6 palancas clave de una transformación organizacional exitosa

La disrupción solía ser un hecho excepcional que afectaba a unas pocas empresas desafortunadas, piense en empresas como Kodak, Polaroid y Blackberry. Pero en el complejo e incierto mundo actual, a medida que nos enfrentamos a desafíos que van desde el cambio climático hasta la digitalización, desde la geopolítica hasta la DEI, las organizaciones deben tratar la transformación como una capacidad fundamental que dominar, y no como un hecho puntual.

Al mismo tiempo, los líderes deben reconocer que la transformación conlleva riesgos. En 1995, John Kotter descubrió que El 70% de las transformaciones organizativas fracasan, y casi tres décadas después, no ha cambiado mucho. Nuestro propio estudio, en el que hablamos con más de 900 altos directivos y más de 1100 empleados que habían pasado por una transformación empresarial, mostró resultados similares: el 67% de los líderes nos dijeron que habían sufrido al menos una transformación con un rendimiento inferior en los últimos cinco años.

Teniendo en cuenta que las organizaciones gastarán miles de millones en iniciativas de transformación durante el próximo año, una tasa de fracaso del 70% equivale a una importante erosión del valor. Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes para inclinar las probabilidades de éxito a su favor? Para averiguarlo, entrevistamos a 30 líderes de las transformaciones y encuestamos a más de 2000 altos directivos y empleados en 23 países y 16 sectores. La mitad de los encuestados habían participado en una transformación exitosa, mientras que la otra mitad había sufrido una transformación sin éxito.

Entonces, ¿qué tácticas utilizaron los líderes de las transformaciones exitosas para gestionar el viaje emocional? Para averiguarlo, creamos un modelo para predecir la probabilidad de que una organización alcance sus KPI de transformación en función de la medida en que mostrara 50 comportamientos en 11 áreas de la transformación. Este modelo reveló que los comportamientos en seis de estas áreas mejoraban constantemente las probabilidades de éxito de la transformación. Las organizaciones que están por encima de la media en estas áreas tienen un 73% de probabilidades de cumplir o superar sus KPI de transformación, en comparación con solo un 28% de probabilidades de las organizaciones que están por debajo de la media. Nuestra investigación sugiere que cualquier organización que pueda implementar estas seis palancas de forma eficaz maximizará sus probabilidades de éxito.

Nuestra investigación también reveló que una diferencia clave en las transformaciones exitosas era que los líderes abrazaron el viaje emocional de sus empleados. El 52 por ciento de los encuestados que participaron en transformaciones exitosas dijeron que su organización les brindó el apoyo emocional que necesitaban durante el proceso de transformación «en una medida significativa» (frente al 27% de los encuestados que participaron en transformaciones infructuosas).

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Insight Center Collection

Managing Change

Strategies for transformation at midsize companies and beyond.

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Las transformaciones son extremadamente difíciles a nivel personal para todos los involucrados. En los éxitos que estudiamos, los líderes no solo se aseguraron de que sus equipos contaran con los procesos, los recursos y la tecnología que necesitaban, sino que también crearon las condiciones emocionales adecuadas. Estos líderes ofrecieron una razón convincente para impulsar la transformación y se aseguraron de que los empleados contaran con el apoyo emocional que necesitaban para llevarla a cabo. Esto significaba que, cuando las cosas se ponían inevitablemente difíciles, los empleados se sentían debidamente desafiados y, en última instancia, llenos de energía por el estrés.

Por el contrario, los líderes de las transformaciones infructuosas no hicieron la misma inversión emocional. Cuando sus equipos se enfrentaban a los inevitables desafíos, las emociones negativas se disparaban y el equipo entraba en una espiral descendente. Los líderes perdieron la fe y trataron de distanciarse del proyecto, lo que llevó a los empleados a hacer lo mismo.

Las seis palancas clave de las transformaciones

Entonces, ¿qué tácticas utilizaron los líderes de las transformaciones exitosas para gestionar el viaje emocional? Según nuestra investigación, las seis palancas que maximizan las probabilidades de éxito son:

1. La propia voluntad de los líderes de cambiar

Muchas personas creen que el trabajo de un líder es mirar hacia el exterior y orientar a los demás, pero nuestra investigación sugiere que para ayudar a su fuerza laboral a afrontar una transformación, los líderes primero tienen que mirar hacia adentro y examinar su propia relación con el cambio. «Si no está preparado para cambiarse a sí mismo, olvídese de cambiar su equipo y su organización», como nos dijo el Dr. Patrick Liew, presidente ejecutivo de GEX Ventures.

En nuestras entrevistas, los líderes hablaron de trabajar en su propio desarrollo, lo que incluye implicarse más con sus emociones y acostumbrarse a la incomodidad que acompaña al crecimiento personal. Los líderes tenían que «mirarse al espejo», como nos dijo uno, y darse cuenta de que eran parte del problema antes de que se pudiera producir el cambio a una trayectoria positiva. Tenían que eliminar su propio miedo antes de poder ayudar a sus empleados a superar este cambio.

«Como alguien a quien se le encomendó la tarea de liderar esta [transformación], si soy honesto con usted, fue bastante inquietante al principio, porque creo que, por naturaleza, a la mayoría de nosotros nos gusta saber el camino que vamos a tomar», como nos dijo un director de operaciones del sector de la automatización. Y un vicepresidente sénior de la industria mundial de servicios empresariales describió la necesidad de ser más vulnerables y honestos en su camino hacia el autodescubrimiento: «Creo que me he hecho aún más consciente de mí mismo, de quién soy».

2. Una visión compartida del éxito

Crear una visión unificada del éxito futuro es otro punto fundamental de una transformación. En nuestra investigación, el 50% de los encuestados que participaron en transformaciones exitosas dijeron que la visión los impulsó e inspiró a hacer un esfuerzo adicional en gran medida (en comparación con el 29% de los encuestados que participaron en transformaciones de bajo rendimiento).

Los empleados deben entender la necesidad urgente de generar disrupción en el status quo. Un «por qué» convincente puede ayudarlos a superar los inevitables desafíos que surgirán durante un programa de transformación. Muchos de los trabajadores que respondieron a nuestra encuesta dijeron que «querían» y «necesitaban» que la visión se comunicara con claridad. Cuando los líderes comparten una visión clara, es más probable que la fuerza laboral participe. Pero si la gente no entiende la visión o la necesidad de transformación, es difícil lograr el éxito.

«No se trata de que le diga a la gente ‘Esto es lo que va a pasar’», como nos dijo un director gerente de la industria de los dispositivos médicos. «Se trata de crear este sentido de propiedad compartido… y luego [de entrenar] a mi equipo en lo que tiene que lograr. Queremos, muy conscientemente, que nuestros equipos acepten realmente la participación. Así es como queremos trabajar, como colectivo».

3. Una cultura de confianza y seguridad psicológica

La confianza y el cuidado de los líderes pueden hacer que una transformación difícil sea más manejable emocionalmente. En el nivel humano más básico, todos sabemos lo que se siente al ser visto, escuchado y escuchado por otra persona. Puede validar nuestro esfuerzo, motivarnos a esforzarnos más y ayudar a calmar emociones como la duda, el miedo, el enfado y la tristeza. Los trabajadores de nuestro estudio dijeron que querían líderes que fueran pacientes y que también tuvieran, en palabras de un empleado, un «espíritu tranquilo y enseñable».

En un lugar de trabajo con un alto grado de seguridad psicológica, los empleados confían en que pueden compartir sus opiniones e inquietudes honestas sin miedo a represalias. Cuando faltan la confianza y la seguridad psicológica, es difícil persuadir a los empleados de que hagan los cambios necesarios. Por ejemplo, un alto directivo nos dijo que los empleados de su empresa tenían mucho miedo de la transformación y no creían que pudieran hablar sobre los problemas que veían. No es sorprendente que la transformación no haya ido bien.

4. Un proceso que equilibra la ejecución y la exploración

Obviamente, las transformaciones necesitan una gestión de proyectos disciplinada para impulsar el programa. Sin embargo, nuestra investigación mostró que los líderes de las transformaciones exitosas crearon procesos que equilibraban la necesidad de ejecución con la libertad de explorar, expresar su creatividad y dejar que surgieran nuevas ideas. Esto permite a los trabajadores identificar soluciones u oportunidades que cumplan mejor los objetivos a largo plazo de la transformación.

«La innovación requiere las personas y los procesos adecuados», dijo uno de los encuestados en nuestra encuesta anónima. «Ambas son fundamentales para fomentar la colaboración y la experimentación».

También descubrimos que crear espacio para los pequeños fracasos puede, en última instancia, llevar a un gran éxito, mientras que el miedo a cualquier fracaso puede llevar a la pérdida de oportunidades. El cuarenta y ocho por ciento de los encuestados que participaron en transformaciones exitosas dijeron que el proceso se diseñó de manera que la experimentación fallida no afectara negativamente a su carrera o a su compensación de manera significativa. Por el contrario, solo el 29% de los encuestados en transformaciones fallidas dijeron lo mismo.

5. Un reconocimiento de que la tecnología lleva su propio viaje emocional

Los líderes de nuestro estudio clasificaron la tecnología como el mayor desafío al que se enfrentaron en sus esfuerzos de transformación. Hay muchas emociones que gestionar cuando se introducen nuevos sistemas o tecnologías, desde el estrés por su funcionamiento hasta el miedo de que provoque la pérdida de puestos de trabajo o ralentice el sistema.

En las transformaciones con bajo rendimiento que estudiamos, vimos cómo la narrativa se alejaba de la visión para centrarse en la propia tecnología. Mientras que en las transformaciones exitosas, los líderes se aseguraron de que la tecnología fuera vista como el medio para lograr la visión estratégica. Además, priorizaron la implementación rápida de la nueva tecnología, centrándose en un producto mínimo viable en lugar de en una implementación perfecta. Por último, invirtieron recursos en el desarrollo de habilidades para garantizar que la fuerza laboral estuviera preparada para crear valor con la nueva tecnología.

«Hubo sesiones de inicio con nuestros altos directivos para incorporarlos al principio del proceso», explicó un vicepresidente de una empresa del sector de los medios de comunicación y la publicidad. «Estas sesiones tenían como objetivo mostrarles que lo que se estaba construyendo era algo que ellos habían ayudado a diseñar, y no algo que se les presentara como un hecho consumado… Esto minimizaba el número de detractores activos».

6. Un sentido compartido de propiedad sobre el resultado

En las transformaciones exitosas que estudiamos, los líderes y los empleados trabajaron juntos para crear conjuntamente un entorno en el que todos sintieran una sensación compartida de propiedad sobre la visión y el resultado de la transformación.

Un buen ejemplo de ello es el rápido cambio de muchas empresas al trabajo virtual y remoto durante la pandemia. Debido a la rapidez y la urgencia del cambio, los líderes necesitaban colaborar estrechamente con la fuerza laboral para crear nuevas formas de trabajar y responder mucho más a sus puntos de vista sobre lo que iba o no iba bien. Esta creación conjunta masiva ayudó a crear un sentido de orgullo y propiedad compartida tanto entre los líderes como entre la fuerza laboral.

«En una transformación, las cosas aparecen todo el tiempo», como nos dijo Christiane Wijsen, directora de estrategia corporativa de Boehringer Ingelheim. «Cuando tiene un movimiento a su alrededor, los seguidores lo amortiguan y lo modifican cada vez. Cuando no tiene este movimiento, está solo».

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Para concluir, vale la pena reiterar que todas las transformaciones son duras. Incluso durante los programas que tengan éxito, llegará un momento en que la gente empezará a sentirse estresada. La habilidad en esta difícil etapa es poder dar energía a su fuerza laboral y convertir ese aumento de presión en algo productivo, en lugar de dejar que la transformación caiga en espiral hacia el pesimismo y un rendimiento inferior.

Lo que hemos visto a lo largo de nuestra investigación es que los líderes que trabajan de verdad con sus empleados tienen mucho más éxito. Reconocen y gestionan las emociones, en lugar de dejarlas a un lado o ignorarlas. Los mejores líderes crean una visión en toda la organización y un entorno seguro para trabajar juntos y escucharse unos a otros.

«Hay que ser muy, muy respetuoso con las personas a nivel laboral», como nos dijo Thomas Sebastian, CEO de la empresa conjunta londinense de DXC Technology. «Tiene que entender el lado emocional y tener en cuenta una perspectiva completamente diferente, por ejemplo, cómo esta transformación les va a facilitar la vida».

El éxito engendra éxito. Una vez que la fuerza laboral haya sufrido una transformación exitosa, estará lista para empezar de nuevo. Y dado el ritmo de los cambios en el mundo, las organizaciones tienen que estar preparadas para volver a funcionar.

Nota del autor (31 de mayo de 2023): Los autores quieren dar las gracias a Debi Brannan, Zhibo Qiu, Bhavnik Mittal, Ryan Gavin y Andres Cardona Jaramillo por sus contribuciones a este artículo.