Crear un propósito corporativo significativo

En 2015, poco después de ser presidente de Best Buy (además de ser el CEO de la empresa), decidí visitar a todos los miembros del consejo de administración. Me fui a Michigan para sentarme con Patrick Doyle, que en aquel entonces era el CEO de Domino’s Pizza, y uno de sus colegas. El momento más memorable de esa visita, que también tuvo el mayor impacto en Best Buy, fue una pregunta del colega de Patrick al final de nuestra conversación. Me preguntó: «¿Ha visto Charla TED de Simon Sinek ¿sobre cómo los grandes líderes inspiran la acción?» Tenía que admitir que no. Poco después, la vi. Como dijo Sinek: «La gente no compra qué usted sí; la gente compra por qué usted lo hace».

Era un «¡Ajá!» momento para mí. Durante muchos años, estuve reflexionando sobre el propósito de las empresas, así como sobre el papel del trabajo en nuestra búsqueda individual y humana de significado. Aunque mi exploración filosófica me había convencido del poder del propósito personal y corporativo, las ideas de Sinek me recordaron que en ese momento era fundamental que Best Buy, como empresa, expresara su «por qué».

Hoy en día, la mayoría de los líderes de las empresas creen que el objetivo principal de sus empresas es marcar una diferencia positiva en el mundo, no solo maximizar el valor para los accionistas. Más de ocho de cada 10 ejecutivos, por ejemplo, piense que un fuerte sentido de propósito compartido impulsa la satisfacción de los empleados, facilita la transformación empresarial y ayuda a aumentar la lealtad de los clientes. La mayoría de los ejecutivos también entienden ese propósito ayuda a las empresas a navegar en un entorno volátil e impredecible y a ofrecer un rendimiento mayor y más sostenible.

Definir el porqué corporativo y asegurarse de que guía las decisiones y las operaciones se ha convertido, por lo tanto, en la piedra angular de la actividad empresarial. El propósito de Best Buy ha sido fundamental para la forma en que la empresa ha crecido y evolucionado, y sigue haciéndolo. Es lo que ayudó a inspirar a los empleados que antes estaban desanimados y ansiosos y lo que hizo que el precio de las acciones de la empresa se multiplicara por diez desde 2012.

Sé por experiencia que es fácil entender la idea de una empresa guiada por un propósito y es mucho más difícil convertirla en realidad. El primer paso es articular el propósito correcto. Cuando decidí que Best Buy tenía que centrarse en definir su propio motivo, solo me quedó una pregunta: ¿Cómo debemos abordar esto? A partir de esa experiencia, aprendí que las cinco consideraciones siguientes son fundamentales para definir un propósito corporativo poderoso.

#1: Busque el propósito de su empresa en la intersección de cuatro círculos.

Si bien se ha dicho y escrito mucho sobre el propósito corporativo, lo que realmente es no siempre se entiende bien. Primero, permítame ofrecer esto como definición del propósito de una corporación: es el objetivo final de la empresa, la razón esencial por qué existe y cómo contribuye al bien común. Por ejemplo, el propósito original de Google era «organizar la información del mundo». Netflix ha definido su propósito como «entretener al mundo». En esta definición está explícita la opinión de que las empresas pueden y deben ser una fuerza en pro del bien común, y no simplemente un vehículo cuyo único objetivo es maximizar la rentabilidad de los accionistas, como sostuvo Milton Friedman.

Puede que se haya dado cuenta de que tampoco hay mucha información sobre cómo para encontrar un propósito corporativo, ya sea (a diferencia, por ejemplo, de cómo definir una estrategia empresarial). Por supuesto, hay más de una forma de proceder. Pero aquí está el mío, inspirado en el enfoque del autor Andrés Zuzunaga para encontrar un propósito personal: busque el propósito de su empresa en la intersección de cuatro círculos, como se muestra en la siguiente figura.

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Para lograr un propósito significativo, auténtico, creíble y poderoso, explore los cuatro círculos a fondo. Estos son algunos factores a tener en cuenta:

• Lo que el mundo necesita:¿Qué necesidades insatisfechas específicas e importantes existen en el mundo? ¿Qué tan importante es abordar estas necesidades? ¿Qué diferencia habrá?
• Qué es lo que apasiona a la gente de la empresa:¿Qué impulsa a la gente de la empresa? ¿Qué diferencia quieren hacer en el mundo? (Se aplican tanto a los altos directivos como a la población total de empleados.)
• En qué es lo que la empresa es especialmente buena: ¿Cuáles son los activos únicos que le permiten abordar ciertas necesidades de una manera que otras no pueden? ¿Cómo tienen que evolucionar o aumentarse para abordar las necesidades elegidas de una manera que otras no?
• Cómo la empresa puede crear valor económico: ¿Qué oportunidades de negocio se derivan de estas consideraciones? ¿Qué tan atractivas son las posibles fuentes de beneficios asociadas? ¿Puede la empresa captar lo suficiente de este valor?

Tras mi reunión con Patrick Doyle, mi equipo y yo empezamos a reflexionar sobre cómo articular el propósito de Best Buy durante una de nuestras reuniones trimestrales de alta dirección. ¿Qué definió a la empresa y qué podría ser la empresa? Nos hemos sumado al trabajo estratégico que ya estaba en marcha e hicimos algunos estudios analíticos. Nos dimos cuenta, por ejemplo, de que, aunque la tecnología ofrecía oportunidades interesantes, también era motivo de frustración para la mayoría de los consumidores, que necesitaban ayuda para utilizarla plenamente y mejorar sus vidas.

Pero la obra realmente progresó cuando pudimos aprovechar también las dimensiones creativa y emocional. Por ejemplo, durante uno de nuestros dos días de liderazgo fuera de las sedes, pasamos tiempo cenando compartiendo nuestras historias de vida y propósitos personales, lo que nos ayudó a definir poco a poco lo que nos apasionaba colectivamente. En general, lo que nos impulsó a la mayoría de nosotros se redujo a marcar una diferencia positiva en la vida de otras personas. Es la combinación de lo analítico y lo emocional lo que es poderoso.

#2: Anclar el propósito de la empresa en las necesidades humanas subyacentes.

Centrarse en las necesidades humanas subyacentes, más que en los productos y servicios que ofrece para abordarlas, es fundamental a la hora de definir un propósito corporativo. En primer lugar, es mucho más inspirador. En palabras de Simon Sinek, esto es lo que separa el por qué del qué y el cómo. En segundo lugar, amplía los horizontes de la empresa y abre su mercado más allá de lo que ya hace.

¿El mundo necesita más televisores, teléfonos móviles y ordenadores portátiles? ¿O estos productos son simplemente un medio para lograr un fin? Era una pregunta crucial cuando reflexionamos sobre el problema no abordado que debía resolver Best Buy. Nuestra investigación puso de relieve que, aunque la innovación tecnológica era interesante, muchos clientes necesitaban ayuda para averiguar qué podía hacer por ellos y cómo aprovecharla. Se trataba de una necesidad subyacente crucial e insatisfecha que estaba justo en nuestra línea, y ofrecería considerables oportunidades de negocio si ampliáramos lo que ofrecemos en nuestras tiendas añadiendo servicios que ayudaran a los clientes a utilizar mejor la tecnología, como consultas técnicas a domicilio y soporte técnico las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

# 3: Conéctese con lo que a usted y a su equipo les importa profundamente.

En nuestros talleres Putting Purpose to Work en la Escuela de Negocios de Harvard, a mis colegas y a mí nos gusta empezar nuestras sesiones pidiendo a los participantes (estudiantes de MBA o ejecutivos de empresas) que reflexionen y compartan entre sí lo que los impulsa y por qué trabajan. En otras palabras, lo hacemos muy personal, por un par de razones.

En primer lugar, porque los negocios tienen que ver fundamentalmente con las relaciones humanas —y si, como yo, ve una empresa como una organización humana formada por personas que trabajan juntas en pos de un propósito común—, es imperativo que los líderes de todos los niveles no solo tengan claro su propio motivo, sino también que entiendan qué es lo que impulsa a las personas a su alrededor. Por eso organicé esa cena con el equipo ejecutivo durante uno de nuestros retiros y por eso animamos a los empleados a reflexionar y luego a compartir durante los eventos de la empresa lo que los impulsaba. Esto es fundamental para convertirse en lo que yo llamo un líder humano.

Personalizar las cosas también es fundamental para definir el propósito de la empresa, ya que ilumina lo que apasiona a la gente de la empresa, desde los de primera línea hasta los principales líderes. Cuando las pasiones de las personas se alinean con el propósito de la empresa, todos se entusiasman por dar lo mejor de sí para perseguir ese propósito colectivo. Más allá de los detalles individuales, la mayoría de la gente suele querer hacer algo bueno por otra persona. Entonces es más fácil ver cómo esto podría extenderse a sus colegas, clientes y a todos los miembros de la órbita de la empresa.

#4: Incluya a todas las partes interesadas en una declaración de interdependencia.

La cuestión de lo que el mundo necesita afecta a los empleados, clientes, proveedores, comunidades y accionistas de una empresa. Como ha dejado claro Larry Fink, de Black Rock, en sus cartas a los directores ejecutivos de las empresas públicas, los negocios no pueden prosperar a largo plazo si el planeta o la comunidad están en llamas o si los empleados no están contentos. Los negocios no pueden triunfar de forma aislada.

¿Cómo pueden las empresas garantizar que todas las partes interesadas pueden beneficiarse del propósito de la empresa? Empieza por identificar claramente quiénes son, qué necesitan y cómo la empresa podría ayudar a satisfacer esas necesidades. Esto refleja una visión empresarial que va más allá de las cuatro paredes de la empresa para movilizar a todas las partes interesadas en pos del noble propósito de la empresa, como se muestra a continuación. En este enfoque, las empresas son un ecosistema basado en una interdependencia mutuamente beneficiosa de todas las partes interesadas. Esta arquitectura sitúa a los empleados en el centro de la empresa, ya que crean y fomentan relaciones auténticas y afectuosas tanto dentro de la empresa como con todas las partes interesadas de la empresa, de manera que no solo contribuye al propósito de la empresa, sino que también crea excelentes resultados para cada una de las partes interesadas.

Al principio, esto puede parecer como cuadrar un círculo. ¿No hay tensiones y conflictos inherentes entre los intereses de las partes interesadas? Mire el éxito de las empresas de tecnología en San Francisco y sus alrededores, por ejemplo. Esto era bueno para los empleados, los clientes, los accionistas y los proveedores. Pero, ¿qué pasa con las comunidades locales? La afluencia de expertos en tecnología con mucho dinero hizo subir los precios inmobiliarios, lo que a menudo desplazó a los antiguos residentes que ya no podían permitirse alquilar o comprar una casa para vivir.

Sin embargo, creo que, la mayoría de las veces, las situaciones de lo uno o lo otro pueden reformularse en torno a «y». Una de las funciones clave de la dirección es encontrar formas de resolver los conflictos de intereses para que la empresa pueda atender a todas las partes interesadas de manera armoniosa y congruente. Esto es lo que Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb, dice acerca de esto: «La idea de que para que un stakeholder gane, otro tiene que perder es, para mí, un mal diseño. Siempre pienso como un diseñador. El diseño no es la forma en que se ve algo; el diseño es la forma en que algo funciona y algo funciona mejor cuando funciona para el mayor número de personas». Con este espíritu, empresas como PepsiCo y Johnson & Johnson han descrito claramente cómo quieren beneficiar a cada grupo de partes interesadas en el contexto de su propósito general.

Al rechazar los juegos de suma cero, Best Buy encontró formas de asociarse con la competencia. Cuando me uní a la empresa, muchos de nuestros vendedores, desde Apple y Microsoft hasta Sony, estaban desarrollando sus propias tiendas minoristas, que podían competir con las nuestras. Al mismo tiempo, teníamos miles de tiendas que ofrecían el tipo de proximidad y alcance que las empresas necesitaban para comercializar su tecnología. Además, los clientes de Amazon se mostraban reacios a comprar cosas caras, como televisores, sin verlos y probarlos primero. Así que nos asociamos con proveedores como Samsung, Sony, Nikon, Microsoft, Apple e incluso Amazon (el mismo competidor que se espera que acabe con Best Buy) para crear minitiendas en nuestras tiendas para exhibir sus productos. Estas tiendas dentro de una tienda serían más rápidas y baratas para nuestros vendedores que construir sus propios puntos de venta, y darían a los clientes que deseen probar los nuevos teléfonos de Apple o Samsung o los últimos televisores inteligentes de Sony una buena razón para visitar las tiendas Best Buy. Bueno para los clientes, para los proveedores y para Best Buy.

# 5: Elija el nivel de ambición correcto

Al igual que en Ricitos de oro y los tres osos, el propósito de la empresa no debería ser demasiado ambicioso o no lo suficientemente ambicioso, sino justo. Un propósito que esté demasiado desconectado de la actividad principal de la empresa o que sea tan amplio o vago que pueda aplicarse a cualquier empresa es probable que siga siendo una declaración vacía. En el otro extremo del espectro, es poco probable que un propósito que describa lo que la empresa ya hace, en lugar de abordar un problema sin resolver, sirva de mucho o inspire a alguien.

Tenga en cuenta lo siguiente al calibrar el nivel de ambición del propósito de su empresa:

Articular una aspiración atemporal. Piense en cómo su empresa puede seguir satisfaciendo las necesidades de los clientes a medida que las tecnologías y los mercados evolucionan. Disney, por ejemplo, se esfuerza por «entretener, informar e inspirar a la gente de todo el mundo a través del poder de una narración sin igual». Esto es mucho más inspirador y ambicioso que, por ejemplo, hacer películas de animación y parques de atracciones. Del mismo modo, el propósito de Apple es «potenciar la exploración creativa y la autoexpresión».

Son ambiciones audaces e inspiradoras. Tienen que ver con marcar la diferencia en la vida de las personas, no con la cuota de mercado, los beneficios o ser el número uno. También son atemporales. La gente siempre necesitará entretenerse, inspirarse y expresarse. No hay línea de meta para las empresas con propósitos tan ambiciosos.

Considere ir más allá de los clientes para impactar en la sociedad. En lo que se ha convertido en un mundo con múltiples partes interesadas en el que se alienta a las empresas a tener un impacto «neto positivo», las empresas están empezando a articular declaraciones de propósito que buscan beneficiar a más personas que solo a sus clientes al abordar necesidades más amplias. Por ejemplo, la de Tesla es: «Existimos para acelerar la transición del planeta al transporte sostenible». Y la Patagonia «se dedica a salvar nuestro planeta natal». (Observe que esta nueva definición, más corta, es más ambiciosa que la anterior declaración de propósitos de la empresa, de «crear el mejor producto, no causar daños innecesarios, utilizar los negocios para inspirar e implementar soluciones a la crisis medioambiental».)

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Tras dos años de trabajo, contemplación e iteración, al final llegamos a una formulación para el propósito de Best Buy que nos pareció adecuada, una que tuviera sentido desde el punto de vista empresarial y simplemente tuviera sentido, punto. Tenía un significado para nosotros como seres humanos. El propósito de Best Buy sería enriquecer la vida de sus clientes a través de la tecnología. Lo haríamos abordando sus necesidades humanas en las áreas clave del entretenimiento, la productividad, la comunicación e incluso la alimentación, la seguridad y la salud y el bienestar. Esto nos llevó a entrar en nuevos mercados. Por ejemplo, queríamos ayudar a las personas mayores a vivir más tiempo de forma segura en casa ofreciendo sensores domésticos con IA para analizar los datos de los sensores. Esto permitía a los agentes de un centro de llamadas intervenir pronto si había señales de que sus clientes no dormían, comían o se movían lo suficiente.

¿Cómo sabe que ha dado con el propósito empresarial correcto? Una vez que haya encontrado una posible formulación, querrá asegurarse de que todo ese trabajo, reflexión y búsqueda equivale a algo más que una declaración vacía. Me parece que evaluarlo según los cinco criterios siguientes es una buena forma de patear los neumáticos.

Pregunte si su propósito es:

• Significativo. En otras palabras, ¿hace una diferencia real en la vida de las personas? ¿Tiene el potencial de marcar una diferencia significativa para todos ¿partes interesadas?
• Auténtico. ¿Coincide con lo que preocupa profundamente a la gente de la empresa? ¿Resuena con los valores de la empresa?
• Creíble. ¿Aprovecha las capacidades o los activos únicos de la empresa? ¿Puede la empresa cumplir de una manera que marque una diferencia significativa? ¿Tiene sentido desde el punto de vista empresarial? ¿Se puede traducir en acciones concretas?
• Poderoso. ¿Las necesidades que aborda la empresa son importantes y considerables? ¿Qué tan bueno es abordar estas necesidades?
• Convincente. ¿Es lo suficientemente claro, específico y ambicioso como para inspirar y movilizar a la gente tanto dentro como fuera de la empresa?

Sin embargo, articular un propósito bien redactado es solo el primer paso. Lo siguiente es asegurarse de que realmente se hace realidad, más allá de las presentaciones en PowerPoint y los sitios web de las empresas. ¿Qué se necesita? En primer lugar, es necesario convertir el propósito de la empresa en la piedra angular de la estrategia de la empresa. También exige que cada empleado pueda hacerlo suyo y traducirlo en su trabajo individual. Y el tercer elemento esencial para dar vida al propósito es dar rienda suelta a lo que yo llamo magia humana mediante la creación de un entorno en el que todos puedan y estén dispuestos a dar lo mejor de sí en apoyo del propósito elegido. Este es el arduo trabajo que crea empresas con un propósito genuino.