Cómo darse más espacio para pensar

Vivimos en un mundo laboral obsesionado con lo que estamos nuestra investigación llamar modo de hacer— fijar metas, formar listas de tareas pendientes y marcar las cosas, afanosamente. Hablamos sin cesar de objetivos tangibles y a corto plazo que sean fáciles de medir en nuestros puestos de trabajo, y nuestros directivos nos animan tácita y explícitamente a prestarles la mayor parte, si no toda, de nuestra atención. Y sin duda, «hacer las cosas» es necesario para la supervivencia empresarial.

Sin embargo, como investigadores y asesores organizacionales, creemos que este modo de hacer se está yendo de las manos. En nuestra encuesta en curso, el 39% de los más de 1500 directivos globales, intersectoriales, intermedios y sénior afirman que no pueden hacer pausas durante el día para reflexionar sobre cómo planificar y priorizar, el 59% describe las reuniones como «apresuradas», el 37% las describe como «distraídas» y el 29% se siente incapaz de tomarse el tiempo necesario para considerar y responder a lo que dicen los demás.

Cuando operamos solo en el modo hacer, corremos el riesgo de no aprovechar los grandes desafíos y oportunidades que tenemos ante nosotros, dañar nuestras relaciones y perder la alegría que hace que la vida y el trabajo valgan la pena. Piense en sus momentos, recuerdos y realizaciones más importantes; es probable que muchos de ellos no hayan llegado en tiempos de acción incesante, sino en los espacios intermedios.

El año pasado, una de nuestras participantes en la investigación, Anne, directora sénior de una organización benéfica internacional, informó que había terminado en 2023 abrumada por el trabajo. Había estado diciendo «sí» a demasiadas solicitudes, sin darse cuenta de que estaba más allá de lo que podía atender. Su modo de hacer constante había hecho que tuviera una mecha muy corta con sus colegas y su familia. Su mediocre evaluación de desempeño indicó que necesitaba dar un paso atrás, priorizar mejor y construir mejores relaciones con las partes interesadas.

En última instancia, tanto para nuestro bienestar como para nuestro desempeño como líderes, necesitamos hacer una pausa habitual en nuestro actividad frenética. Pero, lo que es más importante, no se trata simplemente de conseguir más tiempo: pausar las llamadas para contratar un tipo diferente de atención. Nuestra investigación con cientos de empleados, gerentes y expertos durante el último año y medio ha explorado lo que llamamos modo espacioso, en la que la atención pasa a ser expansiva y pausada.

En el modo espacioso, el debería y debe del modo hacer pasan a un segundo plano. Esto nos permite ampliar nuestra visión, captar la curiosidad, encontrar lo que no se puede medir o predecir fácilmente, y observar y disfrutar de las interdependencias y las relaciones. Se hacen posibles nuevas ideas y somos capaces de abordar mejor la complejidad de nuestros perversos desafíos, y la vida y la obra recuperan su color. Por lo tanto, el modo espacioso es tan importante como el modo hacer.

Pero aun cuando lo sabemos, muchos de nosotros no nos atrevemos a hacer una pausa. Las organizaciones están tan preparadas para incentivar el modo hacer que acaban desalentando activamente el modo espacioso. Como nos dijo Paula, directora de operaciones en los Estados Unidos: «A mucha gente le da miedo hacer una pausa… ¿Quién ha recibido elogios por ir más despacio?» E incluso cuando lo intentamos, muchos de nosotros volvemos a caer en los mismos patrones. Cuando comenzó 2024, Anne trató de gestionar mejor su tiempo y tomarse descansos más frecuentes, pero cuando lo hizo, siguió reflexionando sobre su lista de tareas pendientes y terminó sintiéndose culpable.

Entonces, ¿cómo se acostumbra a hacer una pausa, sin tener aún menos tiempo para abordar su lista de tareas pendientes, perder su trabajo o arruinar su carrera? Nuestras investigaciones y experiencia sugieren las siguientes tácticas. 

Dése el permiso primero

Aunque tendemos a culpar instintivamente a los que están a cargo por dejarnos atrapados en el modo acción, a menudo somos nuestros peores capataces. Así que depende de usted empezar por abrirse de verdad al modo espacioso.

Muchos de nosotros hemos crecido en culturas que nos han inculcado la necesidad de mantenernos ocupados y que nos han recompensado según el nivel de nuestra actividad visible. Y así, vinculamos nuestra autoestima a nuestro ajetreo. Un primer paso útil para cambiar esta forma de pensar es claramente entender los beneficios del modo espacioso y los riesgos de exagerar en el modo hacer, porque si no creemos en su valor, ningún número de propósitos de Año Nuevo marcará la diferencia.

Es más, si bien podemos decir que nos apetece tiempo de inactividad y podemos pensar que hacer una pausa suena maravilloso, cuando se nos presenta la oportunidad muchos de nosotros evitamos activamente ampliar nuestra atención. Según nuestra investigación, eso se debe a que a muchos de nosotros nos preocupa lo que notaremos cuando pongamos nuestra lista de tareas pendientes. ¿Y si nos damos cuenta de que estamos haciendo cosas equivocadas? ¿O decidir que las decisiones que hemos tomado y estamos tomando son incorrectas? Puede ser más fácil seguir prestando atención a los problemas que conocemos que aventurarse en lo desconocido.

Así que, hacer una pausa requiere un acto de fe. Se necesita coraje para lograrlo, pero centrarse en los costes de no dar el salto puede ayudar. Aunque al principio Anne encontró difícil acceder al modo espacioso, se quedó con él; su determinación se fortaleció al escuchar el impacto que su ajetreo tenía en los demás.

Entrene su mente para que sea más espaciosa

En su anterior investigación, Megan ha descubierto que alrededor de 10 minutos de práctica regular de atención plena al día pueden, con el tiempo, desarrollar la capacidad de prestar atención de manera diferente. El objetivo es crear un espacio habitual entre el estímulo y la respuesta. En el modo hacer, respondemos con rapidez, a menudo impulsados por el estrés y la ansiedad. En el modo espacioso, la pausa antes de la respuesta nos permite ver varias opciones posibles y tomar decisiones más acertadas.

Una forma rápida e inmediata de generar disrupción en el modo de hacer y pasar a prestar una atención amplia es sintonizar con las sensaciones de su cuerpo. Hacer una pausa breve de unos segundos para prestar atención a lo que siente en los pies o las manos, darse cuenta del contacto de su cuerpo con la silla o explorar dónde siente la respiración más vívidamente puede ser suficiente para interrumpir el modo de hacer.

Durante nuestra investigación hablamos con Saul, el CEO de una empresa de construcción, que empezó a utilizar un escaneo corporal rápido antes de las conversaciones difíciles. El consultorio de Saul le permitía atender plenamente a la persona con la que se reunía. El modo hacer nos mantiene concentrados en lo que los demás pueden hacer por nosotros, mientras que el modo espacioso nos ayuda a atender las relaciones por sí mismas. Con el tiempo, las relaciones de Saul en el trabajo mejoraron y su necesidad de mantener conversaciones difíciles disminuyó. 

Hacerlo más seguro

Si está en una organización que está firmemente en marcha, anunciar que va a pasar parte de cada día haciendo una pausa puede no ser la mejor jugada profesional. En vez de eso, emplee lo que uno de nuestros participantes en la investigación llamó espacio de guerrilla— intentando, al menos al principio, cambiar sutilmente pequeño hábitos cambiar al modo espacioso de tal manera que no haga que su supervisor ni otras personas se pregunten lo que está haciendo.

Por ejemplo:

• Haga preguntas más importantes. Dé un paso atrás y hágase preguntas generales a usted y a los demás, como «¿Qué he aprendido sobre esta relación que pueda ayudarme a alzar la voz con habilidad?» «¿Cómo nos desafiaría el cliente si estuviera sentado con nosotros en esta reunión?» o «¿De qué no hemos hablado que nos ayude a trabajar aún mejor juntos?» Estas preguntas suelen considerarse legítimas en la cultura laboral actual y también pueden llevarlo a prestar una atención más amplia y más pensamiento crítico, y lejos de la acción automática.
• Cambie su entorno . Para una reunión, ¿qué tal un paseo y una charla? ¿Qué hay de una reunión fuera de las instalaciones? Puede acudir a sus citas pero abrirse a nuevas experiencias al mismo tiempo. Si está solo, salga, interactúe con el entorno natural o levante la mirada hacia el horizonte solo unos momentos cada hora. Por ejemplo, una de nuestras entrevistadas que trabajaba en Bombay encontraba una de las zonas verdes de la ciudad de vez en cuando, que era todo lo que necesitaba para darse una pausa refrescante en mitad de una jornada de trabajo. Un descanso rápido no despierta una atención negativa y puede ser suficiente para que cambie su forma de pensar.  
• Programar pausas. Poner pausas en su calendario —con la intención específica de prestar una atención diferente— y publicarlas como tales puede ayudar a que otros se unan. Un alto dirigente al que entrevistamos bloqueó el último martes de cada mes y lo etiquetó como «FAMT». Todo el mundo supuso que se trataba de algún tipo de reunión del equipo directivo (MT), pero en realidad significaba una versión menos educada de «No a todas las reuniones del equipo directivo». (Al final, esta persona le dijo a su gerente lo que significaba la sigla; al gerente le pareció divertidísimo y apoyó rotundamente la iniciativa). También hay otras formas de utilizar el calendario para tener tiempo para hacer pausas que pueden no hacer sonar las alarmas: programar reuniones de 45 minutos en lugar de reuniones de una hora, por ejemplo, o poner bloques de tiempo con el nombre del proyecto en el que está trabajando.

Keep Good Company

Si bien es probable que no pueda elegir a sus compañeros de trabajo, todavía puede tomar medidas para pasar más tiempo con personas y grupos que puedan ayudarlo a reflejar y ampliar sus percepciones, y menos tiempo con los que no. Aléjese de las plataformas de redes sociales que se sienten atrapadas en una sola visión del mundo, contrate con un entrenador o mentor que pueda ayudarlo a encontrar un tiempo de reflexión regular, negarse a ir a comer con el colega que culpa y se queja persistentemente, y póngase en contacto con personas que tienen puntos de vista interesantes y diferentes.

En 2020, durante el confinamiento de la COVID-19, la entrenadora Brigid Russell y el psicólogo clínico Charlie Jones comenzaron Espacios para escuchar: reuniones virtuales de poco menos de una hora que reúnen a no más de ocho personas que a menudo son desconocidas. Las reuniones tienen una estructura ligera y permiten a los participantes ponerse en contacto y escuchar con atención a los demás y junto a ellos. A menudo se experimentan de manera tan profunda para quienes asisten (como Megan puede atestiguar). Esta sencillez accesible de hacer una pausa con otras personas que nos apoyan profundamente y no nos juzgan puede llevar a dirigir nuestra atención de manera diferente.

Un llamado a la pausa

Hacer una pausa puede parecer un lujo, pero no lo es. Es un tipo de trabajo diferente y crítico, que nos permite atendernos unos a otros y al mundo que nos rodea. Y aunque muchos de nosotros estamos atrapados en sistemas que están firmemente sumidos en el ajetreo, hacer todos tienen algún nivel de agencia para hacer una pausa. Esa pausa podría incluso dar permiso a otros a hacer lo mismo, lo que es, en nuestra opinión, un acto de liderazgo cada vez más crítico.