Un nuevo modelo de liderazgo ético

Los vehículos autónomos pronto se apoderarán de la carretera. Esta nueva tecnología salvará vidas al reducir los errores del conductor, pero se seguirán produciendo accidentes. Los ordenadores de los coches tendrán que tomar decisiones difíciles: cuando un accidente es inevitable, ¿debería el coche salvar a un solo ocupante o a cinco peatones? ¿Debería el coche priorizar salvar a las personas mayores o a los jóvenes? ¿Qué hay de una mujer embarazada? ¿Debería contar como dos personas? Los fabricantes de automóviles tienen que tener en cuenta con antelación preguntas tan difíciles y programar sus coches para que respondan en consecuencia.

En mi opinión, los líderes que responden a cuestiones éticas como estas deben guiarse por el objetivo de crear el máximo valor para la sociedad. Más allá de un conjunto de reglas éticas simples («No mienta», «No haga trampa»), esta perspectiva —basada en la obra de los filósofos Jeremy Bentham, John Stuart Mill y Peter Singer— proporciona la claridad necesaria para tomar una amplia variedad de decisiones gerenciales importantes.

Durante siglos, los filósofos han discutido sobre qué constituye una acción moral, teorizando sobre lo que las personas debería hacer. Más recientemente, los especialistas en ética del comportamiento de las ciencias sociales han ofrecido relatos basados en la investigación sobre lo que las personas en realidad hacer cuando se enfrenta a dilemas éticos. Estos científicos han demostrado que los procesos ambientales y psicológicos pueden llevarnos a adoptar conductas éticamente cuestionables, incluso si violan nuestros propios valores. Si nos comportamos de forma poco ética por interés propio, a menudo no nos damos cuenta de que lo estamos haciendo, un fenómeno conocido como ceguera motivada. Por ejemplo, podemos afirmar que contribuimos más a las tareas grupales de lo que realmente hacemos. Y mis colegas y yo han mostrado que los ejecutivos pasarán por alto inconscientemente las graves fechorías en su empresa si eso les beneficia a ellos o a la organización.

Maximizar el valor

Mi enfoque para mejorar la toma de decisiones éticas combina el pensamiento filosófico con el pragmatismo de las escuelas de negocios. En general, suscribo los principios del utilitarismo, una filosofía ofrecida inicialmente por Bentham, que sostiene que el comportamiento ético es un comportamiento que maximiza la «utilidad» en el mundo, lo que llamaré valor aquí. Esto incluye maximizar el bienestar agregado y minimizar el dolor agregado, objetivos que se ven favorecidos por la eficiencia en la toma de decisiones, tomar decisiones morales sin tener en cuenta los intereses propios y evitar el comportamiento tribal (como el nacionalismo o el favoritismo dentro del grupo). Supongo que está en gran medida de acuerdo con estos objetivos, aunque siga filosofías que se centran en los derechos individuales, la libertad y la autonomía. Incluso si se compromete con otra perspectiva filosófica, trate de apreciar el objetivo de crear el mayor valor posible dentro de los límites de esa perspectiva.

Ted + Chelsea Cavanaugh

En general, las decisiones respaldadas por el utilitarismo se alinean con la mayoría de las demás filosofías la mayoría de las veces y, por lo tanto, proporcionan un indicador útil para examinar la ética del liderazgo. Pero al igual que otras filosofías, el utilitarismo estricto no siempre ofrece respuestas fáciles. Su lógica y sus límites se pueden ver, por ejemplo, en las decisiones a las que se enfrentan los fabricantes de esos coches autónomos. Si el objetivo es simplemente maximizar el valor, los automóviles deberían programarse para limitar el sufrimiento y las pérdidas colectivas, y no se debería conceder un estatus especial a las personas que viajan en el automóvil. Según ese cálculo, si el coche debe elegir entre salvar la vida de su único ocupante o salvar la vida de cinco personas en su camino, debería sacrificar al pasajero.

Está claro que esto presenta una serie de problemas: ¿y si la pasajera está embarazada? ¿Y si es más joven que los peatones? —y no existe una respuesta sencilla y utilitaria sobre la mejor manera de programar el coche.

Además, los fabricantes podrían argumentar razonablemente que es menos probable que las personas compren un coche que no priorice sus vidas. Así que las compañías de automóviles que no priorizaran al pasajero estarían en una posición competitiva más débil que las que sí, y los compradores de automóviles podrían optar por coches menos seguros que conduzcan humanos. Sin embargo, los valores utilitarios pueden aplicarse de manera útil al considerar qué tipo de regulación podría ayudar a crear el mayor beneficio para todos.

Aunque el caso de los vehículos autónomos representa una decisión ética más dura de la que se enfrentarán la mayoría de los directivos, pone de relieve la importancia de pensar detenidamente en cómo sus decisiones, grandes y pequeñas, y las decisiones de las personas a las que dirige, pueden crear el mayor valor para la sociedad. A menudo la gente piensa en los líderes éticos como aquellos que siguen las sencillas reglas que he mencionado. Pero cuando los líderes toman decisiones de personal justas, idean concesiones que benefician a ambas partes en una negociación o asignan su tiempo y el de los demás de manera inteligente, maximizan la «utilidad», crean valor en el mundo y, por lo tanto, actúan de forma ética y hacen que sus organizaciones sean más éticas en su conjunto.

Superando barreras

Considere dos preguntas planteadas por el psicólogo Daniel Kahneman y sus colegas:

1. ¿Cuánto pagaría para evitar que 2000 aves migratorias se ahogaran en estanques petrolíferos descubiertos?
2. ¿Cuánto pagaría para evitar que 200 000 aves migratorias se ahogaran en estanques petrolíferos descubiertos?

Sus investigación muestra que las personas a las que se les hace la primera pregunta ofrecen aproximadamente la misma cantidad que las personas a las que se les hace la segunda pregunta. Por supuesto, si nuestro objetivo es crear el mayor valor posible, la diferencia en el número de aves debería afectar a la cantidad que decidamos pagar. Esto ilustra las limitaciones de nuestro pensamiento ético y sugiere que mejorar la toma de decisiones éticas requiere tomar deliberadamente decisiones racionales que maximicen el valor, en lugar de seguir el instinto.

El concepto de racionalidad limitada, que es fundamental en el campo de la economía del comportamiento, considera que los gerentes quieren ser racionales, pero están influenciados por los sesgos y otras limitaciones cognitivas que se interponen en su camino. Los estudiosos de la toma de decisiones no esperan que las personas sean totalmente racionales, pero sostienen que debemos aspirar a serlo para alinear mejor nuestro comportamiento con nuestros objetivos. En el dominio de la ética con el que luchamosética limitada—barreras cognitivas sistemáticas que nos impiden ser tan éticos como queremos ser. Al ajustar nuestros objetivos personales, pasando de maximizar los beneficios para nosotros (y para nuestras organizaciones) a comportarnos de la manera más ética posible, podemos establecer una especie de estrella polar que nos guíe. Nunca lo alcanzaremos, pero puede inspirarnos a crear más cosas buenas y aumentar el bienestar para todos. Apuntar en esa dirección puede llevarnos a aumentar lo que yo llamo máxima bondad sostenible: el nivel de creación de valor que podemos alcanzar de manera realista.

Los ejecutivos pasan por alto inconscientemente las malas acciones si eso les beneficia a ellos o a la empresa.

Intentar crear más valor requiere que nos enfrentemos a nuestras limitaciones cognitivas. Como lectores del libro de Kahneman Pensando, rápido y despacio sabe, tenemos dos modos de toma de decisiones muy diferentes. El Sistema 1 es nuestro sistema intuitivo, que es rápido, automático, sencillo y emocional. Tomamos la mayoría de las decisiones con el Sistema 1. El sistema 2 es nuestro pensamiento más deliberativo, que es más lento, consciente, esforzado y lógico. Nos acercamos mucho a la racionalidad cuando utilizamos el Sistema 2. El filósofo y psicólogo Joshua Greene ha desarrollado una visión paralela de dos sistemas de la toma de decisiones éticas: un sistema intuitivo y otro más deliberativo. El sistema deliberativo conduce a comportamientos más éticos. Estos son dos ejemplos de estrategias para utilizarla:

En primer lugar, tome más decisiones comparando las opciones en lugar de evaluar cada una de forma individual. Una de las razones por las que la intuición y las emociones tienden a dominar la toma de decisiones es que normalmente pensamos en nuestras opciones de una en una. Al evaluar una opción (como una oferta de trabajo única o una posible contribución caritativa), nos basamos en el procesamiento del Sistema 1. Pero cuando comparamos varias opciones, nuestras decisiones se consideran con más cuidado y son menos sesgadas, y crean más valor. Donamos en función de los tirones emocionales cuando tenemos en cuenta las organizaciones benéficas de forma aislada; pero cuando hacemos comparaciones entre organizaciones benéficas, tendemos a pensar más en qué es lo que nuestra contribución es más beneficiosa. Del mismo modo, en investigación con las economistas Iris Bohnet y Alexandra van Geen, descubrí que cuando la gente evalúa a los candidatos de uno en uno, entra en juego el pensamiento del Sistema 1 y tienden a recurrir a los estereotipos de género. Por ejemplo, es más probable que contraten hombres para tareas matemáticas. Pero cuando comparan a dos o más candidatos a la vez, se centran más en los criterios relevantes para el puesto, son más éticos (menos sexistas), contratan a mejores candidatos y obtienen mejores resultados para la organización.

La segunda estrategia consiste en adaptar lo que el filósofo John Rawls llamó velo de ignorancia. Rawls sostuvo que si pensara en cómo debe estructurarse la sociedad sin saber su posición en ella (rico o pobre, hombre o mujer, negro o blanco), es decir, detrás de un velo de ignorancia, tomaría decisiones más justas y éticas. De hecho, mi reciente investigación empírica investigación con Karen Huang y Joshua Greene demuestra que quienes toman decisiones éticas tras un velo de ignorancia crean más valor. Es más probable que, por ejemplo, salven más vidas con recursos escasos (por ejemplo, suministros médicos), porque los asignan de formas menos egoístas. A los participantes en nuestro estudio se les preguntó si era moralmente aceptable que le quitaran oxígeno a un solo paciente del hospital para poder operar a nueve víctimas del terremoto que llegaban. Era más probable que estuvieran de acuerdo en que fue cuando el «velo» ocultó cuál de las 10 personas podrían ser. No saber cómo nos beneficiaría (o perjudicaría) una decisión evita que nos dejemos sesgar por nuestra posición en el mundo.

Una estrategia relacionada implica ocultar la identidad social de quienes juzgamos. Hoy en día, cada vez más empresas eliminan los nombres y las fotografías de las solicitudes en una revisión inicial de la contratación para reducir el sesgo en la toma de decisiones y aumentar las probabilidades de contratar a los candidatos más cualificados.

Crear valor a través de compensaciones

¿Qué es más importante para usted: su salario o la naturaleza de su trabajo? ¿El vino o la comida para cenar? ¿La ubicación de su casa o su tamaño? Extrañamente, la gente está dispuesta a responder a estas preguntas incluso sin saber cuánto salario tendrían que renunciar para tener un trabajo más interesante, o cuánto espacio más podrían tener si vivieran cinco millas más lejos del trabajo o la escuela, etc. El campo del análisis de decisiones sostiene que necesitamos saber cuánto de un atributo se negociará por qué cantidad del otro para tomar decisiones acertadas. Seleccionar la política de trabajo, vivienda, vacaciones o empresa adecuada requiere pensar con claridad en las ventajas y desventajas.

Ted + Chelsea Cavanaugh

Las compensaciones más fáciles de analizar tienen que ver con nuestras propias decisiones. Una vez que dos o más personas toman una decisión y sus preferencias son diferentes, se trata de una negociación. Por lo general, el análisis de las negociaciones se centra en lo que es mejor para un negociador específico. Pero en la medida en que se preocupe por los demás y por la sociedad en general, sus decisiones en la negociación deberían centrarse en tratar de crear valor para todas las partes.

Esto es fácil de ver en una negociación familiar común, en la que he participado cientos de veces. Imagine que usted y su pareja deciden una noche salir a cenar y luego ver una película. Su pareja le sugiere cenar en un exclusivo restaurante del norte de Italia que ha reabierto recientemente. Usted contrapropone su pizzería favorita. Los dos se comprometen con un tercer establecimiento, que tiene buena comida italiana y pizza un poco más elegante de lo que ofrece su pizzería preferida. Durante la cena, su pareja le propone ver un documental, contrapropone una comedia y usted se compromete con un drama. Después de una buena (pero no muy buena) noche, ambos se dan cuenta de que, dado que a su pareja le importaba más la cena y a usted le importaba más la película, elegir un restaurante exclusivo del norte de Italia y la comedia habrían hecho que la noche fuera mejor.

Este ejemplo comparativamente trivial ilustra cómo crear valor mediante la búsqueda de compensaciones. Los estudiosos de la negociación han ofrecido consejos muy específicos sobre las formas de encontrar más fuentes de valor. Estas estrategias incluyen generar confianza, compartir información, hacer preguntas, regalar información que cree valor, negociar varios temas simultáneamente y hacer varias ofertas simultáneamente.

Si está familiarizado con la estrategia de negociación, es consciente de que lo más importante de las negociaciones implican una tensión entre reclamando valor para usted (o para su organización) y creando valor para ambas partes: agrandar el pastel. Incluso cuando saben que el tamaño del pastel no es fijo, a muchos negociadores les preocupa que si comparten la información necesaria para crear valor para todos, la otra parte pueda reclamar una mayor parte del valor creado, y no quieren ser tontos. Todos los libros principales sobre negociaciones gerenciales destacan la necesidad de crear valor y gestionar el riesgo de salir perdiendo.

Mientras que muchos expertos definirían la ética de la negociación en términos de no hacer trampa ni mentir, yo la defino como centrarse en la creación del máximo valor (lo que, por supuesto, ayuda ser honesto). No ignora la afirmación de valores, sino que evita conscientemente que se interponga en el camino de hacer el pastel más grande posible. Incluso si su homólogo afirma tener un poco de valor adicional como resultado, es probable que centrarse en la creación de valor le funcione a largo plazo. Sus derrotas ante un oponente oportunista ocasional se verán más que compensadas por todas las excelentes relaciones que desarrolle como negociador ético que están haciendo que el mundo sea un poco mejor.

Usar el tiempo para crear valor

La gente no tiende a pensar en la asignación del tiempo como una elección ética, pero deberían hacerlo. El tiempo es un recurso escaso y desperdiciarlo —el suyo o el de los demás— solo compromete la creación de valor. Por el contrario, usarlo sabiamente para aumentar el valor o la utilidad colectivos es la definición misma de acción ética.

Pensemos en la experiencia de mi amiga Linda Babcock, profesora de la Universidad Carnegie Mellon, que se dio cuenta de que su correo electrónico estaba repleto de solicitudes para realizar tareas que ayudarían a otras personas, pero que le proporcionarían pocos beneficios directos. Estaba feliz de ser una buena ciudadana y hacer algunas de ellas, pero no tuvo tiempo de enfrentarse a todas. Sospechando que a las mujeres se les pedía con más frecuencia que a los hombres que realizaran tareas como estas, Linda pidió a cuatro de sus compañeras que se reunieran con ella para hablar de su teoría. En esa reunión nació el club I Just Can’t Say No. Estas profesoras se conocieron socialmente, publicaron investigaciones y se ayudaron unas a otras a pensar más detenidamente sobre dónde su tiempo crearía más valor.

Su concepto tiene implicaciones para todos los que afirmamos que tenemos poco tiempo: puede considerar una solicitud de tiempo como una solicitud de un recurso limitado. En lugar de tomar decisiones intuitivas por el deseo de ser amable, puede analizar cómo su tiempo y el de los demás crearán el mayor valor del mundo. Puede que eso lo libere para decir que no, no por pereza sino por la creencia de que puede crear más valor si acepta diferentes solicitudes.

Asignar tareas entre los empleados ofrece a los gerentes otras oportunidades de crear valor. Un concepto útil es la noción de ventaja comparativa, presentado por el economista político británico David Ricardo en 1817. Muchos lo ven como una idea económica; yo lo veo como una guía de comportamiento ético. Evaluar la ventaja comparativa implica determinar cómo permitir que cada persona u organización utilice el tiempo para crear más valor. Las organizaciones tienen una ventaja comparativa cuando pueden producir y vender bienes y servicios a un coste inferior al de la competencia. Las personas tienen una ventaja comparativa cuando pueden realizar una tarea con un coste de oportunidad inferior al de otros. Todo el mundo tiene una fuente de ventaja comparativa; asignar el tiempo en consecuencia es lo que más valor crea.

El concepto de Ricardo se puede ver en muchas organizaciones en las que una persona es realmente increíble en muchas cosas. Imagínese una startup tecnológica en la que el fundador tenga la mayor habilidad técnica, pero solo un poco mayor que la del siguiente técnico con más talento. Sin embargo, el fundador es mucho más eficaz que todos los demás empleados a la hora de presentar la empresa a los inversores. Tiene una ventaja absoluta en cuestiones técnicas, pero su ventaja comparativa está en tratar con circunscripciones externas, y se creará más valor si centra su atención en ello. Muchos directivos aprovechan instintivamente su ventaja absoluta y la de sus empleados en lugar de favorecer su ventaja comparativa. El resultado puede ser una asignación de recursos subóptima y una menor creación de valor.

Integrando su yo ético

Sea cual sea su organización, supongo que es bastante responsable socialmente en algunos sentidos, pero menos en otros, y puede que se sienta incómodo con esto último. La mayoría de las organizaciones obtienen calificaciones éticas más altas en algunos aspectos que en otros. Conozco empresas cuyos productos empeoran el mundo, pero tienen buenas políticas de diversidad e inclusión. Conozco a otras personas cuyos productos mejoran el mundo, pero participan en una competencia desleal que destruye el valor de su ecosistema empresarial. La mayoría de nosotros también somos inconsistentes desde el punto de vista ético. De lo contrario, las personas honestas podrían considerar que el engaño al negociar con un cliente o un colega es totalmente aceptable. Si nos importa el valor o el daño que creamos, recordar que es probable que seamos éticos en algunos ámbitos y poco éticos en otros puede ayudarnos a identificar en qué aspectos puede ser más útil el cambio.

Piense en cómo puede influir en sus colegas con las normas que establece.

Andrew Carnegie donó el 90% de su patrimonio (unos 350 millones de dólares) para financiar una serie de instituciones, como el Carnegie Hall, la Fundación Carnegie y más de 2500 bibliotecas. Pero también tuvo una conducta avaro, ineficaz y probablemente delictiva como líder empresarial, como la destrucción del sindicato en su acería de Homestead, Pensilvania. Más recientemente, esta brecha entre lo bueno y lo malo es evidente en el comportamiento de la familia Sackler. Los Sackler han hecho grandes donaciones a galerías de arte, institutos de investigación y universidades, incluida Harvard, con el dinero ganado a través de la empresa familiar Purdue Pharma, que ganó miles de millones comercializando —y, según la mayoría de los expertos, sobrecomercializando— el analgésico recetado OxyContin. Para 2018, el OxyContin y otros opioides eran responsables de la muerte de más de 100 estadounidenses al día.

Todos deberíamos pensar en las múltiples dimensiones en las que podemos crear o destruir valor, atribuirnos el mérito cuando lo hacemos bien, pero también en detectar las oportunidades de mejora. Solemos dedicar muy poco tiempo a esta última tarea. Cuando evalúo varios aspectos de mi vida, puedo identificar muchas formas en las que he creado valor para el mundo. Sin embargo, también puedo ver dónde me habría ido mucho mejor. Mi plan es hacerlo mejor el año que viene que el año pasado. Espero que encuentre oportunidades similares en su vida.

Aumentar su impacto como líder

Los líderes pueden hacer mucho más que hacer que su propio comportamiento sea más ético. Como son responsables de las decisiones de los demás y de las suyas propias, pueden multiplicar drásticamente la cantidad de cosas buenas que hacen alentando a los demás a ser mejores. Como líder, piense en cómo puede influir en sus colegas con las normas que establece y el entorno de toma de decisiones que crea.

La gente sigue el comportamiento de los demás, especialmente de los que ocupan posiciones de poder y prestigio. Se puede esperar que los empleados de organizaciones con líderes éticos se comporten de manera más ética. Uno de mis clientes, una empresa que recibe críticas muy favorables por sus esfuerzos de responsabilidad social, creó un vídeo interno en el que aparecían cuatro ejecutivos de alto nivel, cada uno de los cuales cuenta una historia sobre cómo el jefe no respetaba las normas éticas defendidas por la empresa. El vídeo sugería que cuestionar a la autoridad es lo correcto cuando esa autoridad está destruyendo el valor social. Al establecer normas de comportamiento ético y, claramente, empoderar a los empleados para que ayuden a hacerlas cumplir, los líderes pueden afectar a cientos o incluso miles de personas más, motivándolas y permitiéndoles actuar de manera más ética.

Los líderes también pueden crear más valor moldeando el entorno en el que otros toman decisiones. En su libro Empujar, Richard Thaler y Cass Sunstein describen cómo podemos diseñar la «arquitectura» que rodea las elecciones para impulsar a la gente a tomar decisiones que creen valor. Quizás el tipo de empujón más común consista en cambiar la opción por defecto a la que se enfrentan los responsables de la toma de decisiones. UN famoso codazo fomenta la donación de órganos en algunos países europeos al inscribir automáticamente a los ciudadanos en el sistema y permitirles excluirse si lo desean. El programa aumentó la proporción de personas que aceptan ser donantes de menos del 30% a más del 80%.

Los líderes pueden desarrollar productos nuevos y rentables y hacer del mundo un lugar mejor con un empujón eficaz. Tras publicar un artículo sobre el comportamiento ético, por ejemplo, recibí un correo electrónico de un ejecutivo de seguros de una empresa emergente llamado Stuart Baserman. Su empresa, Slice, vende seguros a corto plazo a personas que dirigen negocios desde casa. Estaba buscando formas de lograr que los asegurados fueran más honestos en el proceso de reclamaciones y trabajamos juntos para dar algunos empujones.

Hemos creado un proceso en el que los demandantes utilizan un vídeo corto grabado con un teléfono para describir una reclamación. Este empujón funciona porque es mucho menos probable que la mayoría de la gente mienta en un vídeo que en la escritura. A los reclamantes también se les hacen preguntas verificables sobre una pérdida, como «¿Cuánto pagó por el objeto?» o «¿Cuánto costaría sustituirlo en Amazon.com?» —no «¿Cuánto valía?» Las preguntas específicas empujan a la gente a ser más honestas que las preguntas ambiguas. Y se pregunta a los demandantes quién más sabe de la pérdida, porque es menos probable que las personas engañen cuando otras se enteran de su corrupción. Estos empujones no solo reducen el fraude y hacen que el negocio de los seguros sea más eficiente, sino que también permiten que Slice se beneficie al ayudar a las personas a ser éticas.

CONCLUSIÓN

Todos los días nos enfrentamos a nuevos desafíos éticos, desde qué algoritmo crear para los coches autónomos hasta cómo asignar los escasos suministros médicos durante una pandemia. A medida que la tecnología crea formas increíbles de mejorar nuestras vidas, nuestra huella medioambiental pasa a ser una preocupación mayor. Muchos países tienen dificultades para actuar cuando sus líderes rechazan el pensamiento del Sistema 2 e incluso la propia verdad. Y en demasiados países, encontrar un valor colectivo ya no es un objetivo nacional. Sin embargo, todos queremos que nuestros líderes nos guíen. Espero que la Estrella Polar que he descrito lo influya como líder. Juntos podemos hacer todo lo posible para ser mejor.