Poner en práctica su propósito corporativo

La mayoría de los líderes empresariales están de acuerdo en que el propósito de una empresa debe ser algo más que ganar dinero. Si bien se dedica tiempo y energía de sobra a definir y comunicar los propósitos de la empresa, solo el 42% de los encuestados en un encuesta reciente de McKinsey informó de que el propósito declarado de su empresa se tradujo en impacto, excluyendo al 38% cuyas organizaciones no tenían ningún propósito declarado.

Según mi experiencia, el problema no es la falta de convicción o deseo. La mayoría de los ejecutivos saben que invertir tiempo y recursos en definir un propósito, solo para que exista solo en el sitio web de la empresa y en las diapositivas de PowerPoint, no tiene sentido. Las palabras por sí solas no desbloquean mágicamente el rendimiento ni hacen que los empleados se comprometan más o los clientes sean más leales. También puede que sea contraproducente, ya que es probable que la disonancia entre las palabras y las acciones frustre tanto a los empleados como a los clientes. La razón principal de la brecha entre la intención y la realidad es que es difícil traducir el propósito de la empresa — por muy bien definido e inspirador que sea — en la forma en que la empresa opera a diario. También lo es garantizar que guía todo lo que hace la empresa e impulsa los resultados esperados.

Cuando era director ejecutivo de Best Buy, nos enfrentamos a este desafío una vez que expresamos nuestro propósito de «enriquecer vidas a través de la tecnología». He aprendido que se necesitan una serie de medidas para convertir el propósito de una empresa en realidad, y que estas medidas combinan la cabeza y el corazón.

1. Haga del propósito de la empresa la piedra angular de la estrategia.

Imagine que es responsable de la estrategia de una compañía de seguros de salud y vida. Si solo piensa en los resultados y en los accionistas, su mejor estrategia es asegurarse de que sus clientes utilizan sus servicios lo menos posible. Su interacción con el cliente se centrará en el cobro de las primas y la gestión de las reclamaciones.

Sin embargo, si el propósito de la empresa es hacer que las personas estén más sanas y mejorar y proteger sus vidas, entonces la estrategia cambia radicalmente.

Así es como Discovery, una empresa global de servicios financieros de Sudáfrica, definió su propósito desde el principio. Como resultado, su estrategia creó Vitality, un modelo de negocio que da la vuelta al seguro tradicional y sirve todos partes interesadas. Utilizando la economía del comportamiento y la ciencia clínica, la empresa se asocia con empresas de tecnología, tiendas de abarrotes y minoristas, gimnasios y más para ofrecer una amplia gama de incentivos, juegos y eventos que empujan a los miembros de Vitality a hacer ejercicio, comer bien y hacerse chequeos de salud con regularidad. El modelo de negocio también permite fijar precios dinámicos del riesgo. ¿El resultado? Las interacciones frecuentes y gratificantes con los clientes mantienen su lealtad. Un comportamiento más saludable mejora sus vidas y las de las comunidades locales al reducir la carga y los costes de la atención médica. Los beneficios resultantes benefician a la empresa, a sus vendedores y a sus accionistas; todos se benefician de este «seguro de valor compartido».

¿Y si su empresa definiera su propósito mucho después de empezar a operar? El nuevo propósito de Best Buy cambió radicalmente nuestra estrategia y nuestra forma de hacer negocios. Impulsó una innovación y un crecimiento significativos. Tras varios meses de intensos análisis de datos, identificamos el entretenimiento, la productividad, las comunicaciones, la alimentación, la seguridad y la salud y el bienestar como las principales necesidades humanas que queríamos abordar. Estas eran las áreas en las que podíamos enriquecer vidas a través de la tecnología. Y lo haríamos pasando de un negocio centrado en las transacciones y la venta de productos a uno que desarrollara soluciones y relaciones duraderas con los clientes.

Hacer del propósito de la empresa la piedra angular de su estrategia requiere entonces revisar lo que ofrece la empresa a la luz de ese propósito. Pregunte qué actividades debe realizar la empresa:

• Parada: Por ejemplo, CVS decidió dejar de vender cigarrillos cuando optó por hacer hincapié en la salud como su objetivo principal.
• Evolucionar: Para una empresa alimentaria, esto puede significar reducir el contenido de sal y azúcar si se preocupa por la salud de sus consumidores.
• Inicio: Nuevas actividades alineadas con el propósito elegido, como las que hizo Discovery en el ejemplo anterior.
• Continuar: Conservar las actividades empresariales que apoyan directamente el propósito de la empresa.

Otro ejercicio fructífero es explorar cómo hacer realidad el propósito que ha elegido desarrollando e introduciendo nuevos productos o servicios, expandiéndose a nuevos mercados o realineando la forma en que atiende a los clientes, como se muestra en la siguiente matriz.

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Si no hubiéramos basado firmemente nuestra estrategia en el propósito de Best Buy, no habríamos reconocido las oportunidades que ahora están dando sus frutos para la empresa, como ofrecer «soporte técnico total» y contratar asesores internos. El objetivo es enriquecer vidas a través de la tecnología, así que el Geek Squad de Best Buy empezó a ayudar a los clientes con su tecnología independientemente de dónde la compraran. Y los asesores a domicilio hacen visitas a domicilio para ofrecer las soluciones tecnológicas que mejor se diseñen in situ, no en la tienda. Esto ayuda a los clientes, que pueden desarrollar una relación duradera con un profesional, a ayudarlos a aprovechar al máximo la tecnología. Y ayuda a Best Buy, ya que encontrar nuevas formas de ayudar a los clientes genera nuevos ingresos y beneficios.

Hacer de un propósito bien definido la piedra angular de la estrategia es cambiar las reglas del juego. Discovery se diferenció de otras aseguradoras, y el universo de Best Buy pasó del mercado estancado y cada vez más mercantilizado del comercio minorista de productos electrónicos de consumo a uno rico en oportunidades.

Tenga en cuenta que para lograrlo no solo se requiere un análisis estratégico sólido, sino también una escucha genuina y empática para descubrir las necesidades humanas subyacentes de los clientes.

2. Obtenga terreno superando los principales desafíos operativos.

Adoptar una estrategia alineada con un propósito nuevo, significativo y poderoso probablemente requiera una innovación significativa y extenderse a territorios desconocidos. Para Best Buy, significaba aventurarse en nuevos sectores, como la salud, y desarrollar una gama de nuevos servicios. Hacerlo mientras se sigue dirigiendo el negocio de forma eficaz y (esperemos) sin perder el ritmo no es fácil y, a menudo, crea importantes desafíos operativos. Por ejemplo, ¿cómo puede florecer la innovación cuando los empleados se centran en dirigir la empresa? ¿O no está acostumbrado a experimentar? ¿Cómo puede la empresa liberar tiempo, personas y recursos financieros?

Según mi experiencia, superar estos desafíos requiere: 1) crear una nueva capacidad para explorar y dedicarse a las posibles nuevas actividades o mercados identificados, 2) desarrollar una mayor agilidad para generar velocidad y aumentar el rendimiento, y 3) fomentar un entorno seguro que tolere el fracaso.

La creación de capacidad se puede hacer de varias maneras. En Best Buy, creamos una unidad dedicada, la oficina de crecimiento estratégico, encargada de desarrollar, crear prototipos, pilotar y probar nuevas ideas de acuerdo con nuestra estrategia. La unidad, dirigida por mi futura sucesora Corie Barry y con personal de primer nivel, tenía libertad para idear nuevos proyectos mientras el resto de la organización se centraba en nuestros negocios actuales. Para entrar en el ámbito de la salud, también hicimos adquisiciones para obtener las capacidades que nos faltaban.

Paralelamente, aumentamos nuestra velocidad y rendimiento mediante la adopción de nuevas formas de trabajar a través de equipos dotados, ágiles y multifuncionales. También llevamos las decisiones al nivel más bajo posible, delegando la autoridad para tomar decisiones. La mejora continua de la productividad y la simplificación de nuestra cartera liberaron recursos que podíamos invertir en nuevas iniciativas.

En tercer lugar, nos esforzamos por crear una mayor tolerancia al fracaso. La innovación no puede ocurrir sin experimentar y correr riesgos. Esto puede significar reservar un presupuesto para inversiones sin expectativas poco realistas de una rentabilidad inmediata. También significa crear una cultura segura. En Best Buy, regalé tarjetas de «salga libre de la cárcel» a todos nuestros oficiales para indicar que estaba bien fallar al intentar algo nuevo. No me malinterprete: la idea no es apostar por la granja y correr el riesgo de fracasar en una escala que ponga en peligro todo el negocio. Las nuevas ideas y los proyectos piloto se pueden poner a prueba a pequeña escala para que los fracasos se produzcan pronto y se contengan.

Poner el propósito en práctica no tiene que ver solo con este enfoque práctico de la gestión del cambio. También se trata de ganarse los corazones y las mentes de todos los empleados.

3. Permitir que todos los empleados se inscriban en la historia.

En última instancia, el propósito de la empresa solo se hace realidad si los empleados entienden lo que significa concretamente para ellos y para su trabajo, y si se entusiasman personalmente con ello. Esto no significa apresurarse a comunicar y transmitir en cascada el propósito recién formulado a todos los empleados. La comunicación de arriba hacia abajo no producirá buenos resultados por sí sola.

El proceso debe empezar desde dentro y de abajo hacia arriba. En Best Buy, primero pedimos a los líderes que mejor conocían la empresa que respondieran a una pregunta clave: Si Best Buy fuera una persona, ¿cómo se comportaría? En otras palabras, ¿qué aspecto tenemos cuando damos lo mejor de nosotros? A partir de este trabajo, nos decidimos por la idea de que la empresa, a través de sus asociados de ventas, era una «amiga inspiradora» que ayudaba a los clientes a entender lo que quieren hacer e imagina cómo la tecnología puede ayudarlos. A partir de ahí, definimos cómo se comportaría ese amigo inspirador —que se esperaba que todos en la empresa encarnaran— para cumplir esa promesa. No eran edictos que salieran de arriba. En cambio, la idea era que cada empleado descubriera qué le parecía.

Se espera que un amigo inspirador, por ejemplo, sea humano y auténtico. Para resaltar lo que esto significó en la práctica para cada uno de nosotros, organizamos talleres en todas las tiendas de EE. UU. Un sábado por la mañana, los empleados de cada tienda se reunieron a las 7:30 de la mañana durante dos horas, durante las cuales compartieron historias personales sobre cómo un amigo los había inspirado especialmente y por qué.

Una vez que experimentaron el ser humanos y auténticos entre ellos, quedó claro cómo podían relacionarse con los clientes de la misma manera. Todos los miembros de la empresa, incluidos el equipo ejecutivo y el consejo de administración, participaron en estos talleres. Esto nos permitió ver cómo el ser humano y un amigo inspirador podían aplicarse a nuestras relaciones no solo con los clientes, sino con todas nuestras partes interesadas.

Esta obra es lo que hace que el propósito cobre vida, de forma concreta y diaria. Tomemos el ejemplo de una mujer que entró en una tienda Best Buy en busca de auriculares. Le dice a una de las vendedoras de la tienda que no está segura de cuáles elegir. El vendedor puede elegir. Puede recomendarle los auriculares más sofisticados (y caros) o puede dedicar tiempo a entender lo que necesita. Inicia una conversación. Impulsada por su interés, la mujer explica que necesita bloquear parte del ruido de su oficina de planta abierta para poder concentrarse, pero quiere oír cuando sus compañeros la necesitan. Cuando el vendedor comprenda su problema, podrá recomendarle los auriculares más adecuados, que no son los más caros. La clienta está contenta: encontró a alguien que la escuchó y la ayudó de verdad. Y el vendedor también se siente bien: su trabajo no es empujar auriculares. En cambio, marcó una diferencia positiva en la vida diaria de una persona a través de la tecnología.

«El trabajo es el amor hecho visible», escribió el poeta Khalid Gibran. Por eso necesitamos un enfoque de abajo hacia arriba y de adentro hacia afuera a la hora de poner en práctica el propósito.

4. Alinee las prácticas de gestión.

Ajustar las prácticas de gestión para garantizar que se alinean con el propósito de la empresa también es esencial para hacer realidad ese propósito. En la práctica, esto puede significar restablecer la forma en que dedica su tiempo e interactúa con los demás. Lo que llama más la atención o se discute primero indica lo que es más importante.

En Best Buy, por ejemplo, adopté la práctica de iniciar las revisiones empresariales mensuales y las reuniones del consejo hablando primero de los empleados, luego de los clientes, antes de pasar a las finanzas. Incluso durante el cambio de Best Buy, cuando estaba en juego la supervivencia de la empresa, dedicamos más tiempo a centrarnos en las personas y en cómo podíamos arreglar el negocio que en las finanzas. ¿Significa que ignoramos el resultado final? Por supuesto que no. Una empresa no puede sobrevivir si no genera dinero. Pero veíamos el beneficio como lo que es: un resultado, no un propósito.

La reunión de líderes navideños de Best Buy, que reúne a directores de tiendas de todo el país para dar inicio a la crucial temporada navideña, es otro ejemplo de cómo pueden (y deben) evolucionar las prácticas de gestión. Esta reunión anual siempre comienza con actividades caritativas, como la fabricación de ordenadores para niños desfavorecidos, para recordar a todos que el propósito de la empresa es enriquecer vidas a través de la tecnología, no obtener resultados financieros. La última reunión a la que asistí no se centró principalmente en cómo maximizar las ventas navideñas, sino que comenzó con las historias personales de los líderes y los directivos sobre lo que los inspira. El escenario estaba en el centro de la sala, no en la parte delantera, y el CEO no habló hasta el segundo día.

También cambiamos las prácticas de gestión cambiando las métricas. Los indicadores clave de rendimiento deberían medir el progreso en función del propósito de la empresa y su relación con cada parte interesada. Se ha realizado un trabajo considerable sobre este tema, incluso por parte de algunos de mis colegas de la Escuela de Negocios de Harvard. Herramientas para medir qué tan bien se basa el propósito en las prácticas de una empresa están empezando a emerger. Los instrumentos para medir el progreso al servicio de todas las partes interesadas también se han multiplicado a lo largo de los años, desde las encuestas a los empleados y net promoter puntúa la medición de la experiencia del cliente, a la huella de carbono y a los logros en materia de diversidad. Normas de contabilidad se están desarrollando para incorporar consideraciones como el impacto ambiental.

Estos son algunos ejemplos de indicadores que miden el desempeño de la empresa con las partes interesadas:

• Empleados: Compromiso; rotación; diversidad, equidad e inclusión; valoraciones de los empleados y comentarios en las redes sociales; mejor estatus de empleador.
• Clientes: Puntuación neta de promotor; experiencia, adquisición y retención del cliente; amor por la marca; métricas relacionadas con el propósito que se hace realidad; progreso de iniciativas estratégicas específicas.
• Socios: Métricas de comercio justo; salud de las relaciones (por ejemplo, crecimiento de la relación).
• Comunidad/entorno: Huella de carbono; salud comunitaria (por ejemplo, educación, salud, estado de los problemas sociales).
• Accionistas: Rentabilidad total para los accionistas (TSR) a lo largo del tiempo; partidas económicas relevantes que no son de pérdidas y ganancias ni del balance.

Las medidas que evalúan el progreso en la implementación del propósito empresarial no son perfectas. De hecho, los defensores del enfoque de la primacía de los accionistas suelen utilizar este argumento para criticar el enfoque basado en un propósito y con múltiples partes interesadas por su inherente falta de responsabilidad.

Mi respuesta es, como dijo una vez William Bruce Cameron, que «no todo lo que se puede contar cuenta y no todo lo que cuenta se puede contar». En cualquier caso, la imperfección no es excusa para la inacción. El camino para desarrollar y adoptar medidas de desempeño mejores, más equilibradas y más ampliamente aceptadas tiene que continuar.

5. Crear un terreno fértil para que el propósito de la empresa prospere.

En última instancia, un propósito empresarial solo puede echar raíces y prosperar en un entorno que inspire, permita y apoye a todos los empleados a dar lo mejor de sí mismos, lo que yo llamo dar rienda suelta a la «magia humana». No se trata de zanahorias y palitos. Requiere una renovación fundamental de la cultura de la empresa, de adentro hacia afuera. Según mi experiencia, cinco ingredientes esenciales (de los que hablo en detalle en El corazón de los negocios) son necesarios para crear y mantener un entorno de este tipo:

• Entender lo que impulsa a cada individuo y conectarlo explícitamente con el propósito de la empresa
• Desarrollar conexiones humanas auténticas dentro de la empresa
• Fomentar la autonomía
• Fomentar el dominio en todos los niveles, en gran medida mediante el entrenamiento individualizado y el aprendizaje continuo
• Crear un entorno de crecimiento

Incluso con las mejores semillas posibles y suficiente agua, nada puede crecer en un suelo árido. Alimente y cuide el medio ambiente, y todo será posible.

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Hacer realidad un propósito empresarial es un arduo viaje que requiere un enfoque múltiple y sostenido. Sin embargo, por difícil que sea, el viaje vale la pena y generará una transformación positiva no solo para la empresa, sino también para las personas que trabajan allí. Y al cambiar la forma en que la empresa y sus personas se relacionan con los clientes, los proveedores, los accionistas y las comunidades, esa transformación se extiende mucho más allá de la propia organización.