¿Su transformación organizacional se desvía de su curso?

Llega un momento en casi todas las transformaciones organizacionales, incluso en las que tienen éxito, en el que el programa se desvía de su curso y los líderes tienen que intervenir. Como investigadores que estudian las transformaciones, a menudo se nos acercan ejecutivos de alta dirección y nos hacen preguntas como: ¿Qué hago cuando las cosas van mal? ¿Cómo puedo detectar cuando las cosas se están desviando del rumbo? ¿Hay alguna manera de aprovechar estos momentos cruciales en mi beneficio?

Nos referimos a estas intervenciones —en el momento en que un líder cambia de rumbo cuando un programa de transformación se desvía del camino— como «puntos de inflexión». Investigar cómo identificar los puntos de inflexión en una transformación y actuar en consecuencia formó la base de nuestra nueva investigación.

A primera vista, nos sorprendió lo omnipresentes que son los puntos de inflexión: nuestra investigación, que incluyó encuestas a 846 altos directivos y 840 miembros de la fuerza laboral que participan en los programas de transformación, indicó que el 96% de todas las transformaciones se enfrentan a importantes desafíos que pueden hacer fracasar todo el programa, y los ejecutivos se ven obligados a intervenir. Los puntos de inflexión pueden producirse a raíz de choques exógenos, como la inflación, la disrupción de la cadena de suministro o los acontecimientos políticos; las cuestiones del modelo operativo, como la necesidad de cambiar la tecnología, la gobernanza o las formas de trabajar; o la dinámica humana, como la confianza de los empleados en el cambio o la propiedad del mismo.

Pero quizás la ubicuidad de los puntos de inflexión no debería haber sorprendido tanto. Al fin y al cabo, cuando se lanza un programa de transformación, la organización se sumerge en un espacio liminal entre un modelo operativo antiguo y uno nuevo que aún no se ha implementado. No va a ser un proceso lineal.

Mientras tanto, debido a la volatilidad del mundo actual, es muy probable que la organización se vea afectada por una o más crisis externas, ya sea una pandemia, una interrupción de la cadena de suministro, una hiperinflación, un aumento de los tipos de interés o una incertidumbre geopolítica. Todo esto ha ocurrido solo en los últimos cinco años.

Este es el contexto interno y externo en el que se producen los puntos de inflexión, y el 80% de los ejecutivos a los que encuestamos estuvieron de acuerdo en que la forma en que atraviesan un punto de inflexión (y con qué rapidez intervienen) puede determinar si la transformación general sigue estancada o si acelera el rendimiento y mejora el resultado. Nuestra investigación descubrió que superar con éxito un punto de inflexión significa que el programa de transformación tiene 1,9 veces más probabilidades de superar sus KPI objetivo.

Entender la energía emocional del equipo es crucial para superar un punto de inflexión

Nuestra investigación se ha centrado en la transformación como viaje emocional, y las emociones, especialmente cuando son negativas, son el indicador más temprano de que una transformación se desvía de su curso. Ofrecen a los líderes una visión de los problemas que afectan al programa; por ejemplo, a un trabajador de primera línea que se siente frustrado porque un nuevo sistema no le permite atender bien a un cliente.

La energía emocional se refiere al estado de ánimo, el ambiente y la intensidad colectivos de las emociones dentro de un grupo. Los cambios en la energía emocional de un grupo son graves y, a menudo, son una señal de un problema que podría requerir un punto de inflexión. El siguiente gráfico muestra cómo la energía emocional puede ir en contra del progreso de una transformación.

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En nuestra investigación, identificamos cómo se producía un cambio en la energía emocional en Applied Materials. La empresa se había embarcado en una transformación financiera mediante la automatización robótica de procesos (RPA). El propósito era optimizar los procesos financieros y liberar tiempo para que los miembros del equipo se centraran en trabajos de mayor nivel. La empresa había contratado a uno de los principales proveedores mundiales de RPA para liderar la transformación.

Pero, como ocurre con la mayoría de los programas, no salió exactamente según lo planeado y el líder de la transformación se dio cuenta desde el principio de los problemas con este proveedor. Más tarde reflexionó:

Estaba sentado en los talleres de atrás, escuchando la interacción y juzgando cómo el proveedor respondía a las preguntas difíciles del equipo de Applied… No tenían respuesta. El equipo de Applied Materials hizo dos preguntas y luego guardó silencio. Su filtro interno decía: «Esta persona no sabe de lo que habla».

En este caso, no había datos concretos a los que el líder pudiera recurrir. Pero su presencia (sentado en los talleres, hablando con sus colegas fuera de las reuniones) le permitió detectar un cambio en la energía emocional del equipo que perjudicaría los esfuerzos de transformación. Se dio cuenta de que su fuerza laboral había perdido la confianza en el proveedor. Antes de que fuera demasiado tarde, pudo actuar y creó un nuevo equipo externo que interactuó de manera más eficaz con los trabajadores de Applied.

Cómo los líderes exitosos atraviesan un punto de inflexión

Entonces, ¿qué hemos visto en nuestros datos que permite a las organizaciones superar con éxito estos omnipresentes puntos de inflexión? Nuestro modelo identificó un proceso dinámico de tres pasos que, si se sigue, aumenta 12 veces la probabilidad de que una intervención decisiva mejore significativamente el rendimiento de la transformación: del 6 al 72%.

1. Buscan cambios en la energía emocional del equipo.

El primer paso es que los líderes detecten las señales de que algo anda mal, de que se ha producido un cambio de energía entre la fuerza laboral. Las transformaciones suelen empezar con el optimismo, incluso con el entusiasmo. Pero cuando la realidad de este difícil trabajo se hace realidad, existe el peligro de que la energía se estanque o, en el peor de los casos, de que se vuelva tan negativa que la gente empiece a trabajar en contra del programa.

La mayoría de las organizaciones utilizan las métricas del panel para hacer un seguimiento del progreso y detectar problemas. Sin embargo, se trata de indicadores rezagados que reflejan el rendimiento pasado, más que de los principales indicadores para informar las medidas futuras. El comportamiento y la energía emocional de los equipos de transformación son el sistema de alerta temprana.

Los líderes deberían buscar el cambio de energía en dos lugares. La primera está dentro de sí mismos: su reacción visceral ante el lugar al que se ha mudado un grupo. Puede ser una sensación en las tripas o un hormigueo en la piel, pero es una reacción personal e instintiva, que es el dato más inmediato que alguien puede obtener. En segundo lugar, los líderes pueden percibir las señales de sus interacciones con las personas. ¿Cómo se comportan? ¿Ha cambiado su energía emocional? Si ese es el caso, es la señal de que algo ha ido mal y tiene que cambiar.

Nuestra investigación identificó seis señales emocionales y conductuales específicas que los líderes deben buscar en sus equipos:

• Falta de claridad sobre cómo proceder, a menudo acompañada de un aumento de la ansiedad o de los niveles de energía estática, ya que los equipos no pueden progresar.
• Retrasos, avances lentos o hitos incumplidos, lo que puede provocar frustración, estrés y ansiedad y hacer que los equipos dejen de trabajar o se alejen del programa.
• Colaboración ineficaz, o cuando los grupos se refugian en silos en lugar de trabajar juntos para resolver problemas complejos. En este caso, es posible que vea que el idioma pasa de «nosotros» a «usted» a medida que los equipos retroceden a una mentalidad de «nosotros contra ellos».
• Aumento de las emociones negativas, como el enfado o la frustración, cuando los problemas no se abordan o los empleados están cerca del agotamiento.
• Errores y malentendidos, que se producen cuando las personas comienzan a dudar de sí mismas o no se sienten seguras psicológicamente.
• Disminución del compromiso o la comunicación, cuando los empleados se quedan callados, como hizo en el ejemplo anterior de Applied Materials.

2. Investigan el tema subyacente en juego.

Una vez que se capta una señal, significa que hay una amenaza para el programa de transformación y los líderes deben entender por qué. Esto es vital porque, en este momento, solo han identificado los comportamientos y las emociones, no han llegado a la causa principal.

En este momento, es esencial unir a las personas (tanto a la fuerza laboral como a los líderes) para decidir el curso de acción. Nuestra investigación descubrió que quienes superan con éxito los puntos de inflexión tienen 1,4 veces más probabilidades de implicar a todo el equipo en los próximos pasos. Recomendamos reunir al equipo en persona para establecer una comprensión compartida de los desafíos y un sentido de propiedad compartido sobre el resultado.

Por ejemplo, Volvo, otro de nuestros casos prácticos, transformó su división de camiones con la introducción de modelos de vehículos eléctricos (EV). Al hacerlo, optó por un ensamblaje de modelos mixtos en el que los camiones eléctricos salieran de la misma línea que los camiones con motores de combustión interna tradicionales. Esto significó que las formas de trabajo antiguas y nuevas chocaran, y los ingenieros y los gerentes no tenían claro los resultados debido al ritmo de los cambios en la fábrica.

Para aliviar la creciente ansiedad y frustración de los trabajadores, el líder de la transformación de la fábrica organizó reuniones presenciales con los miembros del equipo de montaje del modelo mixto. Conocidas como «Kaizens», llamadas así por la práctica japonesa de mejora continua, las reuniones permitían a los empleados compartir los desafíos a los que se enfrentaban y desarrollar soluciones conjuntamente, así como alinearse en función del «por qué» del programa. Lo que el líder de la transformación finalmente se dio cuenta fue de que las personas que trabajaban en camiones eléctricos tenían que centrarse únicamente en ese producto en particular.

3. Entran en acción, rápidamente.

El segundo y el tercer paso —la creación de sentido y la actuación— están profundamente entrelazados. Nuestra investigación también descubrió una serie de acciones específicas que pueden ayudar a los líderes a superar un punto de inflexión en la transformación:

• Crear alineación de equipos, definir los objetivos a corto y largo plazo, encontrar a las personas adecuadas para resolver los problemas y diseñar procesos que refuercen la colaboración. Las organizaciones que superan con éxito los puntos de inflexión tienen 1,6 veces más probabilidades de hacerlo.
• Hacer que la gente vuelva a unirse con una visión de transformación convincente eso demuestra que escucharon y se enteraron de la realidad sobre el terreno. Las organizaciones que superan con éxito los puntos de inflexión tienen 2,1 veces más probabilidades de hacerlo.
• Ajustar las prioridades organizativas, pausar o cerrar proyectos para crear capacidad para la transformación. Las organizaciones que superan con éxito los puntos de inflexión tienen 2,1 veces más probabilidades de hacerlo.
• Fomentar un entorno operativo que apoye la experimentación y la autonomía, fomentando el ensayo y el error y dejando claro que está bien aprender de los errores. Las organizaciones que superan con éxito los puntos de inflexión tienen 1,9 veces más probabilidades de hacerlo.
• Invierta en las habilidades y la mentalidad necesarias para la empresa transformada, abordando los déficits de capacidad. Las organizaciones que superan con éxito los puntos de inflexión tienen 2,2 veces más probabilidades de hacerlo.

Estas acciones tienen como objetivo crear las condiciones en las que las personas puedan prosperar. Lo importante aquí es que los líderes sigan creando sentido a medida que prueban diferentes acciones, para hacer un seguimiento de lo que tiene un impacto y lo que no. Como nos dijo un líder de Rio Tinto, que llevó a cabo una transformación de la cadena de suministro mundial:

La manera de hacerlo, según mi propia experiencia, es primero escuchar [a los empleados] y luego ponerse de acuerdo con ellos en lo que habría que hacer de otra manera. Se compromete y cumple. Luego lo hace varias veces y, finalmente, cuando la gente ve que hay un interés genuino, tiene el poder de elegir soluciones a su problema, recibe el apoyo que necesita y ese apoyo es predecible. Entonces, se genera más y más confianza, y esa confianza ayuda a crear un entorno de trabajo mejor… y un entorno laboral psicológicamente más seguro.

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El corazón de una transformación exitosa gira en torno a leer, fomentar y reconocer las emociones. Los líderes que logran transformaciones exitosas crean y mantienen un entorno en el que las personas pueden experimentar, aprender y hacerse cargo de su trabajo y, en última instancia, sentirse bien con su esfuerzo. Como nos contó un trabajador de primera línea de Applied Materials sobre su experiencia: «Creo que el apoyo lo es todo».

Al fin y al cabo, la transformación es un proceso muy humano. Solo puede funcionar si sitúa a esos humanos en el centro del programa.

* Nota del editor (29 de agosto de 2024):  Estos números se han actualizado. Debido a un error de edición, al principio no incluían la cifra antes del decimal.