aplaudimos el énfasis en la inclusión, pero es insuficiente porque no reconfigura de manera fundamental las relaciones de poder.

Ser valorado y respetado genuinamente implica algo más que sentirse incluido. Implica tener el poder de ayudar a fijar la agenda, influir en qué y cómo se hace el trabajo, que se tengan en cuenta las necesidades e intereses de cada uno y que las contribuciones de una persona sean reconocidas y recompensadas con más oportunidades de contribuir y avanzar. Emprender este cambio de poder es lo que hacían las empresas de aprendizaje y eficacia sobre las que escribimos en 1996 y es lo que les permitió aprovechar los verdaderos beneficios de la diversidad.

El paradigma del aprendizaje y la eficacia, Redux

Lo que hemos aprendido desde que escribimos nuestro artículo original es que adoptar una orientación de aprendizaje hacia la diversidad resulta bastante difícil. Para lograr un progreso real, las personas (y las culturas organizacionales en las que habitan) deben cambiar. Pero en lugar de hacer el arduo trabajo que implica, las empresas suelen optar por enfoques más fáciles y limitados que no alteran el status quo.

Anteriormente identificamos cuatro acciones que ayudaban a los líderes y directivos empresariales a adoptar un enfoque de aprendizaje y eficacia. Seguimos considerando que esas acciones son fundamentales, pero las presentamos de nuevo aquí para subrayar el mensaje a la luz de los desafíos y las oportunidades actuales.

Generar confianza.

La primera tarea de los responsables es generar confianza mediante la creación de un lugar de trabajo en el que las personas se sientan seguras para expresarse libremente. Eso requiere establecer un tono de discurso honesto y sentirse cómodo con la vulnerabilidad, la propia y la de los demás.

En ningún momento esta necesidad ha sido mayor en los Estados Unidos que durante los disturbios actuales, impulsados por la indignación por la brutalidad policial contra hombres y mujeres negros, un legado de siglos de racismo. Dos semanas después de las protestas nacionales que comenzaron en mayo, los líderes blancos de las empresas de todo el país tenían problemas para responder. Expresar públicamente su apoyo al movimiento Black Lives Matter era una cosa; saber qué decir a los empleados negros, que tal vez ya se sientan marginados o infravalorados en el trabajo, es otra muy distinta. Los líderes que estaban acostumbrados a ejercer la autoridad basándose en su experiencia en la materia no tenían una experiencia comparable para gestionar el profundo dolor, la rabia y la desesperación que sentían muchos de sus empleados, especialmente los empleados negros. Y los líderes negros, muchos de ellos con experiencia de primera mano con el maltrato policial y otras formas de opresión racial, se enfrentaron al desafío de gestionar sus propias emociones fuertes y decir la verdad sin parecer sesgados contra los blancos.

Sin embargo, los tiempos difíciles brindan a los líderes la oportunidad de iniciar conversaciones que fomenten el aprendizaje. En respuesta a los actos públicos de injusticia racial, por ejemplo, los líderes blancos pueden tender la mano desde un lugar vulnerable, como una forma de crear conexión y seguridad psicológica, en lugar de permanecer en silencio desde un lugar de privilegio y autoprotección. Esta fue la elección que tomó un socio principal blanco de una empresa mundial de servicios profesionales cuando decidió convocar una reunión virtual especial con sus equipos de todo el país. Sabía que si no decía nada sobre los recientes incidentes racistas, su silencio hablaría por él, con un mensaje no de neutralidad sino de complicidad. Unas semanas antes, había abordado con elocuencia la angustia provocada por la pandemia de la COVID-19, pero en lo que respecta a la carrera, se sentía completamente perdido. Sin embargo, de lo que se dio cuenta astutamente fue de que la gente lo necesitaba simplemente para iniciar un diálogo, reconocer su dolor y el suyo y darles el espacio para hablar de sus experiencias dentro y fuera de la empresa, si así lo deseaban. No tenía soluciones, pero ese momento no requería ninguna, solo la voluntad de hablar desde el corazón y escuchar con compasión lo que sus colegas pudieran compartir. Quizás lo más importante es que estaba dispuesto a correr el riesgo de no entender sus palabras o acciones exactamente correctas y estaba dispuesto a recibir comentarios con franqueza y ecuanimidad.

Trabajar activamente contra la discriminación y la subordinación.

Crear seguridad psicológica y fomentar la confianza de los empleados puede ser un excelente punto de partida para la segunda acción: tomar medidas concretas para combatir las formas de discriminación y subordinación que inhiben la capacidad de los empleados para prosperar. Esta acción exige un aprendizaje individual y colectivo con el objetivo de producir un cambio sistémico.

A lo largo de los años, hemos visto el surgimiento de una industria multimillonaria dedicada a promover esos objetivos. Como resultado, las empresas han adoptado un montón de iniciativas: grupos de afinidad, programas de tutoría, políticas de adaptación entre el trabajo y la familia y formación sobre prejuicios inconscientes, por nombrar algunas. Pero la triste verdad es que estos esfuerzos en gran medida no logran producir cambios significativos y sostenidos y, a veces, incluso son contraproducentes.

Ojima Abalaka

Los líderes son los guardianes de la cultura de una organización; sus comportamientos y mentalidades repercuten en toda la organización. Por lo tanto, para desmantelar los sistemas de discriminación y subordinación, los líderes deben sufrir los mismos cambios de opinión, mentalidad y comportamiento que desean para la organización en su conjunto y, luego, traducir esos cambios personales en un cambio real y duradero en sus empresas.

Con ese fin, el primer paso para los líderes es aprender cómo funcionan los sistemas de privilegios y opresión (racismo, sexismo, etnocentrismo, clasismo, heterosexismo) en la cultura en general. Numerosos libros y artículos excelentes pueden ayudar en esta obra; tienen la ventaja adicional de aliviar a quienes reciben los sistemas opresivos de la carga de educar a sus homólogos de los grupos mayoritarios. Y el impacto puede resultar sorprendente. Por ejemplo, las principales organizaciones de noticias publicaron la historia de una azafata negra que vio a un pasajero blanco leyendo un libro sobre la renuencia de los blancos a enfrentarse al racismo. Entabló una conversación con el hombre y tuvo un conmovedor intercambio con él, y finalmente se enteró de que era el CEO de una importante aerolínea. El encuentro la llenó de esperanza: había un ejecutivo poderoso, alguien en condiciones de lograr un cambio, que hacía un esfuerzo genuino por entender el racismo sistémico.

Educarse es importante, pero no tendrá sentido a menos que los líderes den el siguiente paso: investigar cómo la cultura de su organización ha reproducido los sistemas de opresión, socavando las oportunidades de algunos grupos de prosperar y tener éxito y, al mismo tiempo, dando un impulso a otros. Como parte de esa investigación, los líderes deben examinar los estereotipos y suposiciones que tienen sobre las competencias de los empleados y su idoneidad para los puestos, reconocer que tienen puntos ciegos y llegar a ver cómo sus defensas personales pueden impedir el aprendizaje, el suyo y el de su organización. Al trabajar con cientos de líderes a lo largo de los años, hemos visto cómo este proceso de aprendizaje individual puede ser una experiencia transformadora que a menudo conduce a un cambio de comportamiento individual.

Pero eso no basta. El último paso fundamental para erradicar los sistemas de discriminación y subordinación es que los líderes utilicen su experiencia personal para impulsar el aprendizaje colectivo y el cambio sistémico. Es aquí donde incluso los esfuerzos de los líderes más progresistas tienden a estancarse. Estos esfuerzos requieren una misión organizacional bien articulada y ampliamente compartida para motivar y guiar el cambio, junto con un proceso colectivo de reflexión y creación de conciencia, experimentación y acción continuos, seguido de una atención sostenida, un seguimiento de cada cambio para determinar su impacto y hacer los ajustes en consecuencia.

Un ejemplo de este proceso es el de una consultora mediana cuyos socios, casi todos hombres blancos, habían empezado a temer que la alta rotación entre las mujeres blancas y las personas de color a las que empleaban significaba perder talento, lo que podría socavar la competitividad de la empresa. Al analizar detenidamente su cultura, identificaron un enfoque defectuoso de la asignación de proyectos que contribuía, sin darse cuenta, a desigualdades sistemáticas. Los proyectos de ciruela iban desproporcionadamente a los hombres blancos; era la vieja historia de que a la gente le resultaba más fácil identificar el talento cuando viene en un paquete que se parece a ellos. Cuando surgió un proyecto particularmente difícil para un cliente importante, del tipo que puede ampliarse y dar a conocer a un joven consultor prometedor, los socios blancos lo dotaron de personal con sus personas de referencia: otros hombres blancos. Mientras tanto, a las mujeres blancas y a las personas de color, a pesar de haber sido contratadas en los mismos programas de MBA altamente competitivos que a sus homólogos blancos, se les asignaban regularmente los proyectos más mundanos. Se quedaron atrapados haciendo tareas que habían dominado hace mucho tiempo, lo que llevó a muchos a dejar la empresa. Cuando llegó el momento del ascenso, a los pocos que se quedaron se les aconsejó o se les dijo que aún no estaban preparados para ser pareja; las mujeres esperaban dos años más que los hombres, de media, para hacer pareja.

Pero, ¿las personas a las que acudir eran realmente mejores? ¿De verdad tenían más «potencia bruta», como creían los socios? Cuando esos líderes examinaron sus prácticas de desarrollo, se disgustaron al ver patrones claros en cuanto a quién recibía el entrenamiento, qué errores se perdonaban y quién tenía una segunda e incluso una tercera oportunidad para demostrar su valía: los hombres blancos. Así que, tras un incómodo ajuste de cuentas con sus sesgos, los socios decidieron experimentar con inversiones comparables en personas a las que antes habían pasado por alto, personas a las que podrían haber cancelado automáticamente, si no del todo conscientemente, simplemente como contrataciones para cumplir los objetivos de diversidad. Cuando empezaron a tratar a las mujeres blancas y a las personas de color más como a los hombres blancos a los que habían preferido, se sorprendieron al encontrar una reserva de talento mayor y más diversa de lo que esperaban.

Adopte una amplia gama de estilos y voces.

La tercera acción necesaria para los líderes y directivos consiste en tratar activamente de entender cómo las normas organizativas pueden desalentar implícitamente ciertos estilos de comportamiento o silenciar ciertas voces. Por ejemplo, en las empresas en las que el líder prototípico es un hombre blanco que se gana el respeto al hablar de forma asertiva, las mujeres y los hombres negros, a los que a menudo se penaliza por ser asertivos, pueden encontrarse en un doble aprieto: pueden cumplir con las normas de la organización y desviarse de las prescripciones culturales de su grupo, o pueden hacer lo contrario. Pero de cualquier manera, infringen una serie de expectativas, corren el riesgo de ser marginados y disminuyen las posibilidades de ascenso.

Los gerentes pueden creer que están dando comentarios útiles cuando le dicen a un hombre negro grande que sonría más para que sus colegas blancos no le teman, cuando le piden a una latina que aboga apasionadamente por un proyecto que lo reduzca, cuando animan a una mujer blanca sensata a ser «más amable» o cuando instan a una mujer de ascendencia asiática oriental de voz suave a hablar con más fuerza. Pero todos esos mensajes comunican que estos empleados deben ser siempre conscientes de cómo los ven los demás en relación con las imágenes estereotipadas de su grupo, lo que les dificulta aportar sus talentos y puntos de vista. Las empresas necesitan sistemas de gestión del rendimiento que vinculen los criterios de retroalimentación y evaluación a los requisitos de las tareas genuinos y no a los estereotipos grupales.

Haga de las diferencias culturales un recurso para aprender.

Para las empresas que están pasando a un paradigma del aprendizaje y la eficacia, la cuarta acción es fomentar (y aprender de) los debates abiertos sobre cómo los grupos de identidad dan forma a las experiencias de los empleados dentro y fuera de la organización. Los líderes deben enmarcar esas experiencias como una fuente válida de ideas para mejorar el trabajo y la cultura de la organización. Incluso si los empleados defienden ideas que van en contra de los objetivos de beneficio de la empresa, puede que valga la pena perseguir esas ideas si ayudan a la organización a lograr su misión o a mantener sus valores.

A lo largo de los años, hemos visto que es más probable que se aprenda de las diferencias culturales una vez que las tres acciones anteriores estén en marcha: los líderes han creado confianza, han empezado a desmantelar los sistemas de discriminación y subordinación y han adoptado una amplia gama de estilos. Sin esos esfuerzos, hablar de las diferencias ocurre (si es que ocurre) solo como reacción a las crisis relacionadas con la diversidad, cuando las discusiones tienden a ser tensas y la capacidad de aprendizaje de las personas se reduce.

Un ejemplo de aprendizaje de la diversidad de género viene de El estudio de Boris Groysberg de los mejores analistas de investigación de Wall Street. Al explorar si se llevan su estatus de estrella cuando cambian de empresa, encontró una diferencia de sexo fascinante: a diferencia de sus homólogos masculinos, cuyo desempeño empeoró al cambiar de firma, las mujeres que hicieron una mudanza no experimentaron tal caída de rendimiento. La razón, concluyó Groysberg, era que las mujeres analistas sufrían discriminación sexual y, por lo tanto, tenían que hacer el trabajo de manera diferente a los hombres. Las mujeres tenían más dificultades para crear redes de apoyo dentro de su empresa, tenían menos mentores y grupos de alto estatus, como la fuerza de ventas institucional de la empresa, una fuente importante de información del sector. Y así, a diferencia de los hombres, las mujeres construyeron sus franquicias sobre la base de relaciones externas y portátiles con los clientes, las empresas y los medios de comunicación. Además, forjaron relaciones internas poco convencionales con la fuerza de ventas minoristas de su empresa, también una fuente importante de información del sector, pero un grupo de bajo estatus que los analistas hombres suelen ignorar. Las estrellas femeninas no solo pudieron mantener su desempeño al cambiar de empresa, sino que, en términos generales, superaron a sus pares masculinos durante los nueve años del estudio. En resumen, las mujeres no solo eran diferentes, sino que eran mejores.

Aprender de las diferencias culturales es más probable una vez que los líderes hayan creado confianza, hayan empezado a desmantelar los sistemas de discriminación y subordinación y hayan adoptado una variedad de estilos.

En una serie de estudios de casos de seguimiento, en coautoría con Ashish Nanda y Laura Morgan Roberts, respectivamente, Groysberg mostró cómo el director de investigación de una firma de Wall Street aprovechaba la «diferencia» de las mujeres en beneficio de todos. Reclutó agresivamente a mujeres con talento para el puesto de analista y, después, se propuso crear las condiciones que les permitieran prosperar, haciendo hincapié en la cultura del equipo, permitiendo acuerdos de trabajo flexibles e instituyendo sistemas que proporcionaran a los analistas comentarios regulares e imparciales para ayudarlos a fijar objetivos de mejora personal. Además, animó a la gente a desarrollar su propio estilo y voz. Como señaló una estrella femenina de la firma: «Siempre se nos ha dado la libertad de ser nosotros mismos». Otro dijo: «Nunca sentí que tuviera que fingir ser un hombre para caber aquí». En tres años, esta firma tenía el porcentaje más alto de mujeres analistas mejor clasificadas de todas las firmas de Wall Street y la tasa más baja de rotación femenina. Además, el departamento de investigación pasó del puesto 15 al primero en la clasificación y el enfoque único que las mujeres habían desarrollado para crear sus franquicias pasó a ser la base para la formación de todos los analistas de la empresa. Lo que el director de investigación descubrió fue que el género había dado a las mujeres analistas un conjunto único de experiencias, y esas, junto con su resiliencia e ingenio, llevaron a nuevas ideas sobre cómo hacer mejor el trabajo.

También hemos visto cómo el mero hecho de aprender a través de las diferencias de los empleados puede tener un impacto positivo, incluso cuando el contenido del aprendizaje no tiene relación con la identidad de las personas. Los beneficios son particularmente fuertes cuando las diferencias han estado históricamente plagadas de tensión. En un estudio realizado en más de 400 sucursales bancarias minoristas en el noreste de los Estados Unidos, descubrimos, junto con Irene Padavic, de la Universidad Estatal de Florida, que cuanto más diversa racial sea la sucursal, mejor será su rendimiento, pero solo para las sucursales en las que todos los empleados, de todos los grupos raciales, consideraron que el entorno era propicio para el aprendizaje. Parte de ese aprendizaje provino definitivamente del intercambio de conocimientos culturales. Por ejemplo, el gerente de una sucursal blanca describió cómo las explicaciones de su compañero de trabajo chino sobre las normas en la comunidad china le ayudaron a atender mejor a ese segmento de clientes. Pero muchas de las tareas de las sucursales eran técnicas y no tenían relación con los antecedentes culturales de las personas. En esos casos, los beneficios de la diversidad parecían provenir principalmente del proceso de aprendizaje, un proceso que implica correr riesgos y no tener miedo a decir «no sé», «cometí un error» o «necesito ayuda». Mostrar tal vulnerabilidad a través de líneas de diferencia que dividen, como la raza, y recibir aceptación en lugar de juicio o rechazo fortalece las relaciones. Las relaciones más sólidas, a su vez, aumentan la resiliencia ante los conflictos y otros factores de estrés. En resumen, para los equipos con diversidad cultural, la experiencia de aprender más allá de las diferencias raciales puede, por sí sola, mejorar el rendimiento.

La desigualdad es mala tanto para los negocios como para la sociedad. Las organizaciones limitan su capacidad de innovación y mejora continua a menos que todos los empleados participen de pleno derecho en la empresa: sean vistos, escuchados, desarrollados, comprometidos y recompensados en consecuencia. Además, ese tratamiento puede liberar enormes reservas de potencial de liderazgo suprimidas durante demasiado tiempo por los sistemas que perpetúan la desigualdad.

Cuando la única conversación legítima sobre la diversidad es la que la vincula con los beneficios económicos, tendemos a descartar el problema de la desigualdad. De hecho, los estudios han demostrado que presentar argumentos económicos disminuye la sensación de la gente de que la igualdad es importante en sí misma, limita la capacidad de los inversores con conciencia social de promoverla e incluso puede aumentar los prejuicios. Además, centrarse en las prestaciones financieras envía un mensaje a los empleados tradicionalmente infrarrepresentados de que vale la pena contratarlos e invertir en ellos solo porque tener a «los de su clase» en la combinación aumenta la rentabilidad de la empresa.

Las empresas no se beneficiarán de la diversidad a menos que creen una cultura que insista en la igualdad. Tratar las diferencias como una fuente de conocimiento y conexión sienta las bases de esa cultura. Pero como parte de ese proceso, es posible que las empresas tengan que hacer inversiones financieras que no recuperen, al menos a corto plazo, y se exigirá más a los principales líderes, gerentes y empleados de base por igual. Todos tendrán que aprender a escuchar activamente las perspectivas de los demás, a tener conversaciones difíciles, a abstenerse de culpar y juzgar y solicitar comentarios sobre cómo sus comportamientos y prácticas empresariales podrían estar impidiendo el impulso de una cultura que apoye el aprendizaje, la igualdad y el respeto mutuo. Desarrollar esas capacidades no es poca cosa en ningún contexto; es aún más difícil para las personas que trabajan a pesar de las diferencias de identidad cultural. Pero los equipos que realmente adopten el paradigma del aprendizaje y la eficacia comprenderán que la homogeneidad no es mejor, simplemente es más fácil. También se darán cuenta de que los beneficios de la diversidad provienen tanto del trabajo colectivo de desarrollar esas capacidades clave como del aprendizaje colectivo que permiten.

Por último, mientras estaba allí es un argumento empresarial a favor de la diversidad —uno que se base en pruebas sólidas, en una definición amplia de lo que hace que una empresa tenga éxito y en la presencia de condiciones facilitadoras— nos preocupa la insinuación de que debe haber motivos económicos que justifiquen invertir en personas de grupos subrepresentados. ¿Por qué necesitaría alguien una razón económica para afirmar la agencia y la dignidad de cualquier grupo de seres humanos? Debemos hacer la inversión necesaria porque hacerlo honra nuestra humanidad y la de los demás y nos da sentido a la vida. Si los beneficios de las empresas vienen a costa de nuestra humanidad, nos están costando demasiado. Y si las iniciativas de diversidad no tienen en cuenta esa compensación, no serán más que reorganizar las tumbonas de un barco que se hunde.