La transformación organizacional es un viaje emocional

El camino está plagado de programas de transformación fallidos que se crearon de la manera tradicional: los líderes definen los objetivos, diseñan un plan de proyecto, se ponen de acuerdo sobre los KPI y contratan a las personas adecuadas. Como muchos ejecutivos, académicos y consultores pueden imaginarse, la tasa de fracaso en las transformaciones sigue siendo demasiado alta y las organizaciones no pueden permitirse en estos tiempos disruptivos.

Para entender las habilidades, la mentalidad y las capacidades detrás de las transformaciones exitosas en el entorno dinámico actual, EY y la Universidad de Oxford crearon un colaboración en investigación para investigar lo que se necesita para liderar una transformación exitosa. Encuestamos a 935 directores ejecutivos y a 1127 miembros de la fuerza laboral. Aproximadamente el 50% de ellos representaron un proyecto de transformación exitoso y el 50%, un proyecto fallido. Los encuestados procedían de 23 países, siete industrias y 16 subsectores industriales. También realizamos 25 entrevistas exhaustivas con directores ejecutivos de varias empresas globales. Antes de las entrevistas, se le pidió a cada líder que identificara tres puntos de inflexión críticos de su transformación. Luego, las entrevistas se centraron en cada punto de inflexión para entender cuándo y por qué ocurrió, qué medidas se tomaron y cómo afectaron al resultado de la transformación.

Una de nuestras conclusiones más importantes es que, para que la transformación tenga éxito, los líderes deben abordarla de manera diseñada para mitigar el daño emocional a los empleados e impulsar su compromiso emocional.

Qué hace que las transformaciones tengan éxito y no

En general, descubrimos que los líderes y los trabajadores iniciaron las transformaciones en el mismo momento emocional: entusiasmados y optimistas. A medida que las transformaciones se pusieron en marcha, todas mostraron una reducción de las emociones positivas y un aumento de las emociones negativas. Todas las transformaciones son duras y la confianza está destinada a caer. Esto no solo es inevitable, sino que es clave para el éxito de la transformación: el aumento del estrés aumenta el rendimiento ( hasta cierto punto), y los líderes que aprenden de sus emociones aportan esas lecciones a la transformación. Esto mantiene una zona de alto rendimiento, que acelera la transformación.

Para que las emociones aceleren y no inhiban la transformación, los líderes deben establecer condiciones con antelación para que la transformación pueda llegar a través de esta «zona de presión». Deben crear seguridad psicológica y construir mecanismos para que se escuchen todas las voces. Y a medida que aumenta la presión, el apoyo, como las sesiones de escucha y el entrenamiento de los empleados, tiene que aumentar junto con ella.

Sin el correspondiente aumento de la seguridad y el apoyo psicológicos, las transformaciones se precipitan en espiral. La fuerza laboral se siente ansiosa y sobrecargada de trabajo. Las personas pierden la fe en la transformación cuando no hay una visión convincente, un progreso visible ni el apoyo práctico y emocional de los líderes. Cuando las principales partes interesadas y los propios líderes pierdan la fe en la transformación, pueden empezar a distanciarse de ella, con el objetivo de reducir el daño a sus propias marcas y dedicarse a diferentes actividades.

Siete pasos para una transformación exitosa

La fuerza laboral es la más afectada por las transformaciones fallidas y el daño emocional puede ser sustancial, ya que los empleados pierden la confianza en los líderes y se muestran escépticos ante nuevos intentos de transformación.

Basados en nuestra investigación, he aquí siete formas en las que los líderes pueden preparar sus transformaciones para el éxito priorizando las emociones de sus empleados (y las suyas propias).

1. Abordar el insostenible status quo.

El primer paso de cualquier transformación es reconocer que el status quo es insostenible. Esto requiere coraje y la habilidad de mantener y facilitar las conversaciones emocionalmente incómodas que lo llevan a aceptar el delta entre el lugar en el que se encuentra hoy y el lugar en el que tiene que estar mañana. Se trata de trabajar primero en uno mismo, tomando conciencia de las mentalidades y suposiciones que sustentan su visión del éxito e iniciar un viaje emocional transformador.

Comprender la insostenibilidad del status quo puede significar ponerse como líder en un lugar diferente, a menudo físicamente, para verse a sí mismo, a su empresa y a la parte del mundo en la que opera e impacta de manera diferente. Un ejecutivo de la industria de bienes de consumo lo demostró al hablar sobre un viaje ejecutivo de 10 días a Silicon Valley: 

Para mí, la clave del inicio de la transformación fue el viaje a Silicon Valley. Los que formamos parte del mejor equipo vimos cómo era el mundo en otros lugares y nos dimos cuenta de lo diferente y exitoso que era. Pensamos que si no lo hacemos, podríamos estar tostados dentro de 10 años. Hablando por mí, personalmente, salí de Silicon Valley pensando que tengo que someterme a una reeducación bastante profunda.

2. Alejarse del status quo.

El siguiente paso es distanciarse conscientemente del status quo. Acepte lo desconocido y adopte la humildad necesaria para desafiar la mentalidad y las suposiciones que tiene sobre su empresa y su forma de trabajar actual, así como sobre el sector y lo que constituye el éxito.

Este paso consiste en entender la necesidad de su ego de ser un experto y reconocer la importancia de estar abierto al aprendizaje en esta época de transformación. Aquí es donde el verdadero trabajo de apoyarse en las emociones de la ansiedad, el miedo y la emoción se produce a medida que su identidad y su estatus pasan a un segundo plano. Debe ver no saber cómo será el futuro como una capacidad clave, más que como una señal de debilidad personal.

Esto significa entender el sistema en el que se encuentra (más allá de la competencia directa), cómo está cambiando y qué oportunidades y riesgos se crean. Esto puede resultar incómodo. Acepte este malestar; no lo rehuya.

Este paso también requiere exponerse a nuevas ideas que informen y estructuren el futuro del sector en el que se encuentra y, por lo tanto, de su empresa. Por ejemplo, el CEO de una multinacional minorista nos describió cómo asistió a un campamento de ocho semanas sobre economía circular para entender cómo la idea informaría cómo su empresa necesitaba transformar sus operaciones para adaptarse a los desafíos ambientales.

3. Desarrolle una visión con propósito.

Abrazar lo desconocido y adoptar la humildad le permite desarrollar una visión con un propósito, ya que le permite ver con más claridad lo que tiene que cambiar y por qué. Le permite entender por qué existe, independientemente de la mentalidad y las suposiciones actuales y de las formas en que su empresa opera y crea valor. Entonces puede imaginarse cómo podría crear valor de manera diferente a nivel funcional, de producto y servicio, o incluso de todo el modelo de negocio. El líder de una empresa de atención médica reflexionó:

Cuando empezamos la transformación, la mentalidad de la organización era que nuestro modelo de negocio consistía en maquinillas de afeitar y hojas de afeitar. Dije que no, ese no es nuestro negocio, nuestro negocio es dar a las personas las respuestas que tanto necesitan y cambiarles la vida. Ahora nuestros equipos están conectados con un propósito y se muestran con el corazón, no con un enfoque arrogante… No importa a quién rinda cuentas o cuál sea su estado, es tener un propósito con el que pueda conectarse, como mejorar la vida de las personas, y venir a trabajar todos los días con una buena actitud y una mentalidad de crecimiento. En pocas palabras, eso es una transformación para nosotros.

4. Lidera la transformación emocional.

Este paso va al meollo de nuestra discusión y es la clave para liderar el viaje emocional de la transformación. La transformación puede resultar emocionante e inquietante para los empleados al mismo tiempo. Puede que sientan entusiasmo por formar parte de una empresa con un propósito, pero inquietos y ansiosos, por ejemplo, si no ven cómo sus habilidades serán relevantes.

Abordar estas emociones es clave. Incorporar temas como la ansiedad y el miedo a lo desconocido, así como diferentes ideas sobre el futuro de la organización, a las conversaciones formales permite resolverlos, en lugar de simplemente enconar y crear resentimiento.

Nuestra investigación sugiere que las habilidades de escucha son tan importantes como un plan de proyecto en el conjunto de herramientas de los líderes. Estas son algunas medidas basadas en la psicoterapia para mejorar su escucha. Descubrimos que son notablemente similares a lo que los líderes de las transformaciones exitosas dijeron que hacían:

• Cree el espacio adecuado para fomentar activamente la conciencia y la expresión emocionales mediante preguntas sencillas como: «¿Qué siente? ¿Puede darme más información sobre eso?» El silencio y las preguntas abiertas permiten a las personas explorar sus propias emociones.
• Utilice técnicas como escuchar profundamente (lo que se dice y lo que no se dice) y parafrasear lo que cree haber oído para facilitar la regulación emocional, lo que permite explorar las emociones primarias. En este sentido, es importante fomentar la autoobservación y la autocompasión, centrarse en la respiración y crear un entorno libre de juicios y reacciones.
• Cree talleres que permitan la reflexión activa sobre las emociones (utilizando herramientas como la meditación, la poesía, el diario y el arte). Esto ayudará a facilitar las conversaciones que se centren en la creación de significado y en el desarrollo de nuevas narrativas para explicar las experiencias pasadas y las situaciones actuales.

5. Incluya tanto lo racional como lo emocional. 

Cuando los ejecutivos comienzan una transformación, no pasa mucho tiempo antes de que elaboren un plan de proyecto. La mayoría de las veces, esto se centra en una comprensión racional del tiempo que se tardará en llevar a cabo las actividades clave. Estos planes suelen ser demasiado ambiciosos desde el punto de vista del coste y el tiempo, y nuestras investigaciones sugieren que pasan por alto el componente fundamental de escucha, lo que ralentiza el proceso de transformación.

Realice ejercicios de escucha a través de intervenciones y talleres individuales, en grupos pequeños y digitales en toda la organización para que los líderes y la fuerza laboral entiendan su propio propósito y valores y cómo se integran en el propósito organizacional más amplio.

Si quiere integrar lo emocional y lo racional en sus planes, tiene que pensar en el proceso como un sacacorchos y no como una línea recta; en otras palabras, un enfoque central en el progreso, pero una forma no lineal de lograrlo. Esto requiere un enfoque diferente de la planificación de proyectos que integre los procesos y actividades racionales y emocionales al unir la necesidad de paciencia y ritmo. Un ejecutivo de la industria aeroespacial nos lo describió así:

Es más bien una espiral, en la que uno sube un poco y los puntos de inflexión son positivos y, luego, negativos. Regresamos un poco y luego volvimos a subir y pasamos al segundo ciclo.

6. Alinee los KPI, la financiación, los recursos y las personas.

Aquí es donde los beneficios de centrarse en el viaje emocional deberían hacerse realidad. Una transformación exitosa requiere cambios importantes en los KPI y en la gestión del rendimiento, la financiación y los recursos. Esta nueva realidad puede resultar difícil para algunas personas, ya que su falta de fe en la transformación se hace realidad al perder el poder, el estatus e incluso sus funciones en la organización transformada. Si bien perder personas suele ser una parte inevitable de una transformación exitosa, nuestras investigaciones muestran que tomar decisiones sobre cuestiones prácticas, como los KPI, más pronto que tarde, permite a las personas pasar de un estado emocional a otro, de reaccionar ante la pérdida del status quo a ser creativas con respecto al futuro. Este es un punto de inflexión crítico en el viaje emocional.

Esta cita de un ejecutivo del sector de los medios de comunicación ilustra cómo la transformación crea una distinción clara entre los que están alineados con la transformación y los que no:

Por lo tanto, probablemente dividió un poco el negocio, creo, entre las personas que están aquí para la siguiente etapa evolutiva de lo que está pasando nuestra industria y las que no. No todos los que no vieron este futuro han dejado el negocio, algunos siguen haciendo lo que hacen, pero bastantes sí. Creo que ha acelerado un cambio generacional en nuestro negocio. Creo que las personas son líderes en nuestro negocio ahora. Unos cuantos años antes de lo que quizás lo habrían sido antes, si hubieran podido entender esto más de lo que sus directivos podían entenderlo.

Lo que demuestra este paso es cómo los nuevos KPI permiten cambios en los recursos y hacen de la transformación una realidad concreta. Esto saca a la luz a las personas que están inspiradas y llenas de energía para hacer realidad la transformación y a las que no.

7. Haga de la transformación la nueva normalidad.

En el siglo XX, muchas organizaciones siguieron el modelo de una «máquina», en el que la previsibilidad, la estabilidad y la jerarquía eran la norma. Este modelo era muy bueno para ofrecer un rendimiento predecible, pero era deficiente para hacer frente a las interrupciones. Muchas organizaciones siguen viviendo con este enfoque heredado, mientras que sus partes interesadas exigen algo muy diferente: una organización más «orgánica» en la que la transformación continua sea la norma.

Permitir la transformación requiere dar a los empleados la información y los recursos que necesitan para desarrollarse e innovar en otras direcciones. Un ejecutivo de medios de comunicación describió cómo el intercambio de conocimientos y recursos permitió a los empleados desarrollarse de esta manera, lo que permitió a la organización avanzar hacia un estado de transformación continua:

No cabe duda de que ha creado un sentido más empresarial en toda la empresa que más personas puedan participar en esto, que quizás antes. Algunos de los conocimientos eran bastante esotéricos. Si quería saber cómo hacer algunas de estas cosas, tenía que trabajar en un departamento determinado y que alguien lo entrenara de ciertas maneras cara a cara o mano a mano, para que le enseñara cómo hacerlas. Así que, le resultó bastante difícil aprender a hacer las cosas que hacemos como agencia. Ahora, cualquiera que quiera, que tenga ganas de tiempo puede acceder a todas nuestras herramientas y sistemas, descubrir en Internet toda la formación que necesita para saber cómo dominarlos y puede hacer comentarios y ayudar a preparar la próxima situación.

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Se espera que los líderes logren una transformación y una evolución continuas, en lugar de episódicas. La transición a este estado no solo requerirá nuevas habilidades de liderazgo, estructuras organizativas, procesos e KPI, sino que los líderes deberán unir todas estas cosas para operar dentro de este nuevo paradigma.