Deje de ignorar a sus jugadores de alto rendimiento

En todas las organizaciones, los de alto rendimiento son la fuerza impulsora detrás de la innovación, la productividad y la excelencia. Superan constantemente las expectativas, traspasan los límites e inspiran a quienes los rodean. Sin embargo, a pesar de su vital importancia para la misión y los resultados de una organización, los de alto rendimiento, que en general son400% más productivo que un empleado promedio (y tan alto como Un 800% más productivo en ocupaciones muy complejas (como los desarrolladores de software), a menudo se pasan por alto. En cambio, los directivos se centran en los de bajo rendimiento que exigen una intervención inmediata. Esta atención desequilibrada es costosa y lleva a la desconexión, a la frustración y, en última instancia, a la pérdida de los mejores talentos.

Muchos directivos parten del supuesto de que las personas con alto rendimiento son autosuficientes y requieren menos atención. Creen que estas personas están prosperando y no necesitan el mismo nivel de orientación o apoyo que las demás. Al fin y al cabo, si ya están obteniendo resultados excepcionales, ¿por qué arreglar lo que no está roto? Si bien esta mentalidad es cierta en ciertos sentidos, también conduce a un enfoque de no intervención, en el que los altos rendimientos tienen que superar los desafíos por sí mismos y no se ven empujados fuera de su zona de confort, donde comienza el verdadero aprendizaje. La independencia es importante, pero la falta de apoyo y comentarios directos puede crear sentimientos de aislamiento y abandono. Las personas con alto rendimiento quieren tener la oportunidad de crecer, recibir comentarios y esforzarse, y cuando estas necesidades no se satisfacen, su compromiso puede disminuir rápidamente, a pesar de su buena producción.

Entonces, ¿qué es lo que realmente quieren las personas con alto rendimiento en el lugar de trabajo? Buscan el reconocimiento, las oportunidades de crecimiento y la autonomía, pero mantener su compromiso requiere algo más que entender estas necesidades. Al implementar acciones específicas (centradas en el aprecio, el desafío, el avance y la confianza), puede crear un entorno en el que los miembros indispensables del equipo mantengan su compromiso y motivación.

**1. Reconocimiento y aprecio

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Los de alto rendimiento no van a buscar la validación para cada éxito, sino que están demasiado ocupados centrándose en el siguiente desafío. Pero sí quieren que sus contribuciones se noten y se aprecien. Un «buen trabajo» genérico para algo que se espera, como llegar a tiempo o cumplir un plazo estándar, no va a ser suficiente. Tienen que saber que usted ve las formas específicas en las que van más allá. Ya sea por su dedicación a un proyecto complejo, por su innovadora resolución de problemas o por su habilidad para unir un equipo, sea específico en sus elogios. Quizás identificaron y solucionaron un cuello de botella en un proyecto, introdujeron una nueva función que no sabía que necesitaba con urgencia, resolvieron un problema sistémico o organizaron sesiones de entrenamiento para subir de nivel al equipo. Todas estas soluciones están fuera del alcance y deberían apreciarse.

Las investigaciones han demostrado que reconocer las habilidades y contribuciones positivas no solo impulsa la motivación de la persona que recibe el reconocimiento, pero también tiene un poderoso efecto indirecto en el resto del equipo. El reconocimiento no siempre tiene que ser público, pero debe ser significativo. Para algunos, bastará con una palabra discreta de agradecimiento o una nota reflexiva, mientras que otros apreciarán que se les dé el reconocimiento en una reunión de equipo o en una plataforma profesional como LinkedIn. La clave es entender cómo cada uno de sus mejores jugadores prefiere que lo reconozcan y adaptar su enfoque en consecuencia.

2. Oportunidades de crecimiento y desafío

Los de alto rendimiento prosperan con los desafíos. No se contentan simplemente con cumplir las expectativas, quieren superarlas. Para mantener su compromiso, debe darles la oportunidad de ampliar sus habilidades. Esto podría ser mediante tareas desafiantes, proyectos interdepartamentales o funciones que obliguen a salir de su zona de confort.

Para identificar las oportunidades que coincidan con los puntos fuertes y las pasiones de las personas con un alto rendimiento, invierta tiempo en conocerlas a un nivel más profundo y aprender qué es lo que las motiva. Las conversaciones individuales regulares o incluso las charlas en los pasillos pueden ayudar a descubrir sus intereses, objetivos a largo plazo y las áreas en las que quieren crecer. Pregúnteles qué es lo que les resulta más fácil, qué es más difícil, hacia dónde ven el rumbo de su carrera y qué habilidades están ansiosos por mejorar o aprender. Esta visión le permite alinear las tareas con sus talentos y aspiraciones naturales y envía una fuerte señal de que le importa su éxito. La clave es adaptar las oportunidades que amplíen sus capacidades en las áreas que realmente les apasionan.

Pero no se limite a entregarles un proyecto duro y marcharse. Ofrézcales las herramientas, los recursos y la autonomía que necesitan para triunfar. Si se trata de una función interdepartamental, póngase en contacto con el otro líder. Pregúntele también a la persona de alto rendimiento que vea cómo le va, qué está aprendiendo y qué le gustaría saber de antemano. Ofrecer una perspectiva y un contexto histórico para ayudar a allanar su éxito. Esto demuestra que le interesa su éxito.

3. Caminos despejados para el progreso

Los de alto rendimiento son ambicioso, descrito como un esfuerzo persistente por lograr, alcanzar y triunfar. Quieren saber que su arduo trabajo lleva a alguna parte. Y no solo quieren conocer una habilidad, sino que quieren dominarla. No basta con hacer promesas vagas de oportunidades futuras; se necesita una vía clara y práctica para avanzar. Les gustan los objetivos y las metas a los que aspirar. Es esencial mantener conversaciones profesionales regulares, con mucha más frecuencia que solo en las revisiones anuales. Estos debates deberían describir los próximos pasos de su carrera, las habilidades que necesitan desarrollar y los parámetros con los que se medirá su progreso.

Cuando mantenga conversaciones profesionales con personas de alto rendimiento, profundice en sus ambiciones y objetivos. Haga preguntas como: «¿Qué nuevos desafíos le entusiasman ahora mismo?» o «¿Qué habilidades cree que llevarían su desempeño al siguiente nivel?» Esto les hace pensar no solo en el presente, sino también en su crecimiento futuro. También querrá establecer medidas concretas para su desarrollo: «¿Qué hitos le gustaría alcanzar en los próximos seis meses?» o «¿Cómo puedo ayudar a eliminar cualquier obstáculo en su camino?»

Mantenga estas conversaciones normales. Del mismo modo que daría prioridad a los registros para los de bajo rendimiento o para los que necesitan ayuda inmediata, los de alto rendimiento se merecen el mismo nivel de atención. Programe reuniones mensuales o trimestrales para asegurarse de mantener su crecimiento a la vanguardia. Estos debates refuerzan que su desarrollo es una prioridad y que usted invierte en su éxito a largo plazo.

No espere a que un actor de alto rendimiento pregunte por su trayectoria profesional. Las oportunidades de ascenso profesional nunca deben mantenerse en secreto. Sea proactivo a la hora de identificar las oportunidades para ellos, ya sea un ascenso, un puesto de liderazgo o un nuevo proyecto que se alinee con sus objetivos a largo plazo. Al hacerlo, demuestra que invierte en su futuro, lo que, a su vez, aumenta su compromiso con su organización.

4. Autonomía y confianza

Una de las formas más rápidas de desconectar a una persona de alto rendimiento es microgestionar ellos. Estas personas han demostrado una y otra vez que son capaces, innovadoras y fiables. Lo que necesitan de usted es la autonomía para tomar decisiones, resolver problemas y ejecutar sus responsabilidades de la manera que mejor les parezca. Confíe en ellos con la autoridad que esté a la altura de su responsabilidad y no solo cumplirán sus expectativas, sino que a menudo las superarán.

Para dar autonomía a las personas de alto rendimiento y, al mismo tiempo, gestionar su tendencia natural a controlarlas, establezca expectativas claras desde el principio. Defina los resultados que busca, pero déles la libertad de decidir cómo llegar allí. Programe puntos de contacto breves y regulares para que puedan informarle sobre los avances. Durante estos registros, concéntrese en ofrecer orientación y apoyo en lugar de en dirigir el proceso.

Si tiene ganas de microgestionar, recuerde que su desempeño pasado le ha valido este nivel de confianza. Considere formularlo de esta manera: «Estoy aquí si me necesita, pero confío en que lo hará». Esto le permite mantenerse informado sin obstaculizar su independencia. Dejarse llevar puede ser duro, pero confiar en su proceso conducirá, en última instancia, a mejores resultados y a una mayor participación.

5. Alineación con los valores organizacionales

Las personas con alto rendimiento no solo buscan un salario mayor, sino que también buscando un propósito. Quieren sentir que su trabajo es significativo y está alineado con los valores de la organización. Por eso es crucial garantizar que sus valores personales están alineados con la misión de la empresa. Involucrarlos en conversaciones sobre lo que los impulsa y encuentre formas de conectar su trabajo con objetivos organizacionales más amplios.

Para descubrir qué es lo que impulsa a una persona de alto rendimiento, haga preguntas que lleguen al meollo de sus valores y aspiraciones. Pregunte: «¿Qué parte de su trabajo le da más energía?» «¿Qué parte de su trabajo lo agota?» o «¿Qué aspectos de nuestra misión le gustan más?» Profundice con: «¿Qué tipo de impacto quiere que tenga su trabajo en la empresa o en el sector?» Esto crea un tejido conectivo entre sus tareas diarias y la visión organizacional más amplia.

Investigación de Gallup y McKinsey demuestra consistentemente que cuando los empleados son capaces de alinear su trabajo con sus valores personales, su compromiso aumenta, lo que en última instancia se traduce en una mayor creatividad y productividad. Como se describe en mi libro, El factor del éxito, esto es un principio elevado y fundamental para los que triunfan mucho. Animar a las personas de alto rendimiento a vivir sus valores a través de su trabajo no solo mejora su compromiso sino que también conduce a contribuciones más innovadoras e impactantes. Quieren formar parte de algo más grande que ellos mismos, y es su trabajo ayudarlos a ver cómo encajan en el panorama general.

Al priorizar estos elementos, no solo mantendrá a sus empleados de alto rendimiento, sino que también desbloqueará todo su potencial, lo que impulsará a su organización hacia un mayor éxito. Al final, lo que las personas con alto rendimiento realmente quieren es saber que son importantes, que sus esfuerzos están marcando la diferencia. Y como líder, es su responsabilidad asegurarse de que lo hacen.