Cómo identificar (y corregir) la desigualdad salarial en su empresa

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La igualdad salarial ha sido un tema candente en los últimos años, impulsado por los movimientos sociales nacionales, incluidos #BlackLivesMatter y #MeToo. California recientemente aprobó una ley exigir a los empleadores que presenten informes sobre igualdad salarial anualmente, a partir de marzo de 2021. Colorado y una docena de estados más han aprobado o están considerando diversos proyectos de ley de transparencia salarial. Y «no hay señales de que se esté desacelerando», afirma Tom McMullen, que dirige la práctica mundial de recompensas y equidad salarial en Korn Ferry.

La paga de los empleados suele ser uno de los gastos más importantes del estado de resultados de una empresa, y con razón. Los salarios impulsan el desempeño financiero, la eficiencia y la productividad y ayudan a atraer y retener a los mejores talentos. Además, tener una reserva de talentos diversa puede mejorar significativamente el desempeño financiero.

Sin embargo, las organizaciones siguen pagando a las mujeres y a las personas de color menos que los hombres blancos para el mismo trabajo, y esta brecha salarial se agrava con el tiempo. Se estima que las mujeres negras y latinas obtienen ingresos de por vida pérdidas de hasta 1 millón de dólares o más más de 40 años de carrera.

«Razón de más para hacerlo bien al principio del proyecto en lugar de tener que hacerlo a mitad de camino», afirma Jahan Sagafi, defensor de la equidad laboral y socio de Outten & Golden. Sagafi habla por experiencia: su empresa dirigió el exitoso litigio contra Uber, que pagó recientemente 10 millones de dólares para resolver las acusaciones de prácticas laborales injustas contra ingenieros de software de color y mujeres.

La mejor manera de que los líderes y consejos de administración de las empresas se aseguren de que su organización paga a los empleados de manera justa es empezar con una auditoría de igualdad salarial (PEA). En dos reciente En encuestas autorinformadas, las empresas dijeron que se estaban tomando en serio las preocupaciones sobre la igualdad salarial. Sin embargo, una tercera encuesta que analizó las revelaciones de las 922 mayores empresas públicas de EE. UU. descubrió que solo el 22% informó haber realizado una auditoría salarial entre 2016 y 2020.

Cómo realizar una auditoría de igualdad salarial

En términos sencillos, una PEA implica comparar la remuneración de los empleados que realizan un trabajo «igual a igual» en una organización (teniendo en cuenta las diferencias razonables, como la experiencia laboral, las credenciales y el desempeño laboral) e investigar las causas de cualquier diferencia salarial que no pueda justificarse. Los profesionales de recursos humanos suelen dirigir la auditoría en las organizaciones pequeñas (más de 50 empleados), mientras que los grandes empleadores (más de 500 empleados) contratan firmas de consultoría especializadas en salarios y recompensas.

Antes de iniciar la auditoría, las empresas deben asegurarse de que los auditores trabajan con un conjunto preciso de datos de los empleados. Debe tener la información sobre el tiempo de servicio, la clasificación laboral y la información demográfica de cada empleado, incluidos el sexo, la raza y la edad. Acceder a estos datos puede requerir un esfuerzo de limpieza sustancial, según la complejidad y la calidad de los sistemas de registro de recursos humanos. Por ejemplo, los cargos, las calificaciones de los puestos y alinear «trabajos similares con trabajos similares» (aquellos que requieren la misma habilidad, esfuerzo y responsabilidad en condiciones similares) es especialmente importante para el análisis de la equidad salarial y, con frecuencia, está desactualizado. «Un cliente reciente tenía 16 fuentes de datos que integrar», explica Jennifer Manuel, investigadora sobre igualdad salarial y consultora de diversidad.

Una vez que tenga un conjunto de datos limpio, los auditores realizan un análisis de regresión para tener en cuenta las diferencias salariales en función de factores legítimos, como la experiencia, la educación y la formación. Entonces podrá identificar los valores atípicos según el género, la raza y la edad. Inevitablemente, las empresas descubren a través de la auditoría que sus políticas de compensación «no se siguen de forma coherente y se llevan a cabo muchas evaluaciones subjetivas», observa Robert Sheen, director ejecutivo de la firma de análisis de equidad salarial Trusaic.

El siguiente paso es la remediación. Según el estudio de 2019 de Korn Ferry, la mayoría de las empresas consideran que hasta un 5% de los empleados pueden optar a un aumento, y ajuste salarial promedio normalmente oscila entre el 4 y el 6%. El coste total de la reparación para las organizaciones representa entre el 0,1% y el 0,3% de su presupuesto salarial total. Según las restricciones presupuestarias, las empresas pueden aumentar el salario de un empleado de forma gradual en un par de años hasta que alcance la cantidad objetivo. A menos que esté impulsado por un litigio, los pagos atrasados no suelen formar parte de la ecuación, sino que los ajustes salariales se hacen de forma progresiva.

El último paso es identificar las brechas operativas que provocaron las discrepancias salariales en primer lugar, como las clasificaciones incorrectas de los puestos o la autoridad de contratación descentralizada que permite grandes diferencias en los salarios iniciales para los mismos puestos. Una vez que se cree conciencia sobre la causa, Recursos Humanos (con la ayuda del departamento legal) debe supervisar los procesos de contratación, ascenso y compensación de forma continua. Es natural que los programas de compensación necesiten una mejora regular: las brechas salariales comienzan a resurgir a medida que las organizaciones experimentan la rotación de empleados, las reorganizaciones, los cambios en las funciones laborales y sesgo subjetivo. Es una buena práctica realizar «controles puntuales» anualmente, con un análisis profundo cada pocos años.

Las organizaciones que se comprometen con la igualdad salarial pero no están seguras de por dónde empezar pueden realizar una «prueba» a pequeña escala. Por ejemplo, tome un ejemplo de cinco clasificaciones de puestos (una que crean que funcionaría bien bajo el escrutinio, otra que tendría un mal desempeño y otras tres completamente aleatorias) y compare la compensación de los empleados. Reúna a la alta dirección, los recursos humanos y el asesor legal para revisar los resultados y determinar los próximos pasos. «Esto le dará un set de inicio y comodidad con el proceso», aconseja Jennifer Manuel.

Cuando el miedo frustra el progreso

Si bien muchas empresas no tienen datos limpios para iniciar inmediatamente un análisis bursátil, esa es una mala excusa para retrasarlo. «Las empresas tienen miedo de recopilar los datos», dice la Dra. Kellie McElhaney, fundadora del Centro para la Igualdad, el Género y el Liderazgo de la Universidad de California en Berkeley. «Es el miedo a que encuentren un problema y tengan que solucionarlo. Pero, ¿no es así como se gestiona un negocio de forma eficaz?»

Dada la falta de transparencia salarial y el creciente cinismo con respecto a la equidad de las estructuras salariales de los empleadores, esta generación de empleados está tomando el asunto en sus propias manos. Google lo descubrió por las malas, cuando The New York Times datos publicados de un hoja de cálculo clandestina en la que más de 1200 empleados (el 2% de la fuerza laboral de Google) compartieron sus salarios, revelando que la empresa pagaba más a los hombres que a las mujeres en la mayoría de los niveles laborales.

Activismo de «Google Doc» es real. La Dra. McElhaney señaló que sus estudiantes de MBA crearon una hoja de cálculo de suscripción hace dos años que recoge los datos detallados de compensación, incluidos el salario base, las bonificaciones por firma y los paquetes de reubicación, para las ofertas de pasantías y de trabajo de posgrado de los estudiantes. «Es muy fácil para alguien iniciar esta oleada», dice.

Los inversores institucionales, los accionistas y las legislaturas estatales se han convertido en aliados activos en la lucha por la igualdad salarial, aumentando presión sobre las juntas directivas para garantizar el cumplimiento de su función de supervisión. Es probable que esta tendencia aumente. Según la experiencia de McMullen, «la mitad de nuestras consultas provienen de la junta e insistimos en que lo hagan si no lo han hecho». En un informe reciente, la Asociación Nacional de Directores Corporativos recomienda revisar periódicamente los planes de compensación e identificar «cualquier aspecto de esos programas que pueda resultar problemático» o «perjudicial para la cultura». El La SEC propone aumento de los requisitos de divulgación de los datos de la fuerza laboral, incluidos los planes salariales y de diversidad. En los últimos años, 14 estados han prohibido a los empleadores preguntar a los solicitantes de empleo su historial salarial, y reciente leyes de transparencia salarial tener ayudó a reducir la brecha salarial de género. Como incentivo para las empresas, algunos estados han promulgado leyes de puerto seguro que proporcionan protección a las empresas que realizan PEA de forma voluntaria.

Varias grandes organizaciones multinacionales han estado llevando a cabo PEA y se han convertido en pioneras en igualdad salarial y transparencia. Por ejemplo, tras un esfuerzo de dos años, Adobe anunciado logró la igualdad salarial basada en el género y la raza en octubre de 2018. Unos meses después, Intel celebró el logro de la igualdad salarial de género para su fuerza laboral mundial de más de 100 000 empleados y añadió la compensación basada en acciones a su análisis de igualdad salarial en curso.

El tan importante «por qué»

Por todas las razones expuestas anteriormente (ética, competitividad, expectativas de los accionistas y cumplimiento legal), las organizaciones deben llevar a cabo las PEA. Al hacerlo, adoptarán uno de dos enfoques: tenemos que hacerlo (por miedo a la amenaza de un litigio) o tenemos que hacerlo porque es lo correcto (imperativo cultural).

Las organizaciones que operan con una mentalidad de mitigación de riesgos probablemente adopten un enfoque más transaccional y gestionen los ajustes de forma privada, incluidos en su proceso anual de revisión salarial. Perderán la oportunidad de involucrar plenamente a los empleados en un debate sobre valores y en el viaje más amplio y ambicioso de una fuerza laboral verdaderamente diversa, equitativa e inclusiva. Esto se debe a que, aunque la igualdad salarial es un punto de partida fundamental, es solo una pieza del problema más amplio de la representación desigual de las mujeres y las personas de color en los puestos mejor pagados de la dirección y el liderazgo.

Paradójicamente, investigación demuestra que las organizaciones que hacen hincapié en la meritocracia como valor fundamental en realidad son peores en lo que respecta a la igualdad salarial, porque no analizan ni supervisan su comportamiento. Y una autocomplacencia tan optimista perjudicará a las organizaciones, según un reciente Estudio de investigación económica de Glassdoor, casi tres de cada cinco empleados no solicitarán trabajar en empresas con una brecha salarial equitativa (que sea un 72% para las mujeres).

Las empresas hablan cada vez más de inclusión y pertenencia como norma cultural deseada. Como líderes, es una cuestión de integridad poder mirar a los ojos a sus empleados y darles su palabra de que valora su trabajo, y poder demostrarlo pagándoles equitativamente. La transparencia salarial es lo primero que pueden hacer los empleadores para generar confianza. Y si no se maneja de forma ética, también puede convertirse en una cuestión legal y de relaciones públicas.

Como expresó el Dr. McElhaney: «No hay manera de sentirse más incluido que que se le pague igual a la persona sentada a mi lado».