Haga que su marca empleadora destaque en el mercado de talentos

La marca empleadora es cada vez más importante en las conversaciones de la alta dirección, pero sigue siendo un concepto relativamente nuevo. Hace varios años, los líderes empresariales podrían haber señalado las máquinas de pinball en la sala de juegos de la oficina o haber ofrecido almuerzos como ejemplos de marca empresarial. En 2022, la mayoría sabe que esos beneficios apenas constituyen una estrategia integral de retención de empleados ni desempeñan un papel significativo en la luchar por atraer a los mejores talentos.

Sin duda, esta evolución de la forma de pensar se ha visto acelerada por la pandemia de la COVID-19, que ejerció una enorme presión sobre los líderes no solo para que comunicaran sus valores, sino también para que los demostraran. Ante las difíciles decisiones, los empleadores de repente tuvieron que decidir si sus ideales declarados y «estrellas polares» eran reales y sustantivos o simplemente palabrería. Se dieron cuenta cada vez más de la importancia del propósito organizacional, la cohesión del equipo y la experiencia de los empleados.

Ahora más que nunca, estos atributos son impulsores fundamentales para los candidatos que contemplan cambiar de carrera en medio la Gran Renuncia. Como resultado, son lo más importante para los ejecutivos que buscan formas de diferenciarse de los competidores que buscan la misma reserva de talentos cada vez más reducida. No es casualidad que también sean elementos de la marca del empleador.

A pesar de la confluencia de tendencias que crean una mayor conciencia y necesidad de la marca empleadora, muchos líderes aún no están seguros de lo que implica. Abundan los conceptos erróneos. Algunos creen que es imposible lograr una auténtica marca empleadora, porque la realidad rara vez refleja las ambiciosas declaraciones de visión que aparecen en las paredes de las oficinas o los sitios web de las empresas. Otros asumen que solo se aplica a un entorno de oficina, porque los modelos de trabajo remoto e híbrido son demasiado amorfos para fijar la identidad de una empresa. Otros sostienen que la marca empresarial se puede resumir en una declaración de misión genérica (como «queremos ser los mejores») o en una sola palabra («integridad»).

Entonces, ¿quién tiene razón? ¿Qué hace que una marca empleadora?

Estos son los tres componentes principales de una marca empleadora junto con las estrategias para establecer cada uno de ellos.

1. Reputación

En la era de las redes sociales, las palabras viajan rápido y la percepción importa. Los solicitantes de empleo modernos pesan un reputación del posible empleador en gran medida en su decisión de solicitar un trabajo o aceptar una oferta, porque son muy conscientes del impacto que tendrá en su propia reputación y en la forma en que los demás los perciben.

En el contexto de la adquisición y retención del talento, la reputación se puede evaluar según «las tres C». La primera C, catalizador profesional, alude a una de las primeras preguntas que se hacen los solicitantes de empleo cuando se enteran de una empresa:¿Trabajar aquí hará que mi carrera avance? Los mejores talentos acuden a las empresas que ofrecen oportunidades de desarrollo continuo dentro y fuera de la oficina. La segunda C, la cultura, es un producto directo de las personas que contrata y mantiene; es un entorno de trabajo que atrae a un tipo específico de persona y no a todos y cada uno. Por último, está la ciudadanía, que abarca el impacto en la comunidad y la sociedad en general.

En nuestro trabajo con empresas como MassMutual y Entain, hemos hecho que los elementos de las tres C sean fundamentales para sus respectivas marcas empleadoras.

El enfoque de MassMutual en la diversidad está directamente relacionado con su centrarse en la ciudadanía. La empresa hizo pública una postura sobre la importancia de la diversidad en la organización y las medidas tangibles que ha tomado para crear un lugar de trabajo verdaderamente equitativo, como gastar más con un conjunto diverso de proveedores, ofrecer a los empleados formación antirracista y aumentar la diversidad en las comunidades de líderes, LGBTQ+, discapacitados y veteranos. A través de amplias investigaciones y conversaciones internas, comprendió dónde funcionaba su enfoque en la diversidad y la inclusión y dónde no lo hacía, todo lo cual es transparente. Ha utilizado lo que ha aprendido y ha compartido con el mundo exterior lo que significa la diversidad en su comunidad y lo que significaría para quienes desean unirse.

Entain se centró en el papel de la cultura en su marca empleadora. La creencia de la empresa en la diversidad de orígenes, ideas y experiencias está arraigada en todos sus valores y prácticas. Entain hace mucho hincapié en garantizar que el talento conozca esto y lo cumpla para fomentar una cultura fuerte y coherente.

Al tener en cuenta la reputación de su empresa, evalúe cada una de estas áreas de forma independiente. No todos los candidatos los valorarán por igual. Identifique los tipos de empleados que necesita para ejecutar su estrategia empresarial y estudie sus motivaciones e incentivos como lo haría con los de un cliente. Incluso puede desarrollar varios candidatos y segmentarlos en función de su idoneidad. Entonces empiece a construir su reputación en el mercado de talentos invirtiendo en iniciativas que se ajusten a las preferencias de sus candidatos ideales.

2. Proposición

La propuesta de valor (EVP) de su empleador articula claramente el «dar y recibir» que define la relación entre el empleador y el empleado en una organización en particular. Establece sus expectativas de rendimiento y comportamiento y las recompensas por cumplirlas, que pueden incluir una compensación financiera, oportunidades de desarrollo profesional, equilibrio entre la vida laboral y personal, un sentido de pertenencia o propósito o cualquier otra cosa los empleados van a ganar en su organización.

Este dar y recibir valida su reputación en el mercado. Los beneficios que ofrezca deben estar a la altura de las expectativas que ha fijado para los empleados, a fin de garantizar que su propuesta de valor sea justa, y ambos deben estar alineados con la marca empresarial que desea crear y con sus objetivos estratégicos. Quizás lo más importante es que tiene que ser honesto con respecto a la bolsa y cumplir su parte del trato. Si las exigencias que se imponen a los empleados son mayores de lo que se les hizo creer, o si no cumple con las prestaciones que prometió, no solo perderá empleados, sino que también podría provocar un daño duradero a la imagen de su empleador.

Pensemos en Tesla. La empresa tiene todos los ingredientes de una buena propuesta de dar y recibir, pero no la ofrece. Si bien Tesla ofrece a los empleados un trabajo basado en un fenomenal propósito superior, el atractivo de la marca personal de Elon Musk y oportunidades obvias de acelerar sus carreras, pierde la oportunidad de posicionarlos en un contexto de dar y recibir. Es la marca empleadora sufre por una reputación muy negativa entre los exalumnos de Tesla, un mal equilibrio entre la vida laboral y personal bien documentado y un desprecio por lo que se necesita para construir y proteger una cultura fuerte. Si bien una propuesta sólida de dar y recibir no solucionaría esos problemas, permitiría a la empresa destacar sus puntos fuertes y sus vulnerabilidades de forma transparente, lo que ayudaría a los talentos a tomar una decisión más informada sobre la relación costo-beneficio de trabajar allí.

Al evaluar un puesto o una organización, los solicitantes de empleo y los empleados se preguntan inevitablemente: «¿Vale la pena el esfuerzo por este trabajo?» Si la respuesta es sí, probablemente eso signifique que tiene un vicepresidente ejecutivo que se presta a una marca empresarial sólida. Los empleadores pueden exigir trabajo duro, largas jornadas, innovación y el máximo rendimiento si eso es lo que se necesita para avanzar hacia los objetivos de la organización. Sin embargo, deben recompensar adecuadamente a los empleados que cumplan esas exigencias de manera que se alinee con los objetivos personales y profesionales de los empleados. Cuando eso suceda, tanto su organización como su fuerza laboral pueden crecer juntas.

3. Experiencia

La experiencia de los empleados es extremadamente valioso y desempeña un papel importante en la construcción y consolidación de su reputación como empleador. Si esa reputación es lo suficientemente sólida, los mejores talentos podrían estar dispuestos a pasar por alto una experiencia tediosa. Pero si la imagen de su empleador es mala, ni siquiera la mejor experiencia de empleado lo pondrá en el radar de los solicitantes de empleo más demandados.

La naturaleza de la experiencia de los empleados depende directamente de su capacidad para cumplir con su vicepresidente ejecutivo. Cuando los empleados entiendan y cumplan las expectativas de la empresa y se les recompensa en consecuencia, es probable que vean la experiencia de trabajar para su organización como positiva. Y una experiencia positiva para los empleados se traduce en un mejor desempeño para el empleado y la organización en su conjunto.

La experiencia de sus empleados debe reflejar los criterios de evaluación de la reputación que ha elegido priorizar. Tomemos como ejemplo a McKinsey & Co., una firma que se ha ganado una reputación como catalizadora profesional. Al equipar constantemente a sus empleados con los conocimientos y la experiencia necesarios para conseguir puestos codiciados en empresas como Google y Amazon o para crear sus propias empresas, la empresa refuerza esa marca empleadora de una manera tangible.

En última instancia, no puede comprar el equivalente en RR.PP. a una red vocal de exalumnos empleados que lo respalde con entusiasmo como empleador (razón por la cual algunas empresas ahora priorizan la experiencia de los exalumnos en sus estrategias de marca empresarial). Por mucho que los clientes satisfechos sean los mejores vendedores, los empleados actuales y anteriores satisfechos pueden ser una fuente inestimable de referencias de candidatos, ya que refuerzan su capacidad de atraer a los mejores talentos.

Muchos de los elementos en los que las personas basan sus decisiones profesionales están fuera de su control. Cultivar la marca empleadora no lo es. Es la única ventaja tangible que tiene en el entorno tremendamente competitivo actual y tiene que ser un enfoque integral. Los martes de tacos y el happy hour de la oficina no son suficientes para atraer a los mejores talentos. Invierta en algo que sea.