Tenga cuidado con la cultura del ajetreo

En mi libro de 2019, El poder del ser humano, Cuento una anécdota sobre un hombre que emigró a los Estados Unidos y pronto se dio cuenta de que la palabra «ocupado» significaba «bueno» porque cuando preguntaba a la gente: «¿Cómo está?» A menudo respondían: «Ocupados». Nora Rosendahl, directora de operaciones de la firma de entrenamiento de rendimiento Hintsa, descubrió lo mismo cuando llevó a cabo un pequeño experimento social al documentar las respuestas a la pregunta «¿Cómo está?» en el transcurso de una semana. Según su recuento, casi ocho de cada 10 personas dijeron: «Ocupadas».

Las investigaciones académicas sugieren que nuestros días están cada vez más repletos. Un análisis de las cartas navideñas indica que las referencias a «horarios locos» han aumentado drásticamente desde la década de 1960, por ejemplo. Y un análisis de los datos de Gallup realizado por Ashley Whillans, de la Escuela de Negocios de Harvard, reveló que el porcentaje de estadounidenses empleados que declaran que «nunca han tenido suficiente tiempo» pasó del 70% en 2011 al 80% en 2018.

Las razones del aumento de la «pobreza temporal» (como la han denominado los científicos sociales) son numerosas y matizadas, pero las culturas empresariales que valoran el ajetreo son, al menos en parte, las culpables y, en teoría, también deberían ser fáciles de corregir. En pocas palabras, el ajetreo se ha convertido en un símbolo de estatus. Investigar dirigida por Silvia Bellezza, profesora de marketing de Columbia, muestra que las personas perciben que las personas que están ocupadas —y que utilizan productos que indican que están ocupadas (como unos auriculares Bluetooth para realizar múltiples tareas) — son importantes e impresionantes. Además, recientemente publicado estudia dirigidos por el psicólogo Jared Celniker han descubierto que en los Estados Unidos, Francia y Corea del Sur, la gente considera que quienes se esfuerzan mucho son «moralmente admirables», independientemente de su rendimiento. Se trata de un cambio marcado con respecto a épocas pasadas. Como señala el sociólogo Jonathan Gershuny: «El trabajo, no el ocio, es ahora el indicador del estatus social dominante». O como dice Gordon Gekko de manera más prosaica en la película Wall Street, «La comida es para los débiles».

Pero en lo que respecta a la vida empresarial, el ajetreo no es una virtud y ya es hora de que las organizaciones dejen de leonizarlo. Evaluar a los empleados en función de lo ocupados que están es una mala manera de identificar el talento más creativo y productivo. Sin embargo, muchas firmas solo recompensan y promocionan a las personas que demuestran lo «duro» que trabajan. El efecto en las empresas y sus empleados es significativo. Las investigaciones indican que cuando las organizaciones sobrecargan a los empleados, basan sus incentivos principalmente en la cantidad de tiempo que trabajan y supervisan excesivamente sus actividades, la productividad y la eficiencia realmente disminuyen. El agotamiento de los empleados puede aumentar la rotación, con un coste considerable para el desempeño financiero de las empresas. Incluso si los empleados no se van, el ajetreo perjudica los resultados al reducir la participación del personal y aumentar el absentismo. También perjudica la salud de los trabajadores: una Organización Mundial de la Salud en 2021 informe demostró que el exceso de trabajo puede aumentar el riesgo de un derrame cerebral, una enfermedad cardíaca y, en última instancia, la muerte. Por el contrario, las investigaciones sugieren que reducir las horas de trabajo a niveles manejables puede mejorar la productividad.

El ajetreo se ha convertido en un símbolo de estatus. La gente también considera que quienes hacen un gran esfuerzo son «moralmente admirables», independientemente de su producción.

Tengo la impresión de que los gerentes ahora están más dispuestos a reconsiderar el valor del ajetreo que en mucho tiempo. Un mercado laboral ajustado que ha aumentado el poder de negociación de los empleados sobrecargados es un factor en este sentido, pero la pandemia ha cambiado el espíritu empresarial, ya que el tiempo fuera de las oficinas ha llevado a personas de todos los niveles a reevaluar su relación con sus trabajos. El año pasado, un TikTok publicar sobre «dejar de fumar silenciosamente» —cuando los empleados se niegan a trabajar más allá de las tareas y horarios prescritos— se hizo viral y se convirtió en objeto de un frenesí mediático. Sin duda, hay algo en el aire.

Basándome en investigaciones académicas que otras personas y yo hemos realizado y en mi experiencia asesorando a empresas que buscan formas humanas y productivas de ayudar a los empleados a gestionar su tiempo, he descubierto varias razones por las que la obsesión por el trabajo persiste incluso en la economía del conocimiento actual. También he identificado soluciones prácticas para las empresas que intentan salir de este patrón generalizado pero destructivo.

Por qué veneramos el ajetreo

Una de las canónicas de la psicología social hallazgos es que cuanto más se esfuerza la gente para lograr algo, más lo valoran. Conocida como «justificación del esfuerzo», esta tendencia surge incluso cuando una tarea no tiene sentido. Y cuanto más exigente es el esfuerzo, más compromiso sienten las personas. Los nuevos empleados que se ven obligados a trabajar muchas horas en un turno de noche, por ejemplo, podrían convencerse a sí mismos, Si me esfuerzo tanto, realmente debo querer estar aquí. El problema es que mientras seguimos justificando el esfuerzo, no nos damos cuenta de que el agotamiento se nos acerca sigilosamente.

Una vez que se establece una cultura del ajetreo, tiende a persistir sin respuesta. En un influyente 1988 artículo, los estudiosos de gestión Blake Ashforth y Yitzhak Fried escribieron que gran parte del comportamiento organizacional es absurdo. Los trabajadores de producción «pasan automáticamente», los empleados siguen las normas y procedimientos establecidos sin cuestionar su eficacia, y los gerentes contratan y ascienden basándose en señales superficiales y primeras impresiones. De hecho, gran parte de lo que los directivos creen que es el conocimiento y la cultura institucionales son en realidad malos hábitos.

Dru Armstrong, un director ejecutivo experimentado para el que he realizado algunos trabajos de consultoría y que ahora dirige la empresa de tecnología financiera AffiniPay, ha observado que a veces «el ajetreo se convierte en el tejido de las organizaciones». En otras palabras, se integra en las actividades del día a día a menos que los líderes puedan eliminarlo explícitamente mediante un plan estratégico. «A falta de prioridades estratégicas muy claras, las personas crean cantidades infinitas de trabajo en función de lo que creen que importa», explica. «Dirá: ‘Necesito que se centre en esta prioridad’, ‘Necesito que cambie el precio’ o ‘Tenemos que ir a comprar una empresa o asociarnos con una nueva organización’. Y todo el mundo dice: «Bueno, no puedo, estoy demasiado ocupado». Y luego dice: «¿Ocupado haciendo qué?»

Cuando las organizaciones fomentan el ajetreo, los empleados rara vez se resisten. Esto se debe a que, aunque reconozcan las desventajas de los esfuerzos improductivos a largo plazo, en el momento deploran la ociosidad. En una famosa experimento, el psicólogo Timothy Wilson y sus colegas descubrieron que el 67% de los hombres y el 25% de las mujeres optaban por pulsar un botón para recibir una descarga eléctrica en lugar de quedarse quietos con sus propios pensamientos en un laboratorio. Antes de entrar en la sala, los participantes habían dicho que pagarían dinero para evitar una descarga eléctrica, pero una vez se quedaron solos, la inactividad pasó a ser demasiado difícil de soportar y la gente trató de llenar el vacío.

El fotógrafo Pelle Cass utiliza cientos de fotografías para crear divertidas imágenes compuestas.

Otros trabajos sobre» aversión a la ociosidad», dirigida por el profesor de ciencias del comportamiento Christopher Hsee, muestra que las personas optan por hacer algo que las mantenga ocupadas (como desmontar y volver a montar una pulsera) en lugar de esperar 15 minutos sin hacer nada, siempre y cuando puedan generar la razón más vagamente justificable.

Ni siquiera una pandemia que cambiara la época podría librarse de esta aversión a la ociosidad. Si bien a los gerentes les preocupaba que las nuevas condiciones de trabajo desde casa provocadas por la COVID-19 hicieran que los empleados perdieran tiempo, de hecho, los empleados remotos en los Estados Unidos trabajaban más horas en los primeros meses de la pandemia, incluso cuando la economía se desaceleró. Por desgracia, su deseo de mantenerse ocupados puede haberles hecho generar trabajo innecesario y alargar el tiempo necesario para completar las tareas existentes, lo que ha exacerbado su agotamiento.

Una última razón por la que las organizaciones valoran la actividad es porque sus clientes sí. En muchos casos, los clientes equiparan el esfuerzo con la valía. En una sencilla demostración de este fenómeno, los experimentadores demostraron que a los participantes les gustaban más varios objetos (como un poema, un cuadro y una armadura) y los valoraban más en calidad y valor cuando pensaban que se había esforzado más en producirlos. Una investigación del profesor de operaciones del HBS, Ryan Buell, descubrió que los clientes de la cafetería declaraban más satisfechos con el servicio cuando les preparaban un sándwich delante de ellos (cuando podían observar el trabajo que implicaba) que cuando les entregaban un sándwich idéntico. Como un capataz que le dice a su tripulación que «cuide bien» porque se acerca un cliente, los jefes a veces mantienen ocupados a sus empleados porque parece que eso es lo que quieren sus clientes.

Cómo invertir el rumbo

¿Qué pueden hacer las organizaciones para combatir la lacra? Creo que cinco enfoques pueden ayudarlos a superar la obsesión por el ajetreo.

Recompense la producción, no solo la actividad.

Como dice el viejo refrán, obtiene lo que paga. Así que, como era de esperar, pagar a la gente por su esfuerzo puede llevar a más esfuerzo que a una mayor productividad. Reciente investigación dirigida por el profesor de contabilidad de la Universidad de Texas Eric Chan, muestra que cuando los trabajadores tienen diferentes habilidades naturales en una tarea colaborativa (en este caso, resolver acertijos de anagramas) y solo se les paga por el tiempo que dedican a ello, terminan trabajando más pero con menos intensidad (haciendo menos), en parte porque perciben que los incentivos son injustos. Incluso cuando estos enfoques de incentivos están bien establecidos, su eficacia es insignificante. Un clásico estudiar de la profesión legal dirigida por Renée Landers, de la Universidad de Suffolk, por ejemplo, demuestra que la tendencia de los bufetes de abogados a ascender a los asociados que tienen más horas facturables conduce a una mentalidad de carrera de ratas y hace que los abogados trabajen demasiadas horas y sean ineficientes.

Pasar a una remuneración basada en el desempeño puede mejorar la productividad de los trabajadores, pero conlleva sus propios riesgos. El economista Edward Lazear descubrió que cuando la empresa de reparación de vidrios de automóviles Safelite pasó del pago por hora al pago en función del número de parabrisas instalados, la productividad media de los trabajadores aumentó un 44%. Por supuesto, no se debe recompensar a los empleados únicamente por su producción, ya que eso puede fomentar el exceso de trabajo y el agotamiento si la gente se dedica demasiado a perseguir recompensas. Los incentivos centrados únicamente en la producción también pueden impedir la innovación, que a menudo requiere fallos y fracasos «ineficientes». Lo ideal es que los programas de compensación combinen incentivos basados tanto en los insumos (para fomentar la asunción de riesgos y la innovación) como en los resultados (para maximizar la productividad general). Mientras tanto, recompensar a los trabajadores, al menos en parte, por la calidad de sus resultados transmitirá el mensaje de que no se valora solo el ajetreo.

Evalúe si su organización genera mucho trabajo y elimina el trabajo de poco valor.

El informático Cal Newport tiene detallado qué importante es para las empresas permitir lo que él llama «trabajo profundo» o una atención sostenida a las tareas cognitivamente exigentes. Por desgracia, muchos lugares de trabajo bombardean a los empleados con trabajos poco profundos (entrada de datos, reuniones no esenciales, presentación de informes de gastos, etc.), lo que interfiere con su capacidad de realizar un trabajo profundo. De hecho, una gran cantidad de investigaciones muestran que multitarea reduce la productividad hasta un 40%. Como hacer múltiples tareas parece más productivo que hacer una sola cosa, es fácil pasar por alto la acumulación de «costes de cambio» (cambio de una tarea a otra). Para superar realmente la epidemia de actividad, las organizaciones deberían realizar auditorías para comprobar si el trabajo realmente compromete a los empleados, en lugar de simplemente mantenerlos al día.

Cuanto más se dedique el cerebro a una tarea específica (incluso a las tareas ocupadas), menos podrá trascender el aquí y el ahora.

¿Cómo puede hacer esas auditorías? Empiece por hacer una encuesta a los empleados y pedirles que enumeren todas las actividades que realizan semanalmente y que califiquen en una escala de cinco puntos qué tan exigente es cada tarea desde el punto de vista cognitivo, qué concentración implica y cuánto entrenamiento requiere. Una vez identificadas las tareas superficiales (las que obtienen una puntuación baja en estas métricas), los gerentes pueden determinar si las eliminan o las sustituyen por algo más eficiente. Tras realizar este tipo de autoevaluaciones, algunas empresas, como MT Online, una bolsa de préstamos y seguros personales, y Treehouse, una empresa de tecnología, han optado por eliminar el correo electrónico y pasar a plataformas de comunicación más personalizadas, y han informado de un aumento de la productividad. Otras empresas, como el estudio digital TheSoul Publishing, aumentaron su eficiencia al introducir una política de «no celebrar reuniones». Yo mismo decidí eliminar las llamadas de teléfono, que interrumpen mi trabajo profundo porque siento que no puedo responder a ellas según mi propio horario.

Sin embargo, antes de eliminar las tareas superficiales, es importante tener en cuenta lo que la organización y sus empleados creen que es factible. Cuando hablé hace poco con una empresa de electrónica holandesa sobre estas estrategias, un empleado dijo: «Esta política de no llamar me parece ridícula». Puede ser que esta persona confiara en el teléfono para una comunicación rápida y sincrónica o que las llamadas telefónicas fueran solo una parte importante de la cultura de esa empresa.

Obligar a la gente a abandonar el reloj.

Así como los gerentes se preocuparon erróneamente de que los empleados aprovecharan el trabajo a distancia durante la pandemia, muchas empresas temen que los empleados abusen de las generosas políticas de licencias. Cuando di una conferencia a líderes empresariales sobre los beneficios motivacionales del tiempo libre y mencioné que algunas empresas ofrecen días de vacaciones ilimitados, un ejecutivo dijo que si su empresa lo hacía, la gente se tomaría unas vacaciones y no regresaría nunca. En realidad, las empresas más generosas (y las personas que han trabajado para ellas) saben que los empleados que tienen un número ilimitado vacaciones a menudo terminan tomándose menos tiempo libre. Encuestas repetidas veces mostrar que más de la mitad de los trabajadores estadounidenses no utilizan todos sus días de vacaciones pagados y la mayoría trabaja en vacaciones. Los estudios también muestran que una mayoría significativa de los empleados revisan el correo electrónico del trabajo fuera del horario laboral, lo que ha llevado a los gobiernos de Francia, España y Portugal a aprobar leyes que obligan a las organizaciones a permitir a los empleados desconectarse de las comunicaciones del trabajo fuera del horario laboral.

Sin embargo, estas políticas no deberían recaer en los gobiernos y, afortunadamente, algunas empresas se han dado cuenta de la ventaja de obligar a sus empleados a dejar el trabajo (o al menos de empujarlos a trabajar menos). Varias organizaciones, como la empresa de bienestar para mascotas Honest Paws, la empresa de álbumes de fotos Chatbooks y la firma de estrategias de marketing de aerolíneas SimpliFlying, han implementado con éxito políticas de tiempo libre obligatorio. Otros, como la empresa de software FullContact, incentivan cierto tiempo libre pagando a la gente para que se vaya de vacaciones y estipulando que si los empleados abren un correo electrónico del trabajo, deben devolver su estipendio de vacaciones. En 2014, el fabricante de automóviles alemán Daimler (ahora Mercedes-Benz) permitió a los empleados utilizar un programa de correo electrónico fuera de la oficina que borraba automáticamente todos los correos electrónicos que recibían durante las vacaciones, informando a los remitentes de que sus correos electrónicos habían sido eliminados y de que podían contactar con otra persona en caso de emergencia. Estas políticas indican que la empresa valora el bienestar de los empleados por encima del mero ajetreo.

Pelle Cass

Uno de los descubrimientos más interesantes de la neurociencia de los últimos 20 años apunta a otra buena razón para obligar a los empleados a desconectarse. Los investigadores descubrieron que la actividad en la red de regiones del cerebro que participan en tareas que exigen atención (conocida como «red de tareas positivas») tiende a correlacionarse negativamente con la actividad en la red de regiones del cerebro que participan en el pensamiento más allá del presente (conocida como la «red por defecto» por su tendencia a estar activa, de forma predeterminada, durante los momentos de descanso). Esto significa que cuanto más se dedique el cerebro a una tarea específica (incluso a las tareas ocupadas), menos podrá trascender el aquí y el ahora. Mis investigaciones han demostrado que esa trascendencia está relacionada con la búsqueda del sentido de la vida, la experiencia creativa e incluso el comportamiento prosocial. Si quiere que sus empleados prosperen de verdad, tiene que dejar tiempo para que sus mentes divaguen.

Modele el comportamiento correcto.

El mensaje de que las empresas valoran el bienestar por encima del ajetreo solo resonará en los empleados si ven que sus jefes también se toman tiempo libre. Los líderes más audaces no son los que queman el petróleo a medianoche, sino las personas que marcan la norma haciendo una pausa. De hecho, cuando los directivos demuestran que su propio ajetreo no es un requisito previo para el éxito (teniendo cuidado, por supuesto, de no dejar caer su carga de trabajo en los subordinados cuando terminan el tiempo), es más probable que los empleados se lo crean.

Las normas sobre el comportamiento de los directores ejecutivos están cambiando. Mark Zuckerberg, por ejemplo, decidió tomarse dos meses de licencia de paternidad mientras dirigía Meta. Todd McKinnon, el CEO de la empresa de software Okta, dio el ejemplo no solo al pedir a sus empleados que compartieran sus planes de vacaciones, sino también al hablarles de sus próximas vacaciones en el valle de Napa. Más de mil empleados le enviaron correos electrónicos con sus planes de tiempo libre.

También me he beneficiado personalmente cuando un líder establece normas en torno al equilibrio entre la vida laboral y personal. En el posgrado me di cuenta de que mi mentor académico siempre llegaba a la oficina antes que yo y siempre se quedaba después de que me fuera, lo que sugería implícitamente que el trabajo académico debía hacerse a todas horas. Sin embargo, un día me dijo que cuando estaba en el posgrado, si se encontraba distraído o desmotivado, salía de la oficina a mitad del día y salía a correr. El simple hecho de escuchar esto de alguien a quien admiraba (y que era el que más trabajaba que conocía) me ayudó a darme cuenta de que desconectarse del trabajo no solo era aceptable sino fundamental y que ayudaría a mi carrera académica.

Incorpore Slack en el sistema.

Más allá de los factores psicológicos, las principales causas del ajetreo son las limitaciones de tiempo y recursos. Cuando los sistemas hospitalarios se enfrentan a recortes presupuestarios, los eventos agudos como la pandemia de la COVID-19 sobrecargan al personal médico, aumentan los tiempos de espera e incluso contribuyen a la muerte innecesaria de personas que necesitan cuidados de urgencia. Cuando las cadenas de suministro se interrumpen, las empresas se empantanan en gestionar las quejas de los clientes, gestionar la fluctuación de los precios y encontrar formas alternativas de entregar los productos.

Como el empresario en serie Lo pone Seth Godin, «Los sistemas con holgura son más resilientes».

¿Qué aspecto tiene Slack? En su trabajo, el profesor de ingeniería Riccardo Patriarca y otros describen varios tipos de sistemas, entre ellos: (1) Recursos mejorados, es decir, más tiempo, dinero, espacio, personas y equipos. (2) Reasignación de los recursos existentes, por ejemplo, la conversión de los centros de convenciones en hospitales durante la pandemia. (3) Márgenes de maniobra: fomentar la capacidad de desviarse de los procedimientos operativos estándar, como cuando un comandante de incidentes en un El equipo de bomberos utiliza un nuevo método sobre la marcha. (4) El despido humano: hacer que las personas dupliquen el trabajo de otras, a menudo con una persona controlando a la otra (con un asesor técnico por turnos que trabaje junto al equipo operativo de una central nuclear).

Para muchos, estas estrategias pueden parecer caras, si no francamente derrochadoras. (¿Por qué contratar a alguien para que haga el mismo trabajo que otra persona?) Sin embargo, la holgura es esencial cuando se gestiona una crisis e incluso cuando se trata de mantener gestionable la carga de trabajo diaria de todos. Aumentar los recursos siempre será caro, pero perder buenos empleados o clientes leales a causa de un entorno de trabajo oneroso y demasiado ocupado o de un servicio lento será, en última instancia, más caro.

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El famoso entrenador de baloncesto de la UCLA, John Wooden, dijo una vez: «Nunca confundas la actividad con el logro». Sin embargo, las empresas siguen cayendo en esa trampa, a pesar de las considerables pruebas de que aumentar el trabajo no conduce necesariamente a aumento de la productividad. Dado que la cultura empresarial imperante sigue recompensando el ajetreo, puede resultar tentador dejarse llevar por la corriente en lugar de luchar por reformar las estructuras de incentivos que no funcionan. Sin embargo, hacerlo no solo sería imprudente sino muy posiblemente mortal. Las investigaciones muestran que, desde la década de 1990, los empleados trabajan cada vez más y con plazos más ajustados y condiciones más estresantes, ya que intentan dominar habilidades adicionales para superar a los robots que buscan su trabajo y los dispositivos digitales los atrapan en un lugar de trabajo las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Esto ha repercutido significativamente en la salud mental y salud física. Las empresas y los líderes deben dar un paso adelante para oponerse a la epidemia de actividad y poder empezar a crear no solo organizaciones más sostenibles, sino también puestos de trabajo más sostenibles.